范文一:案例分析题(战略性计划部分)
案例分析题(战略性计划部分)
案例一 企业多元化冒进小心“连环雷”
条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董 事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言, “做什么,不做什么显得更加难以把握。然而周玉成 给出的答案是:战略第一 ! 作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为” 的道理。
对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理 ? 如何识别多元化的 机遇与诱惑 ? 周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶 效应” ,一招失误,满盘皆输。
1.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”
目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出, 导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中 占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。 1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国 民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面, 服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到 2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始 终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军” 。在认真分析上述现象的根源后,周玉成 认为, 最大的问题还在于企业战略选择的错误, 不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。 出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。
扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦 身”行动。为了有效重组,华源集团提出“三大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医 药领域选择了 27个品种进行重点经营, 其余的品种则退出生产。 很多人不理解这一改革, 为什么要把一些 看似还不错的产品“砍”掉 ? 周玉成给出了简单回答:集中优势资源。事实上,经过重组,华源旗下的 医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩,快速成长的势头得以延续。
2. “连环雷”的隐患
从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下 90起。很长一段时间,并购、重 组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端 倪。因为国有企业在上市过程中,一般会拆分子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张, 从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股 权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷” ,一旦其中 的某个引爆,带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉 成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关 注两头,即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作,而对于制造部分,则采取小规模的生产与 外包。华源集团在组织结构调整中,也正以杜邦为榜样,以纵向压缩、横向收缩的原则,成立了若干事业 部,促使组织结构走向扁平化。
虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定,但周玉成认为,企业至少应该勇于尝试,敢于 改变。 “对于高速成长的企业,保守必死无疑,多元化发展则要有所为、有所不为。 ”这位曾被评为“ 2004年度战略家”的企业家如是说。
资料来源 《企业多元化冒进小心“连环雷” 》 , www . sinoceo . com . cn /qygl /,
2007— 01— 22。
问题:
1.华源集团的“瘦身运动”是采取的 ( ) 。
A .多元化战略 B .一体化战略 c .紧缩型战略 D .集中化战略
2.为什么周玉成认为多元化发展战略要“有所为、有所不为”呢 ?
案例二 战略:适时对路步步先
上海宝冶建设有限公司 (原宝钢冶金建设公司,以下简称宝冶 ) 是一个在宝钢工程建设中发展起来的大 型联合建筑施工总承包企业,现已连续 14年位居全国同行业之首,连续 9年被评为上海市建筑企业 50强 第一名。这几年经济增长和员工收入达到年均两位数增幅。最近,宝冶双喜临门:获 2005年上海建筑企业 50强第一名“十连冠” ;同时,在获得国家冶炼工程施工总承包特级资质后,又获得房屋建筑总承包特级 资质。
在成绩的背后,宝冶也遇到了发展的瓶颈、前进的障碍、向上的困惑。最主要的是企业在宝钢大规模 工程建设完成后,也就是新旧世纪交替期间,企业由原来计划经济的供应市场,转向市场经济的“营销” 市场,同时也转向价值导向新变化的战略管理创新市场。在这个市场上,企业的寿命越来越短,企业要在 良好的势头上继续向前更是难上加难。宝冶能不能继续承接发展辉煌,面临巨大挑战。
宝冶经过战略形势分析,发现建筑工程不同于普通生产产品,生产可以有流水线,客户要求变化有规 律,而建筑行业不可预见因素多,变化剧烈。尤其是市场宏观经济调整直接影响建筑企业,客户要求变化、 新技术出现也同样影响建筑企业生产运营。更重要的是建筑业在我国的产业集中度最低,只有 4. 4%,而 从业人员增长高出全国从业人员平均增长速度 50%还多,施工力量远大于施工需求,全行业产值利润率经 常不足 2%,是过度竞争最严重的行业,从而导致建筑企业生存困难,发展更困难。
为此,宝冶针对企业独特的优势,如资质等级高、市场信誉好,装备先进、技术手段多,人才集中、 员工素质高,现金流量充沛、财务状况好等特点,从增强企业核心竞争力出发,制定了企业发展的 5大战 略,即品牌化发展战略、科技创新战略、文化提升战略、差异化战略、资源优化整合战略。通过这 5大战 略,宝冶的发展已见成效,与 2000年相比,企业产值翻番、利润翻番,员工人均收入增长 96%,增幅接 近 1倍;企业的核心竞争力也得到了提升,企业真正进入战略创新的时代。
尝到了战略管理甜头的宝冶目前又制定了新的战略发展目标,即在五年内成为国内一流、国际著名的 建设施工总承包企业,达到产值再翻番、利润再翻番、员工收入再翻番的目标。为此,宝冶还将实施产权 结构调整战略、组织结构调整战略、资源整合优化配置战略及管理创新战略、品牌化发展战略。宝冶知道, 当今市场赢在战略,赢在管理。
资料来源程志广:《战略:适时对路步步先》 , finance . sina . tom . cn /leadership, /,
2006一 12一 05。
问题:
1.宝冶能够在激烈的市场环境下得到发展的关键是什么 ?
2.结合上面宝冶的案例,你认为企业在制定发展战略时要考虑哪些因素 ?
案例三 馅饼与陷阱的博弈
双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业,两家企业有很多相似的地方:同样曾经是国务院确定 的全国 520家重点企业,同是中国名牌,同是地处中原,同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相 似之处的企业,却走向了完全不同的结局。 1987年 8月,第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从 此,春都引领中国火腿肠产业从无到有,市场占有率曾经一度高达。 70%,资产达到 29亿元。 6年后才有 了“双汇”品牌的出现。 1993年 3月,春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券 交易所挂牌上市。双汇集团于 1998年在深圳上市。上市注册资本 34 237万元。就是这样同为上市公司的 两家河南肉类加工企业,春都却黯然退市,结束了昔日的辉煌,而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。 春都集团的前身是始建于 1958年的洛阳肉联厂, 在计划经济体制下, 单纯从事生猪屠宰储藏业务, 经 营状况平平淡淡几十年。 1986年,春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线,发展高温肉制品生产加工 业务,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益。到 20世纪 90年代初,春都集团成为收入超 10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。 “春 都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标,几乎成为中国火腿肠的代名词。后来,在国内 企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下,春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等 多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等 17家
扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材 加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。然而,这个神速扩张不但没有为春都集团带来收 益,反而使企业背上了沉重的包袱,从此,春都集团踏上了不归路。
而同样是肉类加工企业的双汇集团,在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张,双汇集团紧紧围 绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联 系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看,它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集 团共同投资 2 400万元人民币,兴建了大型养猪场,并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌” ;上海 APEC 会议 期间,上海市指定的 29家四星级以上饭店,采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌;另据资料显示, 2000年双 汇集团完成销售 72亿元,已迈进世界肉类前三强, 2001年的销售收入突破 80亿元。
资料来源《企业改革与管理》 , 2006(3)。
问题:
1.春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,属于下述哪一种战略 形式 ?( )
A .一体化战略 B .相关多元化战略 C .非相关多元化战略 D .集中化战略
2.春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略 ? 这两种发展战略各有什么特征 ?
3.春都集团在战略选择上出现了失误,能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗 ? 请你用实例论 证你的观点。
案例四 格兰仕的“价格战”
格兰仕号称微波炉行业的 “价格杀手” 。 格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格 战。格兰仕在 1996年 8月和 1997年 10月分别进行了两次大规模的降价活动,每次降价幅度都达 40%, 使微波炉行业产生两次大的地震。最初,许多大企业都没有反应过来,以为是格兰仕降价出货退出竞争。 但等这些企业反应过来时,格兰仕已经掌握了市场的主动权,并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加 指责,但整个微波炉的市场价格都迅速地降到 l 000元左右。如果仔细分析一下,就会发现,格兰仕在这个 方面所进行的并不是单纯的“价格战” 。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损” ,格兰 仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下,降低成本的最有效的手段就是 扩大规模,用规模去降低成本,然后用低成本去进一步扩大规模,形成一个良性循环。格兰仕扩大规模 的战略起点是“创造”消费市场,让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费,使整个消费群体 一下扩大了千百倍,然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系,形成自己的成本优势,使产品的成 本大规模降低,因此产品的价格可以远远低于同行的价格,从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。 格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业,其重要的原材料和元器件采 购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降,加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看, 1万~ 10万台之间规模经济最为明显,从销售角度来看, 100万台以上规模效益则更显著。一是单位产品分摊的 分销费用少了,二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动,三是消费者一旦认同一个产品,就容易产 生链式反应。
资料来源《改革与战略》 , 2005(1)。
问题:
根据上面的案例, 你认为格兰仕在 1996年 8月和 1997年 10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种 战略形式 ? 企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势 ?
案例五 巧取芳心
在 20世纪 80年代初,耐克公司发现,在公司每年 30亿美元的销售额中,女顾客的销售额只占 15%。 于是,公司总经理托马斯·克拉克决心向女性市场发起挑战,打算到 1995年使这一数字增长 1倍。公司营 销部门认识到, 要扩大妇女市场, 必须管理学习题与案例有一种不同的销售方法。 “一家销售女式运动装的 商店需要有一间更衣室, 而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。 ” 女装销售经理苏珊·斯库 诺弗发现了这一点。为此,耐克公司专门组织起一支销售队伍,直接与零售商合作,以便找出
增加女装销售量所需的改进。
这其中,最成功的做法是利用广告向妇女们的芳心发动攻势。通过调查,营销人员发现,妇女如果观 看每星期一晚的橄榄球赛现场直播,一定会留心迈克尔·乔丹足登耐克牌充气运动鞋的英姿。大多数妇女 并非对某位运动员的成就感兴趣,她们崇拜的是那些能把这一切融入她们生活的人,而这正是耐克要在广 告中所力图表现的。于是耐克一则“精品”牌旅游鞋的广告这样揭示到:“你并非女神,可能永远不会成为 一位女神。但这并不意味着,由于你是凡人,我们就不该拜倒在你的脚下。 ”广告下方还附有免费长途电话 号码供顾客使用, 如果她们想更多地了解如何购买产品的话, 可以拨打该电话。 发布广告几个月的时间里, 耐克公司就接到了 10万多个电话。 并非所有电话都与产品有关, 一些妇女只是对广告词产生了共鸣, 因此 希望得到一份副本挂在办公室里,或送给她的女儿。
资料来源《企业改革与管理》 , 2004(1)。
问题:
1.耐克公司针对女性的广告是属于公司 ( ) 。
A .公司层战略 B .事业部层战略 c .职能层战略
2.耐克针对女性市场占有率低的特点,决定向女性市场发起挑战,这暗示着 ( ) 。
A .耐克公司将要采用市场开发策略 B .耐克公司将要采用市场渗透策略
C .耐克公司将要采用产品开发策略 D .耐克公司的原有策略不会发生变化
范文二:战略性计划与计划实施案例分析(DOC 33页 )
引导案例
松下电气公司的战略
在几十年里,RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司所统治着美国的电视机市场。如今,这些公司的电视机产品全都销声匿迹了,取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下电气工业公司还推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌。它已经成为当今全球最大的电子企业,其产品从阴极射线管到飞行通信系统,被列为世界第十二位。松下公司于1990年11月又出巨资60多亿美元,而买下了MCA公司——环球制片公司(UniversalStudios)的母公司。
松下幸之助在第二次世界大战后建立的一个公司,就是松下公司。在20世纪50年代初期,松下公司确立了控制美国电视机市场的目标,并与其他日本电视机制造商一起将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里,松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的长期的计划,松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理人员将公司看做长盛不衰的企业。实际上,公司已经制定了250年的规划。而日本的松下电气工业公司就是这样一种公司,它试图不给竞争对手留下任何的可乘之机。
海尔战略
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示,海尔在世界白色家电品牌中排名第一,全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时,海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率,在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域,海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年上半年,海尔累计申请专利9258项,其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上,海尔已参与19项国际标准的制定,其中5项国际标准已经发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订,其中172项已经发布,并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中,海尔探索实施的“日事日毕,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库,其中,“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库,海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进,海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程,打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命,意味着 ―新顾客时代‖的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求。海尔已经启动―创造资源、美誉全球‖的企业精神和―人单合一、速决速胜‖的工作作风,通过无边界的团队整合全球化的资源,创出中国人自己的世界名牌~
2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌~
发展战略
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
国际化战略阶段(1998年—2005年)
特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年— )
特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是本土化创造自己的品牌。
? 第一节 战略愿景和使命陈述
? 第二节 战略环境分析
? 第三节 战略性计划选择
? 第四节 计划的组织实施
反馈
远景和 业绩度 使命陈述 量与评价 环境分析 战略选择 战术选择 配置资源
战略性计划 作战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
第一节 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么,”应该生动活泼、言简意赅、易于记诵,且富有意义和鼓舞性。
内容包括两部分:核心意识形态(核心价值观、核心目标)、远大愿景(10,30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述)
一、核心价值观(Core Values)
1、它们是组织持久的和本质的原则
2、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由,随趋势和时尚的变化而变化,甚至也不随市场状况的变化而变化
Merck公司
– 诚实与正直
– 共同的社会责任
– 基于科学的创新,而不是模仿
– 公司各项工作的绝对优势
– 利润,但是利润应来自有益于人类的工作
? Sony公司
– 弘扬日本文化,提高国家地位
– 作为开拓者,不模仿别人,努力做看似不可能的事情
– 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
? Walt Disney公司
– 不许悲观失望
– 弘扬和宣传健康向上的美国文化
– 创新,梦想,想象
– 对工作充满热情,细致入微,持之以恒
– 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、 核心目标(Core Purpose)
1、是企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司战略 2、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力,它不仅描述公司的产出或目标顾客,
而且表达了公司的灵魂
? Merck公司
– 我们的工作是维持和改善人类的生活
? Sony公司
– 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣
? Walt Disney公司
– 给千百万人带来快乐
三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)
1、有强大的吸引力
2、非常明确,能够使人受到鼓舞
3、一目了然,几乎不用任何解释
10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
? Merck公司
– 进行大规模的研究与发展工作,开发新产品,成为世界杰出的制药公司
? Sony公司
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司;制造一种袖珍
晶体管收音机(1950年代)
? Walt Disney公司
– 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象,而不是根据工业标准(1960) 四、生动逼真的描述(vivid description)
– 如果把战略比作是硬件,那么远景描述则是软件,是组织的梦 表7-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态(core ideology) 远景展望(envisioned future)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标(10-to-30-year
– 弘扬日本文化,提BHAG)
高国家地位 – 成为改变日本产品质量低劣的
– 作为开拓者,不模世界形象的最著名的公司
仿别人,努力做看– 制造一种袖珍晶体管收音机
似不可能的事情
– 尊重和鼓励每个
人的才能和创造
力
核心目标(core purpose) 生动逼真的描述(vivid description)
– 享受有益于公众– 我们将生产遍及全球的产
的技术革新和技品……我们要成为进入美国市
术应用所带来的场并在那里直接销售的第一个
真正乐趣 日本公司……我们要由创新获
取成功,比如晶体管收音机……
从现在起的50年,我们的品牌
要在世界范围内家喻户晓……
并且创新与质量能与最富创新
精神的公司相媲美……―日本制
造‖将意味着品质优良,而非质
量低劣
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境
, 概念:在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
, 内容:政治、社会、经济、技术、自然五个方面 二、行业环境
, 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
, 美国学者波特(michael E.Porter)提出了著名的五力模型 1、一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 2、这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力
3、一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位,从而最有效地抗击
五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化
潜在
入侵者
新进入者的威胁
行业环境
行业竞争对手
买方讨价供方讨价供应商买方还价能力还价能力
现有竞争对手
替代产品或替代服务的威胁
替代品
生产商
驱动行业竞争的五种力量
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(一)现有
行业内竞争对手研究
? 1.基本情况的研究:
? 数量多少,在何地,在哪些市场上活动,规模、资金、技术力量如何,哪些对
自己的威胁特别大,
? 竞争对手竞争实力的主要指标:
? (1)销售增长率:指企业当年销售额增长额与上年销售额相的比值。 ? 销售增长率 ? 用户在增加,竞争能力在提高? 。
? 销售增长率 ? 用户在减少,竞争能力在衰退? 。
? (2)市场占有率:指企业在市场总容量中所占的份额,或指在已被满足的市场需
求中有多大比例是由本企业占领的。
? (3)产品的获利能力:可用销售利润率表示。
? 2.主要竞争对手的研究
? 对主要竞争对手研究的目的是找出其竞争实力的决定性因素,帮助企业制定相
应的竞争策略。
? 3.竞争对手的发展动向
? 包括:市场发展或转移动向与产品发展动向
? (1)资产的专用性:专用性越强 越难转向。 (2)退出成本的高低:退出成本越高
越难转向。(3)心理因素:心理影响越大越难转向。
? (4)政府和社会的限制:限制越多越难进入或退出。
? (二)入侵者(潜在竞争对手)研究
? 1.规模经济:
? (1)它表明企业经营只有达到一定规模,才能收回经营过程中的各种耗费。 ? (2)这个概念还表明,企业生产和经营达到盈亏均衡点以后,在未超过某个上限
之前单位产品的生产成本随产量的增加而下降。
? 2.产品差别:
? 新厂家要想吸引原有厂家的顾客代价很大。
? 3.在位优势:
? 指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。原有企业的专利优势、劳动
成本优势、进货渠道、原材料供应、销售渠道等优势。
? (三)替代品生产厂家分析
? 1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。
? 2.判断哪些替代品可能对本企业造成威胁
? (四)用户(买方)研究
? 1.需求研究:
? (1)总需求研究:市场容量有多大,有支付能力的需求有多大,潜在需求有多
少,
? (2)需求结构研究:需求的类别、构成情况、用户类型、地区分布。 ? (3)用户购买力研究:购买力水平、购买力的变化、影响购买力变化的因素及其
本身的变化。
? 2.用户的价格谈判能力研究:
的大小:购买量大 谈价能力强 ? (1)购买量
? (2)企业产品的性质:产品的差异性越大客户的谈价能力弱。 ? (3)用户后向一体化的可能性:
? 后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。 ? 用户后向一体化的可能性越大,谈价能力越强
? (4)企业产品在用户产品形成中的重要性:
? 对用户产品的影响越大,用户的谈价力越弱
? (五)供应商研究
? 1(是否存在其它货源:
? 存在其它货源越多,企业的谈价能力越强
? 2(供应商所处行业的集中程度:
? 集中程度越高,企业的谈价能力越弱
? 3(寻找替代品的可能性:
? 替代品越多,企业的谈价能力越强
? 4(企业前向一体化(指要素供应商在向顾客提供要素的同时,自己也生产耗用
这种要素的产品或服务)的可能性:
? 后向一体化的可能性越大,企业的谈价能力越强
三、竞争对手:
, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来:
?不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业
?进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
?由其战略实施而自然进入本行业的企业
?通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各
不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出
的反应。
四、企业自身
四、企业自身
企业基础设施企业基础设施辅企业自身人力资源管理人力资源管理助利润活技术开发技术开发动采购采购
市场营服
内部生产外部销和销务利润
售后勤作业后勤
基本活动
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五、顾客(目标市场)
五、顾客(目标市场)
,企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、
市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用
下图表示:
顾客
市场总量分析市场细分目标市场确定产品定位
1.市场容量3.确定细分变5.评价各细分7.为各细分市分析量关细分市场市场场确定可能的2.市场交易4.细分结果描6.选择目标市定位概念便利程度分述场8.产品定位选析择
26
三、企业资源与能力分析——SWOT分析法
(一)分析的基本原理
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表 strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采
用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
近来,SWOT分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。
比如,再利用SWOT对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤:
第一步,评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通。(当然,除非天才)。举个例子,有些人不喜欢整天坐在办公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不安。请作个列表,列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和短处上,作两种选择;或者努力去改正常的错误,提高你的技能,或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第二步,找出您的职业机会和威胁
我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对您求职是非常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能
提供的职业机会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
第三步,提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估,列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:您想从事哪一种职业,您将管理多少人,或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。
第四步,提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一件事,何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如,您的个人SWOT分析可能表明,为了实现您理想中的职业目标,您需要进修更多的管理课程,那么,您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。
第五步,寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助,特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询
领域,有众多战略咨
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
优势Strengths.
, 沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,,
它收购了英国的零售商ASDA)
, 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,
在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等
物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 , 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业
上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠
诚度。
劣势Weaknesses
, 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势,但
因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强。 , 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加
专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
, 该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities
, 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者
大中华区等特定市场。
, 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此,拓展市场(如中国,印
度)可以带来大量的机会。
, 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费
者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式
变得多样化。
, 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats
, 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 , 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 , 多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主
要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争,并在一些领
域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。
企
业
管
理
(二)分析法的应用
机会
扭转型战略增长型战略
II I
内部劣势内部优势
III IV
防御型战略多种经营战略
威胁
图11—2 SWOT分析图目录
第三节 战略性计划选择
一、 基本战略姿态
1、企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 2、一种基本战略姿态可以有多种实现形式
二、企业核心能力与成长战略
1、核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多
样技术流的能力( G. Hamel,C. K. Prahalad) 2、企业核心能力的五项检验
三、防御性战略
, 以退为进,以迂取直
第四节 计划的组织实施
一、目标概述
(一)关于目标
? 有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什么,三个石匠有三个不同的
回答。
第一个石匠回答:―我在做养家糊口的事,混
口饭吃。‖
第二个石匠回答:―我在做最棒的石匠工作。‖
第三个石匠回答:―我正在盖一座教堂。‖
哈佛的调查
? 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、
学历、环境等条件都差不多的年轻人,调查结果如下:
结果:
有清晰且长期的目标
3%
有清晰但短期的目
标
有较模糊目标60%
无目标27%
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力~现在~他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士~他们中二二
不乏白手创业者、行业领袖、社会精英3%十十大都生活在社会的中上层。他们的共同特点五五是~那些短期目标不断被达成~生活状态稳步10%
上升~成为各行各业的不可或缺的专业人士。年年如医生、律师、工程师、高级主管等等
后后
几乎都生活在社会的中下层面~他们能安稳::地生活与工作~但都没有什么特别的成绩60%
几乎都生活在社会的最底层~他们的生活都
过得很不如意~常常失业。靠社会救济~并27%
且常常都在抱怨他人~抱怨社会~抱怨世界
(二)目标的作用
? 给人的行为设定明确的方向,使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果
? 使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间 ? 能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率
? 能预先看到结果,稳定心情,从而产生持续的信心、热情与动力 (三)你为什么不愿意设定目标呢?
? 第一, 从小没有人教导我们什么是目标,更不 知道为什么要设定目标。 ? 第二, 不知道如何设定目标和如何去达成目标。
? 第三, 假如我们不设定目标,我们就不会被别人批评,嘲笑。 ? 第四, 一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不
能。我可能会损失钱财,浪费时间,害怕自己会失败。
二、目标管理 (MBO,Management By Objectives)
由美国管理学家彼得?德鲁克1954年提出的
(一)目标管理的基本思想是:
1. 企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导,
并以此来保证企业总目标的实现
2. 目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的
目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个
企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依
据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
组织的整体目
标
事业部目标
部门目标
个人目标
)目标的性质 (二
(三)目标的性质
,目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。这
样,组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
,目标具有如下的特征:
网络性层次性目标管理
可考核性
多样性?伴随信息反馈
可接受性富有挑战性
38
目标的要求(SMART)
Specific 具体的
Measurable 可测量的
Achievable 可达的
Relevant 相关的
Timeline 时限的
(三)目标管理的过程
, 孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法把许多关
键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目
标和个人目标
, 目标管理会经历如下过程:
, 制定目标
, 明确组织的作用
, 执行目标
, 评价成果
, 实行奖惩
, 制定新目标并开始新的目标管理循环 传统的设定目标的方法
我们需要改进公司的绩效
我希望看到我们事业部利润的显著增长
增加利润,不管用什么方法
不必担心质量,只管快干
目标由最高管理者设定,自上而下分解,单向运动。
目标管理体系示意图
高层管理者中层管理者基层管理者每个职工???????细分化?
??总目标?????
????????
自??具体化??自
上?????????????细分化?下
而??保证措施???部门目标?????而
下??????????????上
层??具体化??层
层?????????????细分化?层
展??保证措施???小组目标?????保
开??????????????证
??具体化??
??????????????
??保证措施???个人目标??
??????????????
???
????????
??保证措施??
????????
(五)目标管理的优缺点
? 1.目标管理的优点
? ?组织的目标与任务明确。 ? ?有助于改进管理。
? ?有助于提高士气
? ?有利于信息沟通,建立良好的组织关系。
? ?有利于控制和业绩评估。 ? 2.目标管理的缺陷
? ?缺乏高层管理者的承诺、参与和全力支持。
? ?目标设置较困难。
? ?短期目标与长期目标的冲突。 ? ?容易造成对非数量目标的忽视。 ? ?绩效衡量困难,兑现奖惩不易。 ? ?缺乏灵活性
(六)MBO确有其效吗,
更困难的目标通常导致更高的绩效;
具体的目标比较像―尽你的最大努力‖这样的一般性目标,更能产生较高水平的效果;
反馈对绩效有积极的影响。
案例一、该由谁骑这头驴
一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴,孙子跟在驴后面走。没走多远,就碰到一位年青的母亲,她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴,让给孙子骑。走了一公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年青人骑着驴,而让老者走路,就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地,碰到一学者,学者见两人放着驴不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着驴不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孙子托上驴,自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地,碰到了一位外国人,这位外国人见他们两人合骑一头驴,就指责他们虐待牲口~
问题:你若是那位老农,你会怎么做,
二、滚动计划法
基本思想
, 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前
推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来
评价
, 最突出的优点是计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切
合实际
, 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互
衔接,这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时,各期计划也能及时
地进行调节,从而基本保持一致
, 大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提
高组织的应变能力
滚动计划法,续,
例:五年期的流动计划方法
比较具体计划比较具体计划具体计划比较粗略计具体计划比较粗略计
划划2003200420002001200220032004200020012002
绩效分析计划本身的原因绩效分析计划本身的原因
实际执行五年计划调整的实际执行五年计划调整的2000实际2000实际滚动计划法中的经验措施方案选择中的经验措施方案选择完成情况完成情况
具体计划比较具体计比较粗略计具体计划比较具体计比较粗略计加强或改加强或改划划划划善措施20012002200320042005善措施20012002200320042005
绩效分析绩效分析
2001实际2001实际
执行情况执行情况
54
案例、看不到目标比死还可怕
一位军阀每次处决死刑犯时,都会让犯人选择:一枪毙命或是选择从墙上的一个黑洞进去,命运未知。所有犯人宁可选择一枪毙命也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。
一天,酒酣耳热之后,军阀显得很高兴。旁人很大胆地问他:“大帅,您可不可告诉我们,从这黑洞走进去究竟会有什么结果,”
“没什么啦~其实走进黑洞的人只要经过一两天的摸索便可以顺利地逃生啦,人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。
大道理:
看来,看不到目标比死还可怕。很多人把别人的成功看做是运气,把自己的失败归结为命不好,放弃了努力,把自己的命运交给了上天。他们不知道一个伟大的奥秘,你的上帝就是你神圣的目标,只有他引领你去成功的殿堂与幸运之神约会。 绕过企业经营战略的误区
文/阙东岳(2004)
引子:我们为什么要谈战略,——那是因为我们不懂战略。
中国经济的市场化已经有一段时间了,相信中国企业的决策者们对于“战略”一词一定不陌生,早晚收看电视、收听电台、翻阅媒体,论及企业战略的,比比皆是,百家争鸣,金玉沙砾,混杂其中。
“战略”一词,并不是泊来品,早在几千年前,我们的祖先就以其辉煌的战略思想辉映史册,《孙子兵法》不仅是一部兵书战策,从中体现出作者的战略战术思想,今天正在国外企业家手中如获至宝,继续发扬光大;《隆中对》就战略的精辟阐述,为后来的“三国鼎立”奠定了基础,为人们留下了精彩的历史一页。
战略是什么,笔者在从事市场战略研究工作的过程中,接触过许多的企业领导人,对这一的回答深浅不一,但最基本的回答是,战略是企业经营的方向,战略目标是企业希望在一定时期内,经过努力所要达到的目标。——也即是说,企业战略回答了这些问题:企业经营到了这一步,下一步如何走,朝哪个方向走,想走多远,能走多远,
然而,在中国加入WTO,即将完全投入全球竞争的今天,企业决策者们对战略的认识仍存在一些的误区,主要表现在以下几方面:
一、战略决策层面
误区一:没有战略,按指示办事
这点体现在带有计划经济体制经营色彩的国有企业或刚刚转制的国有企业身上,是最明显不过的了。笔者前一阵为一家刚刚脱离国有的房地产公司做战略咨询的时候,访谈的内容,其中一项是对其企业过去的战略演变进行审视。在进行到这一部分的时候,发现该企业以前的经营根本就没有战略可言。束缚在浓厚的计划经济体制下,使得企业经营根本就是“按照上级的指示”进行经营。企业仅仅是一个执行的工具,基本不用动用思考能力和能动性。然而,一旦失去了上级的指示,企业经营立即出现了茫然,面对市场,仿佛孤立无助。
所谓企业战略,有一个非常重要的前提条件:必须是在市场经济的经济环境下。那么,在此前提条件下,企业拥有较强的主观能动性,以超越对手,谋取最大利益而进行的谋划,才能称之为战略。在计划经济的困局中,企业是没有真正意义上的战略可言的。
误区二:“假、大、空”的战略
常常可以在媒体上看到这样的消息:某某企业的领导人提出,要在多少年之内将企业做到行业第一、中国第一,甚至进入世界500强。追英赶美,比肩“GE”,叫板“微软”,似乎又让我们看到了“**”时期的豪情~然而,常常的结局是,喧闹过后,一切又回归平静,见不到任何500强的影子,甚至企业反而走上了下坡路。诸如此类“假、大、空”的所谓“宏图大略”,我们已经习惯了从钦佩——惊诧——不屑的思维转变了,更多的时候,仅仅是作为供一种茶余饭后无聊时咀嚼的谈资了。
追求最好本没错,对于不屑的人,我们可以反驳,伟大的军事家拿破仑不是说过:“不想当元帅的士兵不是好士兵”吗,问题是,战略是一定时期内可实现的目标,而
不是放在那里供企业摆设的花瓶。光会喊口号是解决不了任何问题的,企业的发展,还得埋下头来,脚踏实地、扎扎实实的做,海市蜃楼永远解决不了沙漠中缺水的问题。
战略自有其客观性、科学性蕴涵其中,任何“假、大、空”的战略均于企业无益,反而危害不浅。当然,为了做秀,而期望达到另一个目的的原因除外。 误区三:随意性强,科学根据不足
战略的制定,是关乎企业长远的发展方向,是有着其严谨的科学根据的,一方面是建立在事实、现状的基础上,另一方面也要求有很强的预见性。企业和人一样,是一个有着复杂系统的个体,同样会生老病死。因此,反省自己:你现在处于生命周期的什么期,自身有什么样的优势和劣势,如何继续发扬优势,劣势又如何转化,外界环境有什么机遇和威胁,机会如何把握,风险如何规避,达到设置的目标,已经存在有了哪些资源和条件,还欠缺哪些,??一系列的问题,焦点只有一个,就是关乎企业的战略:目标是什么,怎么走,能走多远,怎么量力而为,
然而,在国内的企业领导人中,在制定企业战略的时候,还存在非常随意的现象,科学根据不足,因此也产生了许多拍脑袋的“战略”,带有强烈的个人主观色彩。事实上,制定战略的科学根据不足是有其历史原因的:一方面也是和我国发展市场经济时间不长,企业领导者的思维刚从计划经济体制转变过来;第二,国内的企业还没有建立一个科学合理的决策机制,许多企业仍然是靠“能人管理”,靠一两个能干的领导者的个人思想来管理企业,带领企业前进。这种“能人管理”在企业规模尚小的时候会发挥巨大的作用,然而,随着企业规模的增大,“能人管理”的局限性也就逐渐显现出来,个人的能力毕竟有限,如果没有建立科学决策机制,逐渐取代能人管理,则企业不仅经营风险将非常大,发展空间也会受到限制。一旦战略决策失误的话,则企业将会遭受重大损失。
误区四:造势、做秀成分多,落到实处少,实际意义不大
这种误区通常有两种心态:潮流心态和做秀心态
潮流心态:企业领导人能力有限,对企业经营方向心中无数,不知道企业该往那里走。看到人家有企业战略了,好歹自己也弄一个,充充门面;这种心态常常存在于一些计划经济色彩比较浓厚的企业中,企业领导人由政府行政委派,企业管理带有强烈的政治气氛,对管理企业属于外行。
做秀心态:为了博取股东好感,或争取融资??等等多种目的,对企业进行精心
的包装,以获取短期利益。这种心态纯属投机取巧,已经完全背离了企业发展的目标,对企业长期的发展根本无实际意义。
无论是出于什么样的心态,于企业都是有弊无利的。尽管你把你家的猫装扮成老虎,如果它不会抓老鼠,始终也不能算是一只好猫,充其量也是一只供人观赏玩弄的“宠物”而已。
二、战略执行层面
误区一:缺乏保障措施
战略是属于企业的决策层面的东西,常常是相对抽象和高度概括的,具有强烈的方向性和目的性,是企业经营管理思想的统帅,其与操作层面是相对独立的。因此,在完成了决策层面,还必须进一步明确操作层面的内容,要制定具体的保障措施。总体战略分解到操作层面,可分为如企业市场战略、人力资源战略、资本运作战略、企业文化战略等等。
许多企业常常是制定了总体战略,却没有将其进行进一步分解,具体分解到企业的各个操作层面上去。这样,决策的实际功效还是等于零:没有明确的市场战略:是采取进攻型战略,还是防御型战略,还是撤退型战略,不清楚;没有人力资源战略:企业的目标实现需要什么样的人才,人才的结构如何根据企业目标进行调整,不清楚;没有资本运作战略:企业目标实现需要哪些资源条件,如何获得,不清楚??。
太多的不清楚、不明确,最终的结果只能是企业的战略成为一纸空文,目标成为泡影,而无论你的战略做得是多么科学、准确~目标是多么宏伟、富丽堂皇~ 误区二:保障措施不同步、不配套
许多企业制定了企业的发展战略,也将其进行了分解,制定了许多保障措施。然而,实施起来,还是不是很顺利,总是感到有许许多多的不协调。或者是员工的素质跟不上了,或者是企业功能存在缺陷,或者是内部流程出了问题,总之,存在某一方面的瓶颈,影响了企业的正常发展。
战略制定了,保障措施也明确了,但这并不意味着企业的战略目标就可以比较顺利的达到。撇开外部市场的因素,就企业内部而言,还存在保障措施是否与企业总体战略配套的问题。一个木桶,其容量的大小是取决于其最短的那块木板,企业战略执行的道理也相同。
企业作为一个系统,其战略目标的实现,实际是这个系统整体提升的过程。企业整体竞争力的培育和提高,也是其内部各项能力的培育和提高。因此,企业的战略实施,并不是仅仅改进某一方面就可以达到的,需要企业各个层面功能的系统提升,全面推进。
误区三:一致性、连贯性差
之所以称为战略,是指其在一段时间内企业经营发展的主要方向和目标。其有两个特点:一致性,企业所有的经营决策、操作方法、战术选取,都是围绕战略而进行的,都必须以实现企业目标为目的;连贯性:在实施战略的一段时间内,企业的经营目标和方向是保持稳定的、连贯的。
然而,“一朝天子一朝臣”,国内常见的一个现象是:换了一个公司老总,立刻换了一班人,企业也换了一个面孔:企业目标推倒重来,重大经营方针重新确定,人事重新安排,计划重新制定??推倒重来的目的,仿佛正好印证了“新官上任三把
火”:不把火烧起来,怎么显得出你企业管理者大刀阔斧改革的魄力呢,怎么树立创新的形象呢,
企业的每一次重大调整,对企业都是一次伤筋动骨的考验,动得好了,企业焕发出无穷活力。本来好的企业,稍有不慎,一动就从此一蹶不振。
看看这个数字吧:据统计调查显示,国外著名大公司CEO平均任期为15年,而GE的杰克?韦尔奇做了整整20年,GE也成了企业中的巨无霸;而国内一些上市公司,一年就换了4个总裁,业绩越换越差??
三、战略审视层面
误区一:缺乏战略审视
战略在一定时期内有其相对的稳定性和连贯性,但更重要的是,企业战略一定要保持一定的灵活性。稳定和连贯并不是等同于一成不变。市场瞬息万变,企业的生存环境每时每刻都在变化,企业策略不保持一定的灵活性,想要“以不变应万变”几乎是不可能的事。麦当劳其企业总体战略基本是保持稳定的,但其在不同国家、地方的口味是有差别的,由此也可以看出其市场战略的灵活性。
保持企业战略灵活性的方法是不断对企业战略进行审视,因为在一定的时期内,对未来市场和企业发展作出的预见,是不可能绝对准确的,随着市场环境的变化、企业发展的状况,企业必须调整、完善甚至重新制定其战略,使其更加适应市场环境,提高抗风险能力,把握市场机遇。
但是,很遗憾的是,国内的企业在此方面还表现得非常欠缺,常常在战略审视和调整上走了极端。主要有如下两方面的表现:一是“战略”调整太频繁(缺乏稳定性和连贯性,是否将之称为战略,有待探讨)。虽然说“船小好掉头”,但也不能老在那里“掉头”,打转转呀~今天搞一下家电,明天搞一下金融,后天投资一下房地产,浮躁的心态,结果是什么都没有搞好。二是“以不变应万变”的心态,任凭风吹雨打,
我自巍峨不动,对市场状况不关心。这种状况常常出现在一些还是以生产、销售为导向,而不是以市场、客户为导向的企业中。
误区二:战略调整不规范
已经感觉到市场环境变化了,也意识到该调整企业战略了,却不知从何下手——这也是国内企业管理者常常碰到的问题。
事实上,企业战略的调整和制定是同样重要,同样是有着操作规范的。是建立在对自身和市场进行分析后,作出的判断。
国内企业战略调整不规范主要表现为调整过于随意,根据不足,甚至是仅凭个人的判断。究其根源,是企业没有建立市场调查、分析和决策功能。战略调整主要取决于两方面:市场发展状况和企业自身发展状况。一般来说,如果两者不协调、不同步了,或者想超越市场发展,才需要作出战略调整。而对于此两者关系的判断,有赖于企业建立市场调查、分析功能,提供正确的市场信息,供决策参考。 四、小结
企业战略的制定是关乎企业发展的重大举措。其具有长远性、全局性、系统性等等特征,决定了企业在一段时期内的发展方向和发展目标,具有重要的意义。因此,建议国内企业的决策者们,在制定企业发展战略的时候一定要慎重从事,从尊重事实的角度出发,客观认识市场,认识自身,作出科学合理的决策。
范文三:战略性计划与计划实施案例分析(DOC 33页 )
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战略性计划与计划实施案例分析
引导案例
松下电气公司的战略
在几十年里,RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司所统治着美国的电视机市场。如今,这些公司的电视机产品全都销声匿迹了,取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下电气工业公司还推出了Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward等品牌。它已经成为当今全球最大的电子企业,其产品从阴极射线管到飞行通信系统,被列为世界第十二位。松下公司于1990年11月又出巨资60多亿美元,而买下了MCA公司——环球制片公司(UniversalStudios)的母公司。
松下幸之助在第二次世界大战后建立的一个公司,就是松下公司。在20世纪50年代初期,松下公司确立了控制美国电视机市场的目标,并与其他日本电视机制造商一起将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里,松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的长期的计划,松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理人员将公司看做长盛不衰的企业。实际上,公司已经制定了250年的规划。而日本的松下电气工业公司就是这样一种公司,它试图不给竞争对手
留下任何的可乘之机。
海尔战略
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视
(Euromonitor)发布最新数据显示,海尔在世界白色家电品牌中排名第一,全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时,海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率,在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域,海尔也处于世界
领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年上半年,海尔累计申请专利9258项,其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上,海尔已参与19项国际标准的制定,其中5项国际标准已经发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订,其中172项已经发布,并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中,海尔探索实施的“日事日毕,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库,其中,“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库,海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进,海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程,打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命,意味着 ―新顾客时代‖的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求。海尔已经启动―创造资源、美誉全球‖的企业精神和―人单合一、速决速胜‖的工作作风,通过无边界的团队整合全球化的资源,创出中国人自己的世界名牌~
2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌~
发展战略
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。
国际化战略阶段(1998年—2005年)
特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2005年— )
特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口,但现在是本土化创造自己的品牌。
? 第一节 战略愿景和使命陈述
? 第二节 战略环境分析
? 第三节 战略性计划选择
? 第四节 计划的组织实施
反馈
远景和 业绩度 使命陈述 量与评价 环境分析 战略选择 战术选择 配置资源
战略性计划 作战术性计划
图7-1 从战略性计划到战术性计划
第一节 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么,”应该生动活泼、言简意赅、易于记诵,且富有意义和鼓舞性。
内容包括两部分:核心意识形态(核心价值观、核心目标)、远大愿景(10,30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述)
一、核心价值观(Core Values)
1、它们是组织持久的和本质的原则
2、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由,随趋势和时尚的变化而变化,甚至也不随市场状况的变化而变化
Merck公司
– 诚实与正直
– 共同的社会责任
– 基于科学的创新,而不是模仿
– 公司各项工作的绝对优势
– 利润,但是利润应来自有益于人类的工作
? Sony公司
– 弘扬日本文化,提高国家地位
– 作为开拓者,不模仿别人,努力做看似不可能的
事情
– 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
? Walt Disney公司
– 不许悲观失望
– 弘扬和宣传健康向上的美国文化
– 创新,梦想,想象
– 对工作充满热情,细致入微,持之以恒
– 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
二、 核心目标(Core Purpose)
1、是企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司战略
2、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力,它不仅描述公司的产出或目标顾客,而且表达了公司的灵魂
? Merck公司
– 我们的工作是维持和改善人类的生活
? Sony公司
– 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来
的真正乐趣
? Walt Disney公司
– 给千百万人带来快乐
三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year
BHAG)
1、有强大的吸引力
2、非常明确,能够使人受到鼓舞
3、一目了然,几乎不用任何解释
10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
? Merck公司
– 进行大规模的研究与发展工作,开发新产品,成
为世界杰出的制药公司
? Sony公司
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著
名的公司;制造一种袖珍晶体管收音机(1950年
代)
? Walt Disney公司
– 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象,而不是根
据工业标准(1960)
四、生动逼真的描述(vivid description)
– 如果把战略比作是硬件,那么远景描述则是软
件,是组织的梦
表7-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述 核心意识形态(core 远景展望(envisioned future) ideology)
核心价值观(core 宏伟、大胆、有难度的目标values) (10-to-30-year BHAG)
– 弘扬日本文– 成为改变日本产品质
化,提高国量低劣的世界形象的
家地位 最著名的公司
– 作为开拓– 制造一种袖珍晶体管
者,不模仿收音机
别人,努力
做看似不可
能的事情
– 尊重和鼓励
每个人的才
能和创造力
核心目标(core 生动逼真的描述(vivid purpose) description)
– 享受有益于– 我们将生产遍及全球
公众的技术的产品……我们要成
革新和技术为进入美国市场并在
应用所带来那里直接销售的第一
的真正乐趣 个日本公司……我们
要由创新获取成功,
比如晶体管收音
机……从现在起的50
年,我们的品牌要在
世界范围内家喻户
晓……并且创新与质
量能与最富创新精神
的公司相媲
美……―日本制造‖将
意味着品质优良,而
非质量低劣
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境
, 概念:在一定时空内存在于社会中的各类组织均
面对的环境
, 内容:政治、社会、经济、技术、自然五个方面
二、行业环境
, 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个
或几个行业的环境
, 美国学者波特(michael E.Porter)提出了著名的
五力模型
1、一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力
2、这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 3、一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位,从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化
潜在
入侵者
新进入者的威胁
行业环境
行业竞争对手
买方讨价供方讨价供应商买方还价能力还价能力
现有竞争对手
替代产品或替代服务的威胁
替代品
生产商
驱动行业竞争的五种力量
19
(一)现有行业内竞争对手研究
? 1.基本情况的研究:
? 数量多少,在何地,在哪些市场上活动,规模、资
金、技术力量如何,哪些对自己的威胁特别大,
? 竞争对手竞争实力的主要指标:
? (1)销售增长率:指企业当年销售额增长额与上年销售
额相的比值。
? 销售增长率 ? 用户在增加,竞争能力在提高? 。 ? 销售增长率 ? 用户在减少,竞争能力在衰退? 。 ? (2)市场占有率:指企业在市场总容量中所占的份额,
或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企
业占领的。
? (3)产品的获利能力:可用销售利润率表示。 ? 2.主要竞争对手的研究
? 对主要竞争对手研究的目的是找出其竞争实力的决
定性因素,帮助企业制定相应的竞争策略。 ? 3.竞争对手的发展动向
? 包括:市场发展或转移动向与产品发展动向 ? (1)资产的专用性:专用性越强 越难转向。 (2)退出成
本的高低:退出成本越高 越难转向。(3)心理因素:
心理影响越大越难转向。
? (4)政府和社会的限制:限制越多越难进入或退出。 ? (二)入侵者(潜在竞争对手)研究
? 1.规模经济:
? (1)它表明企业经营只有达到一定规模,才能收回经营
过程中的各种耗费。
? (2)这个概念还表明,企业生产和经营达到盈亏均衡点
以后,在未超过某个上限之前单位产品的生产成本随
产量的增加而下降。
? 2.产品差别:
? 新厂家要想吸引原有厂家的顾客代价很大。 ? 3.在位优势:
? 指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。原
有企业的专利优势、劳动成本优势、进货渠道、原材
料供应、销售渠道等优势。
? (三)替代品生产厂家分析
? 1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。 ? 2.判断哪些替代品可能对本企业造成威胁 ? (四)用户(买方)研究
? 1.需求研究:
? (1)总需求研究:市场容量有多大,有支付能力的需求
有多大,潜在需求有多少,
? (2)需求结构研究:需求的类别、构成情况、用户类型、
地区分布。
? (3)用户购买力研究:购买力水平、购买力的变化、影
响购买力变化的因素及其本身的变化。
? 2.用户的价格谈判能力研究:
? (1)购买量的大小:购买量大 谈价能力强 ? (2)企业产品的性质:产品的差异性越大客户的谈价能
力弱。
? (3)用户后向一体化的可能性:
? 后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半
成品或零部件的生产。
? 用户后向一体化的可能性越大,谈价能力越强 ? (4)企业产品在用户产品形成中的重要性: ? 对用户产品的影响越大,用户的谈价力越弱 ? (五)供应商研究
? 1(是否存在其它货源:
? 存在其它货源越多,企业的谈价能力越强 ? 2(供应商所处行业的集中程度:
? 集中程度越高,企业的谈价能力越弱
? 3(寻找替代品的可能性:
? 替代品越多,企业的谈价能力越强
? 4(企业前向一体化(指要素供应商在向顾客提供要
素的同时,自己也生产耗用这种要素的产品或服务)
的可能性:
? 后向一体化的可能性越大,企业的谈价能力越强
三、竞争对手:
, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出
来:
?不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业
?进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
?由其战略实施而自然进入本行业的企业
?通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
四、企业自身
四、企业自身
企业基础设施企业基础设施辅企业自身人力资源管理人力资源管理助利润活技术开发技术开发动采购采购
市场营服
内部生产外部销和销务利润
售后勤作业后勤
基本活动
25
五、顾客(目标市场)
五、顾客(目标市场)
,企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、
市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用
下图表示:
顾客
市场总量分析市场细分目标市场确定产品定位
1.市场容量3.确定细分变5.评价各细分7.为各细分市分析量关细分市场市场场确定可能的2.市场交易4.细分结果描6.选择目标市定位概念便利程度分述场8.产品定位选析择
26
三、企业资源与能力分析——SWOT分析法 (一)分析的基本原理
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表 strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
近来,SWOT分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。
比如,再利用SWOT对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤:
第一步,评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通。(当然,除非天才)。举个例子,有些人不喜欢整天坐在办公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不安。请作个列表,列
出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和短处上,作两种选择;或者努力去改正常的错误,提高你的技能,或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。
第二步,找出您的职业机会和威胁
我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作,对您求职是非常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能提供的职业机会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。
第三步,提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估,列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:
您想从事哪一种职业,您将管理多少人,或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:您必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。
第四步,提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一件事,何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如,您的个人SWOT分析可能表明,为了实现您理想中的职业目标,您需要进修更多的管理课程,那么,您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。
第五步,寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助,
特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域,有众多战略咨
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
优势Strengths.
, 沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁
多和一站式购物而闻名。
, 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化
的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商
ASDA)
, 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支
持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一
件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储
存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加
强了沃尔玛高效的采购过程。
, 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优
秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃
尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠
诚度。
劣势Weaknesses
, 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在
信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这
可能导致对某些领域的控制力不够强。 , 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它
可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对
手存在劣势。
, 该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家
的市场。
机会Opportunities
, 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售
商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 , 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因
此,拓展市场(如中国,印度)可以带来大量的机会。 , 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市
场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中
心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方
式变得多样化。
, 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats
, 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对
手的赶超目标。
, 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政
治上的问题。
, 多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降
低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世
界上的低成本地区。这导致了价格竞争,并在一些领
域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。
企
业
管
理
(二)分析法的应用
机会
扭转型战略增长型战略
II I
内部劣势内部优势
III IV
防御型战略多种经营战略
威胁
图11—2 SWOT分析图目录
第三节 战略性计划选择
一、 基本战略姿态
1、企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 2、一种基本战略姿态可以有多种实现形式
二、企业核心能力与成长战略
1、核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力( G. Hamel
C. K. Prahalad) ,
2、企业核心能力的五项检验
三、防御性战略
, 以退为进,以迂取直
第四节 计划的组织实施
一、目标概述
(一)关于目标
? 有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什
么,三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答:―我在做养家糊口的事,混 口饭吃。‖
第二个石匠回答:―我在做最棒的石匠工作。‖ 第三个石匠回答:―我正在盖一座教堂。‖ 哈佛的调查
? 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的
跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差
不多的年轻人,调查结果如下:
结果:
有清晰且长期的目标
3%
有清晰但短期的目
标
有较模糊目标60%
无目标27%
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他
们都朝着同一个方向不懈地努力~现在~他们
几乎都成了社会备界的顶尖成功人士~他们中二二
不乏白手创业者、行业领袖、社会精英3%十十大都生活在社会的中上层。他们的共同特点
五五是~那些短期目标不断被达成~生活状态稳步10%
上升~成为各行各业的不可或缺的专业人士。年年如医生、律师、工程师、高级主管等等
后后
几乎都生活在社会的中下层面~他们能安稳::地生活与工作~但都没有什么特别的成绩60%
几乎都生活在社会的最底层~他们的生活都
过得很不如意~常常失业。靠社会救济~并27%
且常常都在抱怨他人~抱怨社会~抱怨世界
(二)目标的作用
? 给人的行为设定明确的方向,使人充分了解自己每一
个行为的所产生的效果
? 使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时
间
? 能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行
为的效率
? 能预先看到结果,稳定心情,从而产生持续的信心、
热情与动力
(三)你为什么不愿意设定目标呢?
? 第一, 从小没有人教导我们什么是目标,更不 知
道为什么要设定目标。
? 第二, 不知道如何设定目标和如何去达成目标。 ? 第三, 假如我们不设定目标,我们就不会被别人批
评,嘲笑。
? 第四, 一般成年人在生活上失败最大的原因就是对
失败的恐惧感。总以为我不能。我可能会损失钱财,
浪费时间,害怕自己会失败。
二、目标管理 (MBO,Management By Objectives)
由美国管理学家彼得?德鲁克1954年提出的
(一)目标管理的基本思想是:
1. 企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这
些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的
实现
2. 目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理
人员统一起来制订共同的目标,确定彼此的责任,并
将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标
对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企
业总目标的贡献
4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他
们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控
制,而不是由他的上级来指挥和控制
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些
分目标
组织的整体目
标
事业部目标
部门目标
个人目标
(二)目标的性质
(三)目标的性质
,目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。这
样,组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
,目标具有如下的特征:
网络性层次性目标管理
可考核性
多样性?伴随信息反馈
可接受性富有挑战性
38
目标的要求(SMART)
Specific 具体的
Measurable 可测量的
Achievable 可达的
Relevant 相关的
Timeline 时限的
(三)目标管理的过程
, 孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它
用系统的方法把许多关键管理活动结合起来,并
且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目
标和个人目标
, 目标管理会经历如下过程:
, 制定目标
, 明确组织的作用
, 执行目标
, 评价成果
, 实行奖惩
, 制定新目标并开始新的目标管理循环
传统的设定目标的方法
我们需要改进公司的绩效
我希望看到我们事业部利润的显著增长
增加利润,不管用什么方法
不必担心质量,只管快干
目标由最高管理者设定,自上而下分解,单向运动。
目标管理体系示意图
高层管理者中层管理者基层管理者每个职工
???????细分化?
??总目标?????
????????
自??具体化??自
上?????????????细分化?下
而??保证措施???部门目标?????而
下??????????????上
层??具体化??层
层?????????????细分化?层
展??保证措施???小组目标?????保
开??????????????证
??具体化??
??????????????
??保证措施???个人目标??
??????????????
???
????????
??保证措施??
????????
(五)目标管理的优缺点
? 1.目标管理的优点
? ?组织的目标与任务明确。 ? ?有助于改进管理。
? ?有助于提高士气
? ?有利于信息沟通,建立良好的组织关系。
? ?有利于控制和业绩评估。 ? 2.目标管理的缺陷
? ?缺乏高层管理者的承诺、参与和全力支持。
? ?目标设置较困难。
? ?短期目标与长期目标的冲突。 ? ?容易造成对非数量目标的忽视。 ? ?绩效衡量困难,兑现奖惩不易。
? ?缺乏灵活性
(六)MBO确有其效吗,
更困难的目标通常导致更高的绩效;
具体的目标比较像―尽你的最大努力‖这样的一般性目标,更能产生较高水平的效果;
反馈对绩效有积极的影响。
案例一、该由谁骑这头驴
一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴,孙子跟在驴后面走。没走多远,就碰到一位年青的母亲,她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴,让给孙子骑。走了一公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年青人骑着驴,而让老者走路,就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地,碰到一学者,学者见两人放着驴不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着驴不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把孙子托上驴,自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地,碰到了一位外国人,这位外国人见他们两人合骑一头驴,就指责他们虐待牲口~
问题:你若是那位老农,你会怎么做, 二、滚动计划法
基本思想
, 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订
未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中
期计划有机地结合起来
评价
, 最突出的优点是计划更加切合实际,并且使战略
性计划的实施也更加切合实际
, 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短
期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了即使环
境变化出现某些不平衡时,各期计划也能及时地
进行调节,从而基本保持一致
, 大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时
代尤为重要,它可以提高组织的应变能力
滚动计划法,续,
例:五年期的流动计划方法
比较具体计划比较具体计划具体计划比较粗略计具体计划比较粗略计
划划2003200420002001200220032004200020012002
绩效分析计划本身的原因绩效分析计划本身的原因
实际执行五年计划调整的实际执行五年计划调整的2000实际2000实际滚动计划法中的经验措施方案选择中的经验措施方案选择完成情况完成情况
具体计划比较具体计比较粗略计具体计划比较具体计比较粗略计加强或改加强或改划划划划善措施20012002200320042005善措施20012002200320042005
绩效分析绩效分析
2001实际2001实际
执行情况执行情况
54
案例、看不到目标比死还可怕
一位军阀每次处决死刑犯时,都会让犯人选择:一枪毙命或是选择从墙上的一个黑洞进去,命运未知。所有犯人宁可选择一枪毙命也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。
一天,酒酣耳热之后,军阀显得很高兴。旁人很大胆地问他:“大帅,您可不可告诉我们,从这黑洞走进去究竟会有什么结果,”
“没什么啦~其实走进黑洞的人只要经过一两天的摸索便可以顺利地逃生啦,人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。
大道理:
看来,看不到目标比死还可怕。很多人把别人的成功看做是运气,把自己的失败归结为命不好,放弃了努力,把自己的命运交给了上天。他们不知道一个伟大的奥秘,你的上帝就是你神圣的目标,只有他引领你去成功的殿堂与幸运之神约会。
绕过企业经营战略的误区
文/阙东岳(2004)
引子:我们为什么要谈战略,——那是因为我们不懂战略。
中国经济的市场化已经有一段时间了,相信中国企业的决策者们对于“战略”一词一定不陌生,早晚收看电视、收听电台、翻阅媒体,论及企业战略的,比比皆是,百家争鸣,金玉沙砾,混杂其中。
“战略”一词,并不是泊来品,早在几千年前,我们的祖先就以其辉煌的战略思想辉映史册,《孙子兵法》不仅是一部兵书战策,从中体现出作者的战略战术思想,今天正在国外企业家手中如获至宝,继续发扬光大;《隆中对》就战略的精辟阐述,为后来的“三国鼎立”奠定了基础,为人们留下了精彩的历史一页。
战略是什么,笔者在从事市场战略研究工作的过程中,接触过许多的企业领导人,对这一的回答深浅不一,但最基本的回答是,战略是企业经营的方向,战略目标是企业希望在一定时期内,经过努力所要达到的目标。——也即是说,企业战略回答了这些问题:企业经营到了这一步,下一步如何走,朝哪个方向走,想走多远,能走多远,
然而,在中国加入WTO,即将完全投入全球竞争的今天,企业决策者们对战略的认识仍存在一些的误区,主要表现在以下几方面:
一、战略决策层面
误区一:没有战略,按指示办事
这点体现在带有计划经济体制经营色彩的国有企业或刚刚转制的国有企业身上,是最明显不过的了。笔者前一阵为一家刚刚脱离国有的房地产公司做战略咨询的时候,访谈的内容,其中一项是对其企业过去的战略演变进行审视。在进行到这一部分的时候,发现该企业以前的经营根本就没有战略可言。束缚在浓厚的计划经济体制下,使得企业经营根本就是“按照上级的指示”进行经营。企业仅仅是一个执行的工具,基本不用动用思考能力和能动性。然而,一旦失去了上级的指示,企业经营立即出现了茫然,面对市场,仿佛孤立无助。
所谓企业战略,有一个非常重要的前提条件:必须是在市场经济的经济环境下。那么,在此前提条件下,企业拥有较强的主观能动性,以超越对手,谋取最大利益而进行的谋划,才能称之为战略。在计划经济的困局中,企业是没有真正意义上的战略可言的。
误区二:“假、大、空”的战略
常常可以在媒体上看到这样的消息:某某企业的领导人提出,要在多少年之内将企业做到行业第一、中国第一,甚至进入世界500强。追英赶美,比肩“GE”,叫板“微软”,似乎又让我们看到了“**”时期的豪情~然而,
常常的结局是,喧闹过后,一切又回归平静,见不到任何500强的影子,甚至企业反而走上了下坡路。诸如此类“假、大、空”的所谓“宏图大略”,我们已经习惯了从钦佩——惊诧——不屑的思维转变了,更多的时候,仅仅是作为供一种茶余饭后无聊时咀嚼的谈资了。
追求最好本没错,对于不屑的人,我们可以反驳,伟大的军事家拿破仑不是说过:“不想当元帅的士兵不是好士兵”吗,问题是,战略是一定时期内可实现的目标,而不是放在那里供企业摆设的花瓶。光会喊口号是解决不了任何问题的,企业的发展,还得埋下头来,脚踏实地、扎扎实实的做,海市蜃楼永远解决不了沙漠中缺水的问题。
战略自有其客观性、科学性蕴涵其中,任何“假、大、空”的战略均于企业无益,反而危害不浅。当然,为了做秀,而期望达到另一个目的的原因除外。
误区三:随意性强,科学根据不足
战略的制定,是关乎企业长远的发展方向,是有着其严谨的科学根据的,一方面是建立在事实、现状的基础上,另一方面也要求有很强的预见性。企业和人一样,是一个有着复杂系统的个体,同样会生老病死。因此,反省自己:你现在处于生命周期的什么期,自身有什么样的优势和劣势,如何继续发扬优势,劣势又如何转化,外界环境有什么机遇和威胁,机会如何把握,风险如何规避,达
到设置的目标,已经存在有了哪些资源和条件,还欠缺哪些,??一系列的问题,焦点只有一个,就是关乎企业的战略:目标是什么,怎么走,能走多远,怎么量力而为,
然而,在国内的企业领导人中,在制定企业战略的时候,还存在非常随意的现象,科学根据不足,因此也产生了许多拍脑袋的“战略”,带有强烈的个人主观色彩。事实上,制定战略的科学根据不足是有其历史原因的:一方面也是和我国发展市场经济时间不长,企业领导者的思维刚从计划经济体制转变过来;第二,国内的企业还没有建立一个科学合理的决策机制,许多企业仍然是靠“能人管理”,靠一两个能干的领导者的个人思想来管理企业,带领企业前进。这种“能人管理”在企业规模尚小的时候会发挥巨大的作用,然而,随着企业规模的增大,“能人管理”的局限性也就逐渐显现出来,个人的能力毕竟有限,如果没有建立科学决策机制,逐渐取代能人管理,则企业不仅经营风险将非常大,发展空间也会受到限制。一旦战略决策失误的话,则企业将会遭受重大损失。 误区四:造势、做秀成分多,落到实处少,实际意义不大
这种误区通常有两种心态:潮流心态和做秀心态
潮流心态:企业领导人能力有限,对企业经营方向心中无数,不知道企业该往那里走。看到人家有企业战略了,好歹自己也弄一个,充充门面;这种心态常常存在于一些
计划经济色彩比较浓厚的企业中,企业领导人由政府行政委派,企业管理带有强烈的政治气氛,对管理企业属于外行。
做秀心态:为了博取股东好感,或争取融资??等等多种目的,对企业进行精心的包装,以获取短期利益。这种心态纯属投机取巧,已经完全背离了企业发展的目标,对企业长期的发展根本无实际意义。
无论是出于什么样的心态,于企业都是有弊无利的。尽管你把你家的猫装扮成老虎,如果它不会抓老鼠,始终也不能算是一只好猫,充其量也是一只供人观赏玩弄的“宠物”而已。
二、战略执行层面
误区一:缺乏保障措施
战略是属于企业的决策层面的东西,常常是相对抽象和高度概括的,具有强烈的方向性和目的性,是企业经营管理思想的统帅,其与操作层面是相对独立的。因此,在完成了决策层面,还必须进一步明确操作层面的内容,要制定具体的保障措施。总体战略分解到操作层面,可分为如企业市场战略、人力资源战略、资本运作战略、企业文化战略等等。
许多企业常常是制定了总体战略,却没有将其进行进一步分解,具体分解到企业的各个操作层面上去。这样,
决策的实际功效还是等于零:没有明确的市场战略:是采取进攻型战略,还是防御型战略,还是撤退型战略,不清楚;没有人力资源战略:企业的目标实现需要什么样的人才,人才的结构如何根据企业目标进行调整,不清楚;没有资本运作战略:企业目标实现需要哪些资源条件,如何获得,不清楚??。
太多的不清楚、不明确,最终的结果只能是企业的战略成为一纸空文,目标成为泡影,而无论你的战略做得是多么科学、准确~目标是多么宏伟、富丽堂皇~ 误区二:保障措施不同步、不配套
许多企业制定了企业的发展战略,也将其进行了分解,制定了许多保障措施。然而,实施起来,还是不是很顺利,总是感到有许许多多的不协调。或者是员工的素质跟不上了,或者是企业功能存在缺陷,或者是内部流程出了问题,总之,存在某一方面的瓶颈,影响了企业的正常发展。
战略制定了,保障措施也明确了,但这并不意味着企业的战略目标就可以比较顺利的达到。撇开外部市场的因素,就企业内部而言,还存在保障措施是否与企业总体战略配套的问题。一个木桶,其容量的大小是取决于其最短的那块木板,企业战略执行的道理也相同。
企业作为一个系统,其战略目标的实现,实际是这个系统整体提升的过程。企业整体竞争力的培育和提高,也是其内部各项能力的培育和提高。因此,企业的战略实施,并不是仅仅改进某一方面就可以达到的,需要企业各个层面功能的系统提升,全面推进。
误区三:一致性、连贯性差
之所以称为战略,是指其在一段时间内企业经营发展的主要方向和目标。其有两个特点:一致性,企业所有的经营决策、操作方法、战术选取,都是围绕战略而进行的,都必须以实现企业目标为目的;连贯性:在实施战略的一段时间内,企业的经营目标和方向是保持稳定的、连贯的。
然而,“一朝天子一朝臣”,国内常见的一个现象是:换了一个公司老总,立刻换了一班人,企业也换了一个面孔:企业目标推倒重来,重大经营方针重新确定,人事重新安排,计划重新制定??推倒重来的目的,仿佛正好印证了“新官上任三把火”:不把火烧起来,怎么显得出你企业管理者大刀阔斧改革的魄力呢,怎么树立创新的形象呢,
企业的每一次重大调整,对企业都是一次伤筋动骨的考验,动得好了,企业焕发出无穷活力。本来好的企业,稍有不慎,一动就从此一蹶不振。
看看这个数字吧:据统计调查显示,国外著名大公司CEO平均任期为15年,而GE的杰克?韦尔奇做了整整20年,GE也成了企业中的巨无霸;而国内一些上市公司,一年就换了4个总裁,业绩越换越差??
三、战略审视层面
误区一:缺乏战略审视
战略在一定时期内有其相对的稳定性和连贯性,但更重要的是,企业战略一定要保持一定的灵活性。稳定和连贯并不是等同于一成不变。市场瞬息万变,企业的生存环境每时每刻都在变化,企业策略不保持一定的灵活性,想要“以不变应万变”几乎是不可能的事。麦当劳其企业总体战略基本是保持稳定的,但其在不同国家、地方的口味是有差别的,由此也可以看出其市场战略的灵活性。
保持企业战略灵活性的方法是不断对企业战略进行审视,因为在一定的时期内,对未来市场和企业发展作出的预见,是不可能绝对准确的,随着市场环境的变化、企业发展的状况,企业必须调整、完善甚至重新制定其战略,使其更加适应市场环境,提高抗风险能力,把握市场机遇。
但是,很遗憾的是,国内的企业在此方面还表现得非常欠缺,常常在战略审视和调整上走了极端。主要有如下两方面的表现:一是“战略”调整太频繁(缺乏稳定性和连贯性,是否将之称为战略,有待探讨)。虽然说“船小
好掉头”,但也不能老在那里“掉头”,打转转呀~今天搞一下家电,明天搞一下金融,后天投资一下房地产,浮躁的心态,结果是什么都没有搞好。二是“以不变应万变”的心态,任凭风吹雨打,我自巍峨不动,对市场状况不关心。这种状况常常出现在一些还是以生产、销售为导向,而不是以市场、客户为导向的企业中。
误区二:战略调整不规范
已经感觉到市场环境变化了,也意识到该调整企业战略了,却不知从何下手——这也是国内企业管理者常常碰到的问题。
事实上,企业战略的调整和制定是同样重要,同样是有着操作规范的。是建立在对自身和市场进行分析后,作出的判断。
国内企业战略调整不规范主要表现为调整过于随意,根据不足,甚至是仅凭个人的判断。究其根源,是企业没有建立市场调查、分析和决策功能。战略调整主要取决于两方面:市场发展状况和企业自身发展状况。一般来说,如果两者不协调、不同步了,或者想超越市场发展,才需要作出战略调整。而对于此两者关系的判断,有赖于企业建立市场调查、分析功能,提供正确的市场信息,供决策参考。
四、小结
企业战略的制定是关乎企业发展的重大举措。其具有长远性、全局性、系统性等等特征,决定了企业在一段时期内的发展方向和发展目标,具有重要的意义。因此,建议国内企业的决策者们,在制定企业发展战略的时候一定要慎重从事,从尊重事实的角度出发,客观认识市场,认识自身,作出科学合理的决策。
范文四:案例分析题(战略性计划部分).doc
案例分析题(战略性计划部分)
案例一 企业多元化冒进小心“连环雷”
条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言,“做什么,不做什么显得更加难以把握。然而周玉成给出的答案是:战略第一!作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为”的道理。
对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”,一招失误,满盘皆输。
1(从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”
目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出,导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。
华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面,服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根源后,周玉成认为,最大的问题还在于企业战略选择的错误,不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。
扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组,华源集团提出“三大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营,其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革,为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答:集中优势资源。事实上,经过重组,华源旗下的 医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩,快速成长的势头得以延续。
2(“连环雷”的隐患
从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间,并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中,一般会拆分子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张,从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股 权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷”,一旦其中的某个引爆,带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关注两头,即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作,而对于制造部分,则采取小规模的生产与 外包。华源集团在组织结构调整中,也正以杜邦为榜样,以纵向压缩、横向收缩的原则,成立了若干事业部,促使组织结构走向扁平化。
虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定,但周玉成认为,企业至少应该勇于尝试,敢于改变。“对于高速成长的企业,保守必死无疑,多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。
资料来源 《企业多元化冒进小心“连环雷”》,www(sinoceo(com(cn,qygl,, 2007—01—22。
问题:
1(华源集团的“瘦身运动”是采取的( )。
A(多元化战略 B(一体化战略 c(紧缩型战略 D(集中化战略
2(为什么周玉成认为多元化发展战略要“有所为、有所不为”呢?
案例二 战略:适时对路步步先
上海宝冶建设有限公司(原宝钢冶金建设公司,以下简称宝冶)是一个在宝钢工程建设中发展起来的大型联合建筑施工总承包企业,现已连续14年位居全国同行业之首,连续9年被评为上海市建筑企业50强第一名。这几年经济增长和员工收入达到年均两位数增幅。最近,宝冶双喜临门:获2005年上海建筑企业50强第一名“十连冠”;同时,在获得国家冶炼工程施工总承包特级资质后,又获得房屋建筑总承包特级资质。
在成绩的背后,宝冶也遇到了发展的瓶颈、前进的障碍、向上的困惑。最主要的是企业在宝钢大规模工程建设完成后,也就是新旧世纪交替期间,企业由原来计划经济的供应市场,转向市场经济的“营销”市场,同时也转向价值导向新变化的战略管理创新市场。在这个市场上,企业的寿命越来越短,企业要在良好的势头上继续向前更是难上加难。宝冶能不能继续承接发展辉煌,面临巨大挑战。
宝冶经过战略形势分析,发现建筑工程不同于普通生产产品,生产可以有流水线,客户要求变化有规律,而建筑行业不可预见因素多,变化剧烈。尤其是市场宏观经济调整直接影响建筑企业,客户要求变化、新技术出现也同样影响建筑企业生产运营。更重要的是建筑业在我国的产业集中度最低,只有4(4,,而从业人员增长高出全国从业人员平均增长速度50,还多,施工力量远大于施工需求,全行业产值利润率经常不足2,,是过度竞争最严重的行业,从而导致建筑企业生存困难,发展更困难。
为此,宝冶针对企业独特的优势,如资质等级高、市场信誉好,装备先进、技术手段多,人才集中、员工素质高,现金流量充沛、财务状况好等特点,从增强企业核心竞争力出发,制定了企业发展的5大战略,即品牌化发展战略、科技创新战略、文化提升战略、差异化战略、资源优化整合战略。通过这5大战略,宝冶的发展已见成效,与2000年相比,企业产值翻番、利润翻番,员工人均收入增长96,,增幅接近1倍;企业的核心竞争力也得到了提升,企业真正进入战略创新的时代。
尝到了战略管理甜头的宝冶目前又制定了新的战略发展目标,即在五年内成为国内一流、国际著名的建设施工总承包企业,达到产值再翻番、利润再翻番、员工收入再翻番的目标。为此,宝冶还将实施产权结构调整战略、组织结构调整战略、资源整合优化配置战略及管理创新战略、品牌化发展战略。宝冶知道,当今市场赢在战略,赢在管理。
资料来源程志广:《战略:适时对路步步先》,finance(sina(tom(cn,leadership,,, 2006一12一05。
问题:
1(宝冶能够在激烈的市场环境下得到发展的关键是什么?
2(结合上面宝冶的案例,你认为企业在制定发展战略时要考虑哪些因素?
案例三 馅饼与陷阱的博弈
双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业,两家企业有很多相似的地方:同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业,同是中国名牌,同是地处中原,同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业,却走向了完全不同的结局。1987年8月,第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此,春都引领中国火腿肠产业从无到有,市场占有率曾经一度高达。70,,资产达到29亿元。6年后才有 了“双汇”品牌的出现。1993年3月,春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市。上市注册资本34 237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业,春都却黯然退市,结束了昔日的辉煌,而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,单纯从事生猪屠宰储藏业务,经营状况平平淡淡几十年。1986年,春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线,发展高温肉制品生产加工业务,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益。到20世纪90年代初,春都集团成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春 都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标,几乎成为中国火腿肠的代名词。后来,在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下,春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家
扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。然而,这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱,从此,春都集团踏上了不归路。
而同样是肉类加工企业的双汇集团,在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张,双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看,它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2 400万元人民币,兴建了大型养猪场,并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”;上海APEC会议 期间,上海市指定的29家四星级以上饭店,采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌;另据资料显示,2000年双汇集团完成销售72亿元,已迈进世界肉类前三强,2001年的销售收入突破80亿元。
资料来源《企业改革与管理》,2006(3)。
问题:
1(春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,属于下述哪一种战略形式?( )
A(一体化战略 B(相关多元化战略 C(非相关多元化战略 D(集中化战略
2(春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略?这两种发展战略各有什么特征?
3(春都集团在战略选择上出现了失误,能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗?请你用实例论证你的观点。
案例四 格兰仕的“价格战”
格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动,每次降价幅度都达40,,使微波炉行业产生两次大的地震。最初,许多大企业都没有反应过来,以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时,格兰仕已经掌握了市场的主动权,并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责,但整个微波炉的市场价格都迅速地降到l 000元左右。如果仔细分析一下,就会发现,格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”,格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下,降低成本的最有效的手段就是扩大规模,用规模去降低成本,然后用低成本去进一步扩大规模,形成一个良性循环。格兰仕扩大规模 的战略起点是“创造”消费市场,让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费,使整个消费群体一下扩大了千百倍,然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系,形成自己的成本优势,使产品的成本大规模降低,因此产品的价格可以远远低于同行的价格,从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。
格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业,其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降,加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看,1万,10万台之间规模经济最为明显,从销售角度来看,100万台以上规模效益则更显著。一是单位产品分摊的分销费用少了,二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动,三是消费者一旦认同一个产品,就容易产生链式反应。
资料来源《改革与战略》,2005(1)。
问题:
根据上面的案例,你认为格兰仕在1996年8月和1997年10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种战略形式?企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势?
案例五 巧取芳心
在20世纪80年代初,耐克公司发现,在公司每年30亿美元的销售额中,女顾客的销售额只占15,。于是,公司总经理托马斯?克拉克决心向女性市场发起挑战,打算到1995年使这一数字增长1倍。公司营销部门认识到,要扩大妇女市场,必须管理学习题与案例有一种不同的销售方法。“一家销售女式运动装的商店需要有一间更衣室,而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。”女装销售经理苏珊?斯库诺弗发现了这一点。为此,耐克公司专门组织起一支销售队伍,直接与零售商合作,以便找出
增加女装销售量所需的改进。
这其中,最成功的做法是利用广告向妇女们的芳心发动攻势。通过调查,营销人员发现,妇女如果观看每星期一晚的橄榄球赛现场直播,一定会留心迈克尔?乔丹足登耐克牌充气运动鞋的英姿。大多数妇女并非对某位运动员的成就感兴趣,她们崇拜的是那些能把这一切融入她们生活的人,而这正是耐克要在广告中所力图表现的。于是耐克一则“精品”牌旅游鞋的广告这样揭示到:“你并非女神,可能永远不会成为一位女神。但这并不意味着,由于你是凡人,我们就不该拜倒在你的脚下。”广告下方还附有免费长途电话号码供顾客使用,如果她们想更多地了解如何购买产品的话,可以拨打该电话。发布广告几个月的时间里,耐克公司就接到了10万多个电话。并非所有电话都与产品有关,一些妇女只是对广告词产生了共鸣,因此希望得到一份副本挂在办公室里,或送给她的女儿。
资料来源《企业改革与管理》,2004(1)。
问题:
1(耐克公司针对女性的广告是属于公司( )。
A(公司层战略 B(事业部层战略 c(职能层战略
2(耐克针对女性市场占有率低的特点,决定向女性市场发起挑战,这暗示着( )。
A(耐克公司将要采用市场开发策略 B(耐克公司将要采用市场渗透策略
C(耐克公司将要采用产品开发策略 D(耐克公司的原有策略不会发生变化
范文五:战略性计划的首要内容是
战略性计划的首要内容是
公共课(管理学)作业及答案(2011-2012)
《管理学》第一次作业
一、填充题
2.根据亨利?明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,可归为_人际角色,信息角色,决策角色_三大类。
4.根据罗伯特?卡茨的研究,管理者要具备三类技能:_技术技能,人际技能和概念技能。
6.管理二重性指的是管理既具有_自然 ,又具有_社会_属性。
8.人际技能包括_对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。
10.美国心理学家弗雷德里克?赫茨伯格于1959年提出__双因素_理论。
二、选择题
2.在_____C___中,管理者处理信息并得出结论。
A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色
4.对于基层管理而言,最重要的是_____A_______。
A.技术技能B.人际技能 C.概念技能
6._____B_____对于所有层次管理的重要性大体相同。
A.技术技能B.人际技能 C.概念技能
8.作为__B____,管理者把重要的信息传递给工作小组成员,作为______,管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。
A.监督者 B.传播者C.发言人
10.关于管理的应用范围,人们的认识不同,你认为下列哪个说法最好,___B______
A.只适用于盈利性工业企业;B.普遍适用于各类组织;
C.只适用于非营利性组织; D.只适用于营利性组织
12.企业管理者可以分成基层、中层、高层三种,高层管理者主要负责制定____B_____
A.日常程序性决策 B.长远全局性决策 C.局部程序性决策 D.短期操作性决策
14.“科学管理理论”的创始人是____A_____。
A.泰罗B.巴贝奇 C.甘特 D.福特
16.下面哪些是人群关系学派的主要观点
_______ABCE____________。
A.企业的职工是社会人;B.满足工人的社会欲望是提高生产效率的关键;
C.企业中实际存在着一种“非正式组织”;
D.人的行为都是由一定的动机引起的; E.企业应采用新型的管理方法。
三、简答题
2.管理活动具有哪些基本职能,
答:基本职能:1.计划2.组织3.领导4.控制5.创新
4.简述法约尔所提出的管理原则。
A.企业的经营有六种基本活动
B.管理活动是企业经营活动的核心
C.成功的管理应遵循14项原则
D.正式组织内部存在着非正式组织
E.人的需要激发人的行为动机
四、问答题
一个有效的管理者需要扮演哪些角色,需要具备哪些技能,
答:一个优秀的管理者在管理工作中表现为10种角色,这10种角色分为三大类:人际方面的角色,信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色:挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色:接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色:企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色,混乱驾驭者。
管理者应具备的六大能力 :
1、沟通能力。2、协调能力。3、 规划与统整能力。
4、决策与执行能力。5、培训能力。6、统驭能力。
《管理学》第二次作业
一、填充题
2、根据西蒙的观点,决策遵循的是__满意__最优原则_4、程序化决策涉及的是__例行问题___,而非程序化决策涉及的是_例外问题___。
6、对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯
特?A?西蒙,他提出了___有限理性__标准和__满意度__原则。
8、除了西蒙的“有限理性”模式,林德布洛姆的_渐进决策_模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
10、政策指导矩阵从__市场前景_和_相对竞争能力__来分析企业各个经营单位的现状和特征。
二、不定项选择题
2、通过_BCD_等方法可以提出富有创造性的方案。
A.独自思考目 B.头脑风暴法 C.名义小组技术 D德尔菲技术
4、知识敏感型决策是指那些对时间要求____A_____,而对质量要求_________的决策。
A.不高,较高 B.较高,也较高 C.较高,不高D不高,也不高
6、在经营单位组合分析法中,具有较高业务增长率和较低市场占有率的经营单位是 C 。
A.金牛 B.明星 C.幼童 D瘦狗
8、常用的不确定型决策方法有__ABD_______
A.小中取大法 B.大中取大法 C.大中取小法 D最小最大后悔值法
三、简答题
2、什么是头脑风暴法,
答:头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法,是由美国创造学家A?F?奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发
展,至今已经形成了一个发明技法群,深受众多企业和组织的青睐
四、问答题
2、简述决策的过程。
答:决策不是瞬息之间的行为,是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤:找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。
五、计算题
2(某厂要决定下个五年计划期间生产某种电子产品的生产批量。根据以往的销售统计
资料及市场预测得知,未来市场出现销路好,销路一般和销路差三种情况的概率分别为0.3、0.5和0.2;若该产品按大、中、小三种不同批量投产,则下个五年计划期内在不同的销售状态下的收益值可以估算出来,如表所示,现要求通过分析确定合理批量,使该企业获得收益最大。
2、(1)根据条件绘制决策树
(2)计算各结点的期望值
结点?:20×0.3+14×0.5+(-2)×0.2=12.6(万元)
结点?:12×0.3+17×0.5+12×0.2=14.5(万元)
结点?:8×0.3+10×0.5+10×0.2=9.4(万元)
(3)进行扶择
由于结点?的期望值最大所以选择中批生产这一方案。
《管理学》第三次作业
一、填充题
2、计划的编制过程,既是决策的_组织落实过程,也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
4、计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序,最主要的秩序表现为计划工作的_纵向协作性__和__横向协作性。
6、计划是将决策实施所需完成的活动任务进行__时间和空间_上的分解,以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
8、根据__职能空间_标准,可以把计划分为业务计划,财务计划,人事计划。
10、战术性计划是在战略性计划的指导下制定的,是战略性计划的_落实_。
12、_.面向未来和面向行动_是计划的两大显著特征。
14、战略性计划的首要内容是_远景陈述_和__使命陈述_。
16、核心意识形态由_核心价值观_和__核心目标_两部分构成。
18、__核心价值观_是组织持
久和本质的原则。
20、企业顾客研究的主要内容是_总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
22、实践中计划组织实施行之有效的方法主要有_目标管理、网络计划技术和流动方法计划_。
24、目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为__指导业务和衡量个人贡献的准则_。
26、根据期望理论,期望值指人们对_工作目标能够实现概率的估计。
28、根据期望理论,效价指一个人对__工作目标有用性的评价。
二、选择题
2、根据计划的明确性,可以把计划分类为___C______。
A.长期计划和短期计划 B.战略性计划和战术性计划
C.具体性计划和指导性计划 D.程序性计划和非程序性计划
4、下列属于非例行活动的是__ ABCD ___
A.新产品的开发B.品种结构的调整C.工资制度的改革D.生产规模的扩大
5、计划是__ AD __。
A.面向未来的B.过去的总结C.现状的描述D.面向行动的
6、评价行动计划,要注意__ ABCD _。
A.认真考察每一个计划的制约因素和隐患。B.要用总体的效益观点来衡量计划。
C.既要考虑有形的可用数量表示的因素,又要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素。
D.不仅要考虑计划执行带来的利益,还要考虑计划执行带来的损失。
8、创新过程一般包括浸润、__ ABCD ___几个方面。
A.审思B.潜化C.突现D.调节
10、核心价值观__ ABD _。
A.是组织持久的本质的原则B.是一般性的指导原则
C.可以为了经济利益和短期好处暂时放弃 D.不需要理性的或外在的理由
12、一个有效的BHAG_ ABCD __。
A.具有强大的吸引力 B.促使人们为之奋斗 C.非常明确,使人受到鼓舞
D.一目了然,几乎无需任何解释
14、__ ABCD _可作为企业的竞争对手。
A.不在本行业,但可以克服进入壁垒进入本行业的企业
B.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
C.其战略实施而自然进入本行业的企业
D.通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
16、企业的辅助活动包括_ ABC_。
A.企业基础设施 B.人力资源管理 C.采购D.外部后勤
18、实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有_BCD_等方法。
A. 决策树法 B. 滚动方式计划C. 网络计划技术D. 目标管理
20、目标网络的内涵是_ ABCD __。
A. 组织制订各种目标时,必须要与许多约束因素相协调
B. 目标和计划很少是线性的
C. 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调
D. 组织中的各个部门在制订自己部门的目标时,必须要与其他部门相协调
22、成果评价_ ABCD
A. 是实行奖惩的依据
B. 是上下左右沟通的机会
C. 是自我控制和自我激励的手段
D. 既包括上级对下级的评价,也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价
24、滚动计划方法的作用是,_ ABCD ________。
A. 计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际
B. 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接
C. 使短期计划内部各阶段相互衔接
D. 大大加强了计划的弹性
三、简答题
2、企业对外部一般环境进行分析一般包括哪些方面,
政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素、法律因素
四、问答题
2、目标管理基本思想是什么,
基本思想:目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想
上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
《管理学》第四次作业
一、填充题
2.管理中的组织职能就是在_.管理劳动分工的基础上,设计出组织所需的_管理职务_及其之间的关系。
4.管理层次受到_组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成_正_比,在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成_反_比。
6.组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现,是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位,即_事事有人做_,而非__人人有事做_。
8.“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是_组织中的任何成员只能接受一个上司的领导_。
10.从企业经营领域的宽窄来份,企业经营战略可以分为_.单一经营战略和多种经营战略。
12.我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的_生产技术和主要对物质生产过程进行协调和控制的_管理_技术。
14.信息技术的发展使得组织结构呈现__.扁平化_的趋势。
16.管理劳动的分工,包括横向和纵向两个方面,_.横向_分工的结果是部门的设置,_纵向 分工,是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。
18. 职能部门化是根据业务活动的___相似性_来设立管理部门。
20. 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是__职能系统__;横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的_项目系统_。
22. 作为赋予管理系统中某一职位的权力,制度权的实质是决策的权力;即:决定__干什么的权力,决定_如何干_的权力,以及决定__何时干__的权力。
二、选择题
2(下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些__ BCE。
A.主管所处的管理层次较高;B.计划制定的详尽周到;
C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强; D.下属的工作地点在地理上比较分散; E.工作环境稳定,变化不大。
4.保守型战略的企业多采取__ A, ___,风险型战略的企业多采取____ B _________,分析型战略的企业则采取_____,C ____________。
A.刚性结构; B.柔性结构; C.兼具刚性和柔性的结构
6.下列三种战略中,以分权为主的是___ B _。
A.保守型战略 B.风险型战略 C.分析型战略
8.采取分析型战略的企业,对_.BC, _部门实行详细而严格的计划管理,而对产品的___ A 部门实行较为粗泛的计划管理。
A.研究开发 B.生产C.市_场营销
10.规模的扩大对组织结构的影响包括__ ACDE __。
A.分权化;B.集权化; C.规范化; D.专职管理人员的数量增加; E.复杂性提高。
12.下列因素中对分权有促进作用的是____ ACD _。
A.组织的规模; B.政策的统一性; C.培训管理人员的需要;
D.活动的分散性;E.缺乏受过良好训练的管理人员。
14.下列技术类型中,集权程度比较高的是___.B _。
篇二:第十章 战略性计划习题
第十章 战略性计划
一、教学要点
1、战略性计划的主要步骤。
2、远景和使命陈述的主要内容。
3、环境研究的内容与目的。
4、外部一般环境的主要内容。
5、波特的五种力量模型的基本内容。
6、影响行业进入障碍的主要因素。
7、影响买方讨价还价能力的主要因素。
8、影响供应商讨价还价能力的主要因素。
9、影响行业内移动障碍的主要因素。
10、竞争对手分析的基本框架。
11、波特价值链分析的基本内容。
12、企业顾客研究的主要内容。
13、典型的消费品市场细分变量。
14、典型的工业品市场细分变量。
15、如何选择目标市场,
16、广告定位的基本策略。
17、各种类型战略的概念,及其选择的基本原则。
18、核心能力的概念及其基本特征。
19、关键名词:战略性计划、远景陈述、使命陈述、核心价值观、核心目标、BHAGs、天、地、彼、己、顾客、一般环境、行业环境、竞争对手、目标市场、PEST模型、五力模型、行业现有竞争对手、入侵者、供应商、买方、替代品、进入障碍、规模经济、产品差别化、转移成本、在位优势、战略群、移动障碍、价值链、基本活动、辅助活动、内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务、企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购、市场细分、目标市场、产品定位、广告定位、总成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略、前向一体化、后向一体化、横向一体化、同心多元化、横向多元化、混合多元化、市场渗透、市场开发、产品开发、战略联盟、虚拟运作、出售核心产品、收缩战略、剥离战略、清算战略、核心能力
二、习题
(一)填充题
1、战略性计划的首要内容是_________和_________。
2、远景和使命陈述包括_________和_________两个主要部分。
3、核心意识形态由_________和_________两部分构成。
4、市场细分一般包括_________、_________和_________三个阶段。
5、_________是组织持久和本质的原则。
6、韦尔奇提出,公司的第一步,也是最重要的一步,是用概括性的,明确的语言确定_________。
7、企业竞争的最终目的是_________。
8、行业环境研究主要包括行业竞争结构研究和行业内_________研究。
9、波特认为,行业的竞争状况以及最终利润状况取决于五种力量共同作用的结构,这五种力量是_________、_________、_________、_________和_________。
10、企业顾客研究的主要内容是_________,_________,_________和_________。
11、根据帕拉哈拉得和哈梅尔的理论,一项能力能否成为企业的核心能力必须通过_________、_________和_________三项检验。
12、根据价值链分析法,每个企业都是用来进行_________、_________、_________、_________以及对产品起辅助作用的各种
价值活动的集合。
13、根据价值链分析法,企业的各种价值活动分为_________和
_________两类。
(二)选择题
1、德鲁克指出企业是由它的_________来定义的。
A.名字
B.章程
C.公司条例
D.任务
2、远景和使命陈述应该是_________的。
A.生动活泼
B.言简意赅
C.富有意义和鼓舞性
D.易于记诵
3、核心价值观_________。
A.是组织持久的本质的原则
B.是一般性的指导原则
C.可以为了经济利益和短期好处暂时放弃
D.不需要理性的或外在的理由
4、核心目标_________。
A.是企业存在地理由和目的
B.是具体的目标或公司战略
C.有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力
D.表达了公司的灵魂
5、一个有效的BHAG_________。
A.具有强大的吸引力
B.促使人们为之奋斗
C.非常明确,使人受到鼓舞
D.一目了然,几乎无需任何解释
6、在“天、地、彼、此”中,“地”是指_________
A.企业竞争所处的行业环境
B.企业竞争对手
C.企业自身条件
D.外部一般环境
7、战略制定的原则是_________。
A.扬长避短
B.趋利避害
C.满足顾客
D.及时制定
8、技术环境除了考察与企业活动直接相关的技术手段的发展变
化外,还应及时了解_________。
A.国家对科技开发的投资和支持重点
B.该领域技术发展动态和研究开发费用总额
C.技术转移和技术商品化速度
D.专利及其保护情况
9、行业内现有竞争对手分析,包括:_________
A.竞争对手基本情况研究;
B.主要竞争对手研究;
C.主要竞争对手的发展动向研究 ;
D.次要竞争对手研究
10、竞争对手基本情况研究包括_________等方面。
A.竞争对手的数量
B.竞争对手的分布
C.竞争对手的领域
D.它们各自的规模,资金,技术力量等。
11、影响买方讨价还价能力的因素包括_________。
A.买方集中购买
B.买方的购买转移成本
C.产品有价格合理的替代品
D.买方行业获利状况
12、一个行业内战略群的形成与变化有各种原因,如_________。
A.企业成立时所依赖的技术条件不同
B.企业的目标不同
C.企业成立时所依赖的资源条件不同
D.企业对风险的态度不同
13、_________可作为企业的竞争对手。
A.不在本行业,但可以克服进入壁垒进入本行业的企业
B.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
C.其战略实施而自然进入本行业的企业
D.通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
14、企业的基本活动包括_________。
A.内部和外部后勤
B.生产作业
C.市场营销和销售
D.服务
15、企业的辅助活动包括_________。
A.企业基础设施
B.人力资源管理
C.采购
D.外部后勤
(三)简答题
1、什么是战略性计划,
2、战略性计划的内容是什么,
3、远景和使命描述与企业战略的区别是什么,
4、企业对外部一般环境进行分析一般包括哪些方面,
5、为什么要研究供应商的讨价还价能力,
6、哪些因素影响着供应商的讨价还价能力,
7、哪些因素决定了战略群间的竞争程度,
(四)问答题
1、战略环境分析包括哪些方面,
2、试分析行业竞争的五种力量。
3、影响行业进入障碍的因素有哪些,
4、有哪几种基本战略姿态,选择基本战略姿态的基本原则有哪些,
篇三:管理学习题
第五章 决策与决策方法
一、选择题
1. 决策过程的第一步是A(明确目标 B中期目标C拟定方案
2(通常用来指导组织战略决策的目标是
A.长期目标B.中期目标 C. 短期目标
3. 通常用来指导组织战术决策的目标是A长期目标B中期目标 C短期目标
4. 通常用来指导组织业务决策的目标是 A长期目标B 中期目标 C短期目标
5. 如果组织面对的是垄断程度较高的市场,那么下列通常不是其决策重点的是
A如何改善生产条件 B如何完善营销网络
C 如何扩大生产规模 D如何降低生产成本
6. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场,那么下列通常不是其决策重点的是
A如何密切关注竞争对手的动向
B如何对竞争对手的行为做出快速反应
C如何才能不断向市场推出新产品
D如何降低生产成本
7. 在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件和生产能力
B市场需求情况
C消费者的偏好
8. 在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件
B组织自身的生产能力
C市场需求情况
9. 组织中的大多数决策均属于
A时间敏感型B 知识敏感型
10. 下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是A只能满足于在现有方案中寻找
B决策者能力的缺乏
C选择最佳方案需要花大量的时间和金钱
D决策者只需要有满意的结果
11. 下列不属于企业短期决策的是A投资方向选择 B人力资源开发
C组织规模确定 D企业日常营销
12.集体决策的优点是A能够最大范围地汇总信息B拟定更多的备选方案
C能得到更多的决策D更好的沟通
E做出更好的决策
13.决策的特点A目标性B可行性C不可选择性 D满意性E最优性
14.下列属于例外问题的有A组织结构变化 B 重大投资
C重要人事任免 D 重大政策制定
15.喜好风险的人往往会选择风险程度
A较高,较高 B 较高,较低
C较低,较低 D 不确定
16.知识敏感型决策是指那些对时间要求的决策。
A不高,较高 B 较高,也较高
C较高,不高 D不高,也不高
17. 是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策,牵扯范围
较窄。
A战略决策B 战术决策 C 管理决策 D 业务决策
18.非程序化决策的决策者主要是
A高层管理者 B 中层管理者
C基层管理者 D技术专家
19.下列关于头脑暴风的说法,不正确的是A相关专家或人员各
自发表自己的意见,对别人的建议不作评论
B所发表的建议必须要深思熟虑
C鼓励独立思考、奇思妙想
D可以补充完善已有的建议
20.在集体决策中,如果大家对问题的性质了解程度有很大的差异,或意见有较大分歧,直接开会讨论效果并不好时,可以采取
A名义小组技术 B 头脑暴风法 C 德尔菲技术
21.关于经营单位组合分析法,下列说法不正确的是A经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的
B业务增长率反映业务增长速度,影响投资的回收期限
C“明星”型经营单位需要较少的资金投资
22.下列
A经营单位组合分析法 B 头脑风暴法 C 政策指导矩阵法
23.关于政策指导矩阵法,下列说法不正确的是A是定性决策方法
B采用严格意义的3X3矩阵来分析
C对于竞争能力较强但市场前景不容乐观的经营业务,不应继续发展,但也
不要马上放弃
24.下列关于企业竞争模拟的说法,不正确的是A在竞争模拟中,各公司不能获得其他公司的任何信息
B企业竞争模拟中的企业包含一般企业的主要机构和功能
C管理层分工负责和团队合作是竞争中取胜的重要因素
25.当决策问题与人们的主观意愿关系密切时,比如定量分析的目标函数如何确定,特别是当多个决策者意见有分歧时,可以采用的决策方法
A定性 B 定量 C 以定性为主
26.针对解决的问题,相关专家或人员聚集在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路,这种方法是
A名义小组法 B头脑暴风法C 德尔菲技术
27.经营单位组合分析法中所用的两个维度是
A销售额 B相对竞争地位
C业务增长率D 投资回收期
28.下列哪种方法是用来解决不确定型决策问题的,
A大中取大法 B数学规划法C 网络优化
二、问答题
1.决策的过程包括哪些步骤,
2.简述头脑风暴法的特点及原则。
3.什么是名义小组技术,
4.简述运用德尔菲技术的步骤。
5.什么是“小中取大法”“大中取大法”“最小最大后悔值法”。
6.波士顿分析法从哪两个维度分析企业经营业务的状况,它分为哪几种,各自有何特点,
7.掌握决策树方法。
第六章 计划与计划工作
一、问答题
1.计划可以分为哪些类型,
第七章 战略性计划与计划实施
一、选择题
1.根据价值链分析法,下列不属于基本活动的是A内部后勤 B 技术开发C 生产作业D 服务
2.根据价值链分析法,下列不属于辅助活动的是A采购 B 市场营销和销售C 外部后勤
3.企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务,这一战略是A混合多元化 B横向多元化 C 同心多元化
4.企业向现有的顾客提供新的,与原有业务不相关的产品和服务,这一战略是
A 混合多元化 B横向多元化 C 同心多元化
5.企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务,这一战略是A 混合多元化 B横向多元化C 同心多元化
6. 企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额,这是
A市场开发 B产品开发 C市场渗透
7.企业将现有产品或服务打入新的区域市场,这是A市场开发 B 产品开发C 市场渗透
8.企业通过改进或改变产品或服务而提高销售,这是
A市场开发B产品开发 C市场渗透
9对于目标管理,下列描述不正确的是A管理人员和工人都由其上级来指挥和控制
B目标管理是一种程序
C管理人员和工人进行自我指挥。自我控制
10.在“天、地、彼、此”中,“地”是指A企业竞争所处的行业环境 B 企业竞争对手
C企业自身条件D外部一般环境
11.下列
A滚动计划法 B决策树法 C网络技术计划D 目标管理
12.战略性计划的首要内容是A战略选择 B 战略环境分析 C远景和使命陈述
13. 是网络计划技术的基础
A作业明细表 B 网络图C关键路线
14.下列
A产品开发 B 成本领先 C 战略联盟
15.下列属于基本战略的是A成本领先 B 多元化 C特色优势
16.某品牌电视因电视机上加装“VCD”播放器而大受欢迎,这属于 。
A差异化策略 B 无差异化策略 C集中策略 D成本领先策略
17.用户潜在需求分析属于外部环境分析中的A市场需求分析 B经济环境分析 C政治环境分析 D 竞争状况分析
二、问答题
1.如何进行战略环境分析,
2.影响行业进入障碍的因素有哪些,
3.什么是市场细分,
4.如何理解各种战略类型,
5.目标管理的基本思想是什么,目标应具有什么特征,
第八章 组织设计
一、选择题
1. 矩阵式组织的主要特点是A分权不充分 B多头领导
C对项目经理要求高 D组织稳定性差
2. 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构,该公司的组织结构应考虑按 因素来划分部门,
A职能B产品C地区D矩阵结构
3. 企业中管理干部的管理幅度,是指他 A直接管理的下属数量 B所管理的部门数量
C所管理的全部下属数量D B和C
4. 某总经理把产品销售的责任委派给以为市场营销的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数
字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了 原则
A权责对等B命令统一
C集权化 D植物提高、职能分散
5.在下述
A所处管理层次较高的主管人员
B工作环境不稳定
C计划完善
D不同下属工作岗位的分布比较分散
6. 组织设计的任务是A研究与开发B提供组织结构系统图
C分析财务构成 D编制职务说明书
7. 在各组织中,管理层次要受到 的影响
A组织成员 B组织规模
C管理幅度 D组织层次
8. 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的 管理组
织结构形态
A梯形 B方形C扁平 D锥形
9.组织的设计必须考虑到人的因素即
A有利于人的能力的提高B有利于人的发展
C有利于个性的发挥 D有利于个人潜能的发挥
二、问答题
1.简述组织设计的原则
2.什么是管理幅度,
3.什么是授权,
4.说明各种类型组织结构的优缺点。
第九章 人力资源管理
1.简述人力资源管理的六大模块
第十章组织变革
1.简述组织变革的内容。
2.什么是组织文化,
第十一章领导
15 密执安大学领导行为方式研究的结论是,与高的群体生产率和高满意度相关,而则与低的群体生产率和低满意度相关。
16 美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西(E.A.Fleishman)和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度,即和。
17 布莱克和穆顿提出的管理方格论时,把管理人员按他们的和估。
18 菲德勒将权变理论具体化为三个方面,即 、 和。
19 路径——目标理论提出了两类情景变量作为领导行为——结果关系的中间变量,即和 。
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