看我眼色不色
作文一：《阿米巴管理模式读后感》2100字
今年年初我就注意到一则新闻， 已是７８岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于２月１日出任已申请破产保护的日航的ＣＥＯ。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。４０年的时间他创建了两家世界５００强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了１００人、２００人、３００人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理１００名员工，而一些中层人员还能管理２０、３０人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由３０００多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至１００多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和ＫＤＤＩ取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
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作文二：《阿米巴管理模式》900字
阿米巴管理模式
阿米巴经营是一种赋权式经营模式。它不只是单纯的利润管理手段，更是实现全员参不的经营方式。这样说是因为参不式经营需要一定的条件，满足了这些才算是有效的赋权。我们关注的有以下５点。
第１点：企业内部的信任关系。作为经营者要相信员工的能力，要有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。作为员工须抱有自己的努力关系到企业、客户和自己长期利益的信念，这样才能实现全员参不式经营。无论是经营者还是员工必须把经营建立在互相信任的基础上，如果缺乏信任就无法把一些重要信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭泄露的状态下，是无法实现全员参不式经营的。 第２点：数据的严谨。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。
第３点：及时把数据反馈给现场。让现场员工根据数据作出判断、好及时的采取有效措施。如果等到一切无法挽回时再追究现场的责任，会严重打击现场员工的积极性。因此必须建立起及时反馈数据给现场的体制。
第４点：时常检查阿米巴编程是否符合工作特性，尤其是工作流程，。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就可能在某些环节出现差错戒滞碍。因此如发现有比现行更利的阿米巴编程法，要毫不迟疑地进行重新整合。这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为保证阿米巴经营的正常运行须时时检测阿米巴状态，根据现场需要时时刷新阿米巴法则。
第５点：员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数据发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例的培训，高管人员戒经营者要
有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。同时各阿米巴小组之间应该学会分享解决问题的智慧。
阿米巴经营模式的目的：
１、实现全员参不式经营；
２、以核算量化作为衡量员工贡献的标准，培养员工的目标意识；
３、实行高度透明的经营；
４、自上而下和自下而上的整合；
５、培养管理人才；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化三大管理模块集中在一起解决的经营管理模式。难能可贵的是阿米巴模式简便易行，具备高中文化水平就足以很好地理解和执行，所谓大道至简。
作文三：《阿米巴管理模式》11400字
阿米巴管理模式
前言
１９８９年～我在京瓷设立咨询服务事业部～开始将本不对外公开的“阿米巴经营”作为主要内容对外提供咨询服务。阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据自己经营管理企业的经验构建出的一套经营手法～正是这种经营手法最终竟成了京瓷公司从一个小作坊发展成为世界知名大企业的原动力。
迄今为止～我在各种各样的企业里导入阿米巴经营～与许许多多的企业经营者一起经历了无数次的改革和改善～也亲身经历过了很多赤字企业像不死鸟一样起死回生～并变成一个利润率很高的企业。而实现这些巨大变化的原动力～在我看来正是“人的潜力”。
“人的潜力”是无限的。不论是在多么艰难的情况下～只要能把它顺利地最大限度地激发出来～企业总是能够峰回路转～冲杀出一条活路。 本书将要介绍的阿米巴经营～正是一种能够将人的潜力无限地激发出来的经营手法。世界上有各种各样的经营手法～而阿米巴经营之所以区别于其他～正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构～更能改变肉眼难以看到的企业文化～甚至改变员工的人生观和价值观。
２０１０年１月～稻盛和夫接受日本政府和企业再生支援机构的强烈要求～就任已经破产的日本航空，ＪＡＬ，的会长。而我也作为会长助理兼财务总监代理参与了此次严峻的挑战。在整个过程中～我主要负责两项工作～一项是全力辅佐日航重建的总指挥稻盛和夫先生～另一项就是在日航中导入阿米巴经营。
之后日航经营发生的巨变～让我们这些当局者都觉得震惊。众所周知～在日航开始进行重建第二年的２０１１年～日本发生了震惊世界的东日本大地震～这让整个日本经济也因此笼罩上了阴影，而日航却仅用了两年八个月的时间～在２０１３年９月重新实现了在东京证券交易所上市。
日航的成功重建不仅震惊了日本～也震惊了世界。整个世界都看到了日航的迅速复活～而且也把目光聚焦到了实现日航复活的阿米巴经营上。我们从全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、学习阿米巴的声音。 实际上～阿米巴经营早就已经受到关注～并已经有大量的媒体和书籍进行了介绍。但这些介绍当中～真正对阿米巴经营的实践方法进行了详细介绍和描述的～可以说几乎没有。而且～也有这样的误解存在：“阿米巴经营只适合制造业企业。”
目前～我在ＫＣＣＳ管理咨询公司，ＫＣＭＣ，担任会长。这是一家京瓷集团的关联公司～正积极地对外开展阿米巴经营的咨询服务业务～也就是说～这家公司是阿米巴经营的真正本家。
在本书中～我结合自身的一些实践经验～结合导入阿米巴经营企业的案例～以及在日航导入阿米巴经营使其复活的具体做法～希望能尽量通俗易懂地解答下面这几个问题：什么是阿米巴经营，阿米巴经营应该如何导入和运用，导入阿米巴经营之后企业会发生哪些变化，等等。
我们都知道～有很多大企业将以部门为单位的结算制度作为企业的管理会计。然而～这样的管理会计往往是根据财务会计的利润表为基础～并大都以事业本部等较大的部门为核算单位进行会计核算。通常～企业的利润是在销售结果出来之后才能核算出来的～所以核算一般是放在销售部门～制造或
者服务部门的经营数字～则一般是看花销～也就是通过成本来进行控制。由此来看～只有统括生产和销售整个环节的事业本部～才能够把控利润～因此可以说～能够对利润进行管理的人～只有事业本部经理和一小部分相关员工。 与此不同～阿米巴经营则被称为小集团部门核算制度～销售、生产、服务等～每个部门都能够进行核算管理～因此～几乎所有的企业员工都能参与到利润的核算管理中来。
阿米巴经营的最大特点～就是把企业组织分成许许多多被称为“阿米巴”的小集团～各个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。在会计核算年度开始之前～公司通过自下而上的方式制定这一年的经营目标～并同时确认好每个阿米巴必须完成的绩效目标。于是～为了完成公司的年度计划目标～各个阿米巴的领导者每个月自己制订工作计划和安排～集结阿米巴内部所有人员的智慧～来逐步完成阿米巴自己的目标。而要实现这种经营方式～就需要有能够准确并即时地提供经营数据的部门结算制度。阿米巴的领导者和其成员可以根据这些即时的经营数据来调整和运转自己的ＰＤＣＡ～并积极地为达成共同的目标而努力。
自己的努力能够迅速地通过数字被反映出来～这可以说是阿米巴经营的一个要点。
只有通过数字明确地知道“目标值”，预定，和“现在值”，实绩，～我们才能够明确这两者之间的差距～也才可能考虑为了缩小或消除差距而应该怎么做。明确了这个差距～人们会开始努力。人也许就是这样～看到与自己相关的数字～便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”～这应该是我们人类的一个特性吧。
但相反～如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话～也很奇怪～我们也通常会认为现状是正确的～而不去思变。举个例子～请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候～如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话～那估计他们也不会有动力，而如果能看到自己的击球率上升～能看到胜利的希望～相信每个队员都会去努力。
企业经营亦是如此。但实际上有很多企业～它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下～要想把员工的工作积极性发挥到最大～可以说无论谁是经营者～这都是一个几乎不可能解决的难题。
人的潜力是无限的～但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用。对于这些企业～我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想最大限度地发挥员工们的潜力～那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润～并引导员工以实现自己所在小集团的利益最大化为目标而积极努力。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严确了这个差距～人们会开始努力。人也许就是这样～看到与自己相关的数字～便不由自主地会去想“尽量将这个数字做得更好”～这应该是我们人类的一个特性吧。
但相反～如果我们努力的结果不能用数字表示出来、无法衡量的话～也很奇怪～我们也通常会认为现状是正确的～而不去思变。举个例子～请想一想职业棒球选手。在进行比赛的时候～如果击球率等个人的成绩和球队的输赢不被公开的话～那估计他们也不会有动力，而如果能看到自己的击球率上
升～能看到胜利的希望～相信每个队员都会去努力。
企业经营亦是如此。但实际上有很多企业～它们的员工却在进行着一些根本不知道击球率怎样、不知道输赢的比赛。在这样的情况下～要想把员工的工作积极性发挥到最大～可以说无论谁是经营者～这都是一个几乎不可能解决的难题。
人的潜力是无限的～但很多企业其实并没有将这种潜力进行最大限度的活用。对于这些企业～我们非常希望它们能运用一下阿米巴经营这个方法。企业如果想最大限度地发挥员工们的潜力～那就应该以小集团、小部门为单位来把握利润～并引导员工以实现自己所在小集团的利益最大化为目标而积极努力。
阿米巴经营也是一种非常人性化的经营手法。虽然有“目标必须达成”这样严格要求的一面～但也有追求员工精神和物质两方面幸福～企业就像个大家族一样温存的一面。工资体系不是成果主义～相反却更加接近于年功主义。这与欧美主流的成果主义相比可以说存在本质上的不同。 通过本书～如果能有更多的人正确认识阿米巴经营～赞同阿米巴经营～那对我而言就是至高无上的幸福。
第１章 阿米巴经营是一种怎样的经营手法
为了实现全员参与的经营
阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。 阿米巴经营的最大特点是，作为结算单位的组织都是由５～１０人组成的小集团（阿米巴），而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营。每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支，在每个
月末被迅速结算出来，并对公司所有的员工公开。这样，经营者对每个部门的经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。每个员工都拥有很强的利润意识，并自然而然地为实现利润最大化而努力。
每个阿米巴都有一个领导者，他一边集结所有成员的智慧，一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手，运用“将营业额最大化，将费用最小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。
领导者为了经营自己的阿米巴，必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。但如果这些信息让领导者自己来收集和整理，那必定是非常烦琐。所以，在导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集并加工这些信息，让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门（经营管理部门）。所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况（劳动时间），以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等。每一条信息，都需要在信息系统的支持下随时把握，要做到即便没有经营会议，也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。
在你的公司里，谁在创造利润
阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。
单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己的人借出去。人数变了，业务的做法也就随之发生变化，诞生出新的创意，阿米巴也就能不断地进化。末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下，根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复，这就是被命名为阿米巴的缘由。 我们认为企业经营最重要的事情，就是要持续不断地保证在企业工作的每个人的生活。换句话说，就是将企业看成是一个大家族。这也正是在人类历史的长河中形成的人的组织所应有的形态。而且也正是为了保护员工，为了保证他们的生活，企业必须是一个永续的存在，也必须创造利润。总而言之，在我们考虑什么是经营的时候，归根结底，我们可以归纳出，经营就是“创造利润”。为此，作为经营者，就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现，即利润的最大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的，就是阿米巴经营。
这里有一个问题。
“在你的公司里，谁在创造利润呢，”
能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。
可以说不论是哪个企业，都是在追求销售额的最大化和经费开支的最小化。但往往我们的企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。就拿制造业企业来说，一般来讲，生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算，以将实际生产成本控制在预算以内为目标。最终公司是否能赚钱，这就要等到销售部门把产品卖给顾客，公司把所有决算都做完之后才能知道。而且这里所算出来的利润，哪些是生产部门创造的，哪些是销售部门创造的，却无从知晓。
如果创造出了很大的利润，具体哪个部门贡献的比较多这似乎也不太重要。但是如果完全没有盈利，那我们是不是需要明确到底是哪里出了问题呢，而当追究责任时，生产部门也许就会说：“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内，销售部门卖的价格那么低，所以才会没有利润。”而销售部门则必定反驳：“价格的确是不高，但这是市场价格，不按照市场价格来的话，谁也不会来买我们的产品。”于是乎，就开始踢皮球，相互泼脏水，推卸责任。更为严重的是，由于不到期末也不知道会出现亏损，所以经营不能及时地调整对策作出应对，赤字规模就会越来越大（见图１－１）。
图１－１ 利润管理不容易进行的原因
阿米巴经营的特点如图１－２所示。
阿米巴经营的指标如图１－３所示。
图１－３ 阿米巴经营的经营指标
通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理
导入了阿米巴经营，即便是生产部门也能看到自己创造的利润。制造企业是通过生产制造来获得利润的，这也是制造企业存在的意义。所以考虑利润的不能仅仅是销售部门，生产部门也要参与进来。为了明确公司内部各个部门的结算，我们使用“企业内部交易”这个特殊的机制。 企业内部交易，是指将每个阿米巴都看成是一家独立的公司，在阿米巴之间发生产品移动的时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额，是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售的“对外销售额”之后，减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费，就是我们所说的差额收益。 而这里的“经费”，则是由“原材料费用”、“外包加工费”、“电费”等直接经费和“总公司经费”、“工厂经费”、“销售手续费”以及“利息费用”等间接经费两部分组成。在制造企业里面，产品的生产总额基本上由负责生产的阿米巴来核算，而负责产品销售的阿米巴则一般按照５％～１０％的比例提取销售手续费，因此，负责生产的阿米巴的经费里面有“销售手续费”这个项目。另外，总公司和工厂的经费，以及管理部门和研发部门这些基本上不会直接跟收入挂钩的间接部门的经费，则按照一定的规则由直接部门等结算部门的阿米巴共同负担。
另外需要注意的是，人工费是不包含在经费里面的。这样做的原因，是因为阿米巴被划分成了非常小的组织，如果将人工费也核算在内，那么每个人的工资额度就相当于被公开了。而相互知道了工资额度之后，工作岗位里的气氛和关系有时候就会变得比较尴尬。所以在这里，我们用差额收益除以总劳动时间，将“单位时间附加价值”算出来，用这个指标来把握各个阿米巴的利润状况。 将对利润负责的部门明确化，并引导企业全体员工共同努力实现利益最大化，这就是阿米巴经营的目
的。阿米巴经营，就是运用“部门单位结算制度”的手法，利用“单位时间附加价值结算表”这种像家庭收支表一样的账目表，对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行即时的细致管理。阿米巴之间进行内部交易的时候，以及向企业外部销售的时候，或者是通过采购部门从外部采购原材料的时候，只要有物品和金钱的移动，这个时候就必须要有单据的移动，也就是说，单据和物品或者金钱是“一一对应”同时移动的。这些单据上面所记载的信息就是预测阿米巴经营业绩的依据，因此，想要让阿米巴经营顺利运转，首先要保证单据能及时迅速地记录并跟随物品或金钱同步移动起来。 在单位时间附加价值结算表里面，没有财务专用的项目术语，而是通过通俗易懂的管理会计的方法展示出来。看到这里，如果具备一定会计知识的人，相信已经觉察到阿米巴经营实际上就是一种管理会计。会计，既有按照会计准则和会计法规来操作的以向企业外部进行报告为目的的“财务会计”，也有为企业的经营决策提供参考信息资料的“管理会计”。要想读懂财务会计做出来的利润表，没有一定的财务会计知识是不行的；而单位时间附加价值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来，即便是没有会计方面的专业知识也能很容易理解。通过结算表里的数字了解自己阿米巴的现状，并在这个基础上进行改善，使得单位时间附加价值进一步增大，这就是阿米巴领导者的职责。
这些数字信息被经营管理部门以月为单位收集、统计出来，一个月结束后当月的销售额、生产总额、经费以及差额收益等，都通过单位时间附加价值这个指标明确地展现出来。
单位时间附加价值，是阿米巴进行结算管理时采用的一个非常方便的指标。其实非常简单，就是从赚到的钱中，扣除花费的经费，然后再用总劳动时间一除，就可以算出来。不论阿米巴里面有５个人或是１０个人，因为是除以总劳动时间，所以它不会受到阿米巴规模大小的影响，适用于所有的阿米巴。 它不会受到阿米巴规模大小的影响，适用于所有的阿米巴。
如果有一个阿米巴，它的单位时间人工费（总人工费／总劳动时间）假设是３０００日元，而他们阿米巴的单位时间附加价值假如只有２０００日元，也就是说这个阿米巴的员工连他们自己的工资都没有赚出来，明白了这一点，他们自然而然地就会去努力。而如果单位时间附加价值的数字比较高，那么阿米巴的成员就能迅速地知道“我们赚到了几万日元的利润”，他们斗志的火焰也就会越烧越旺。 生产制造部门阿米巴的结算表与家庭收支表的对比，如图１－４所示。
图１－４ 生产制造部门阿米巴的结算表和家庭收支表
管理会计和财务会计的关系
阿米巴经营是管理会计的一种，但与财务会计也是紧密联系在一起的。销售额、经费和税前利润等额
度，在管理会计和财务会计的数据上都是相通的。
图１－５是导入阿米巴经营的某个企业的组织架构图。从图１－５中我们可以看出，制造本部由部、课、系三个层面构成，而最底层的系，就是阿米巴。在这个企业里，将每个课下面的阿米巴的月度结算表统合起来就是课的结算表，同样，将每个课的结算表统合起来就是部门结算表。依此类推，将制造本部、销售本部，以及其他公司总部部门的结算表统合起来，就能生成整个公司的月度结算表（准确地说，由于结算表里面并没有算入人工费，所以要从结算表上的差额收益中扣除人工费之后，得到的才是财务会计上的税前利润）。
图１－５ 结算管理表与财务会计的关系
有了这个体系，企业的经营层也好，事业部长也好，阿米巴的领导者也好，大家都可以围绕结算管理表来开展各自的经营管理工作。也就是说，对于企业经营层来讲最重要的利润目标的达成，自然而然地就成为每个阿米巴领导者最重要的目标。所以，企业的经营会议就能够围绕这些结算管理表为中心来进行。
阿米巴经营的经营会议，如图１－６所示，在四个层面上展开（阶层设置根据企业规模的不同而不同）。经营会议是公司总经理和部门经理级别的高管们为中心召集的、以数据报告等形式进行的、把握企业经营现状、预测企业发展前景的会议。第一阶层是事业本部内部召开的会议。在这个会议上，生产和销售共同讨论业绩报告，共享面临的课题，以及商讨对策等。第二阶层是各个本部内部的会议。在这个会议上，经理级别，有时候课长级别的人也可以参加进来。第三阶层的会议由各个经理和课长参加、围绕公司的方针战略来讨论本部门应该如何具体去实施和对应。第四阶层是课长、系长以及各个阿米巴领导者参加的、将公司方针政策具体落实到底的会议。
图１－６ 阿米巴经营的会议体系
这样，通过各个阶层的会议，公司全体从上到下都能共享公司的经营信息。而这里最关键的，就是每个阶层的会议都是以“利润”为中心展开讨论的经营会议。而这其实也正是自创立以来，京瓷公司在激荡变化的环境中，仍然能够实现“不出现一次赤字”这样的经营神话的原动力。 论语和算盘必须一致
制造同样的产品，有的公司在赚钱，有的公司却在亏钱。这两种公司的差距在什么地方呢， 我认为这里的差距是人的差距。在阿米巴经营之中也一样，从长远的角度来看，阿米巴领导者的差距，就会看得非常明显。凝聚力强的团队，不听指挥一盘散沙的团队，两者之间的绩效可谓是天壤之别。因此在导入阿米巴经营的时候，就必须对这些即将成为阿米巴领导者的人进行包含领导力培训在内的理念（经营哲学）教育：应该如何做人、如何做才会有人追随等。从我的经验来看，只要把经营者和员工的做人能力提高了，再营造出绝不输给其他公司的状态，就能增强企业的竞争力，也就能实现企业长期安定的经营。
企业的运营和发展需要经营哲学和理念，这早已被很多名人提倡。比如说早在江户时代，著名的农政家二宫尊德先生曾经说过：“忘记道德的经济是罪恶，忘记经济的道德则是梦话。”可谓一语道出了经济与道德之间的紧密联系。而著名的实业家涉泽荣一更是明确地指出：“论语和算盘必须保持一致。”这里所说的“论语”，指的是“自律，做人的基准”，而“算盘”，则指的是“做生意必须具备的知识和技能”。两者无论缺少哪一个，事业都不能顺利地开展下去。
京瓷集团的经营理念是“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出自己的贡献”。在我刚进入京瓷公司，第一次认识到这条经营理念时，对于前半部分的“物质和精神两方面的幸福”我没有异议，但对“社会贡献”这个词却一直没有很好的领悟。记得当时的系长、我的上司跟我说：“只要我们尽可能地多赚钱，创造出更多的利润来，那我们就能多向国家交税，这就是对社会的一种贡献”。这虽然是一种比较通俗的解释，但对当时的我来讲消化它的确花了一些时间。
无论怎样，在京瓷，这条经营理念的实现，是经营者和全体员工的奋斗目标，而支持我们实现这个奋斗目标的经营体系，就是阿米巴经营。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力，一个也不能少。关于经营哲学如何进行教育，在后文中会有详细的介绍。
在我担任京瓷沟通系统（ＫＣＣＳ）社长的时候，我曾经对一个阿米巴的领导者说过这样的话：“赤字部门的人不要走在走廊的中央。”比如当时是这样的场景：
我：“赤字部门的家伙不允许走在走廊的中央～”
阿米巴领导者：“森田先生，不要说的这么大声嘛，怪吓人的。”
我：“那你觉得你有资格走在走廊的中央吗，”
阿米巴领导者：“现在我们阿米巴的确是处在非常时期，没办法，需要一个过渡期。” 我：“好，那你说什么时候你们阿米巴能把单位时间附加价值做到××日元以上，” 阿米巴领导者：“您老放心，到××月必定不让您失望～”
从我们上面的对话中可以看出，我不是严格地在追及他的责任，更不是在斥责他，而更像是在开玩笑，但那个阿米巴领导者也知道公司每个人都在关注着他们的成果，所以会端正态度、积极地去实现自己阿米巴的经营目标。这就好比田径运动员，他们所花的时间是在被记录和关注着的，所以他们会拼命。 自己做出的利润每个月都通过数字展示出来，人自然而然地就会想方设法将这个数字做得更好，这也许是人的天性。这里最重要的是要求数字必须是正确的，而且是即时就可以得到的。如果数字错误百出，或者需要花很长时间才能得到，那估计谁也不会有将这个数字做得更好的欲望。 一一对应，双重核查
为了做到这一点，就必须健全和理顺公司内部的会计处理规则。因为要用这样的规则来测量员工们的工作成果，所以规则必须公平公正且有高度广泛的认同性。如果数字没有认同性，那估计越来越多的员工会有“为什么感觉我整天被这些数字玩得团团转”这种感觉，从而会丧失工作的热情和积极性。 比如说发货的规则，２０世纪７０年代我在京瓷负责经营管理的时候，每当到了月末的最后一天，从生产车间过来的装满货物的台车从一大早开始就会在仓库门口排成一条长龙。
经营管理部门负责把每个阿米巴的生产总额、差额收益、单位时间附加价值等的实际数字都在那一天收集起来，并到第二天早晨之前必须将最终数字结果通知到每个阿米巴。同时，它们也负责阿米巴经营游戏规则的制定，以及检查这些数字是不是真正按照规则计算出来的。从这个角度上来说，经营管理部门是阿米巴经营能否正常运营的关键部门。
生产制造部门只有把产品交付到经营管理部门管辖的仓库里，那些产品才真正被算进生产总额里面。所以每月最后一天的中午之前，如果不把产品放入仓库，即便是生产得再多，没放进去的就不算数。每个部门都为当月是否能完成目标而积极努力，肯定也会有不少部门希望最好能将时间延迟吧。但如果在这里容忍了例外，那这些规则将不再被人们重视，最终将变成毫无约束力的摆设。所以只要是关闭仓库门的时间到了，不管仓库外面是否还有产品，京瓷都会毫不犹豫地把仓库门关上。 对京瓷来讲，月末的那一天是非常特别的日子。一个月的目标，在大家的共同努力下是否完成了，每个人都在关注。随着仓库关门时刻的到来，结果最终如何将有定论。所以，只要关门时间还没有到，大家都会为了达成目标而尽自己最大的努力。在现场的员工那里，也完全没有“被强迫达成目标”这种感觉，因为员工们都理解“达成目标是我们自己的工作”，甚至有一些员工以一种游戏心态在不断地挑战着自我，力争将自己的成绩做得更完美。
而且，最终数字出来的时候，如果这个月是黑字，按照计划完成任务了，那大家这个时候的表情是非常爽朗兴奋的。在日航的重建过程中，我也感觉到了这一点，就是当数字变成黑字，大家心情都会变好，也都变得生龙活虎。这其实也主要是员工自身和他们家族的生活都跟公司的经营业绩息息相关，公司的业绩好了，他们也就能安心工作了。阿米巴经营有一个好处，就是能让员工在第一时间知道公司的业绩到底是怎样的。
另外，经营管理部门还有一项检查各个阿米巴营业额和费用等的功能。每个阿米巴所填写的收支票据，其内容是否妥当，都要由经营管理部门进行检查和确认。因为对于阿米巴经营来说，每个阿米巴的收支记录是否正确，是阿米巴经营的生命线。比如明明没有生产出货品，而只把票据填了并计入收入，
这就是为了将数字做得好看而进行的舞弊行为，阿米巴经营绝对不允许有这样的事情发生。进行检查并不是说不相信员工，尽可能地将发生此种事情的可能性降低为零，也能让所有员工都可以安心地工作。
为了达到此种效果，就必须坚持下面的两个主要原则，即“一一对应原则”和“双重核查原则”。经营管理部门与财务部门一起对货物、金钱和票据进行一对一的核实，检查它们是不是货票一致。货物移动的时候，票据也必须同时伴随。同样，在购入物品的时候，也必须有购买票据同时入账。这是财务和会计最基本的要求，而且也只有彻底地做到了一一对应的原则，错误的财务处理才会从根本上消除。所以“一一对应原则”和“双重核查原则”是阿米巴正确运营不可或缺的两大原则。 创业第三年遇到难关
实际上，稻盛和夫先生之所以能够构建出让所有员工都能参与企业经营的这种经营手法，其发端是京瓷公司创建不久之后发生的一件大事。
稻盛先生当年大学毕业之后，作为一名技术人员就职于京都的一家材料生产企业。由于率先认识到陶瓷这种材料可以作为电子零部件的素材来使用，年轻的他废寝忘食地投入用陶瓷作为素材来制作电视机零部件的研发当中，并最终取得了成功。新产品的研发成功能够为公司带来大量订单，但令人遗憾的是，当时公司内部劳动纠纷频发，生产制造并不能顺利进行，再加上稻盛先生的辛苦并没有得到上司的理解和支持，心灰意冷的稻盛先生最终不得不辞掉工作离开了公司。
然而以前的老上司和几位同事并没有让这位才华横溢的年轻人单独离开。“克服了千辛万苦好不容易研发出的技术，就这样放弃也太可惜了”。老上司的积极奔走为稻盛先生筹集到了必要的资金，几位与稻盛先生同时辞职的同事也聚集到了稻盛的周围，终于，在１９５９年，京都陶瓷株式会社（京瓷株式会社的前身）诞生了。当时公司创立的目的只有一个，那就是“看看稻盛的技术到底能不能成功”。 工作上相互帮助、相互支持，公司内部生机勃勃，只有２８个人的一家小公司，像一艘新下水的小船，开始了驶向大海的航程。然而，创业第三年的时候却发生了一件重大的事情：刚刚高中毕业的新员工们在公司工作一年多之后，对公司提出了加薪和增发奖金等各种各样的要求。
当时的稻盛先生感到非常苦恼。成立没多久的一家小小的公司，前途未卜，根本无法向员工们承诺些什么。等公司的规模扩大了，公司的销售额提高了，员工的待遇水平自然也就能得到提高；但现在在新员工的心里，却已形成了“经营者与劳动者”这种对立关系的认识，他们根本不去尝试理解经营者的苦衷。当时的稻盛先生，对于这些新员工的“不理解”，着实地苦恼了一番。 没有其他办法，稻盛先生只有不断地对这些新员工进行说服教育：“只要我们大家齐心协力、共同努力，我们一定会发展成为能够支付你们希望得到的工资水平的公司，相信我。”“如果我的这些话没能实现，你们可以杀了我。”花了大量的时间和心血，最后终于勉强地得到了他们的认同，但也正是由于这件事情的发生，让稻盛先生认识到：如果员工不能与经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。
那么，怎样做才能让员工也能像经营者一样工作呢，稻盛先生想了很久。最终，他想出的办法是将企业经营的真实情况全都对员工开放，将企业的经营状况透明化，作为员工工资来源的利润到底有多少，自己到底为企业利润的实现贡献了多少，把这些信息都让员工知道，那么员工就能用近似于经营者的感觉来从事自己的工作了。
实现全员经营的单位时间核算
把企业的经营状况对所有员工公开，并不是说把企业的决算书和报表等展示给
作文四：《阿米巴管理模式》1200字
阿米巴管理模式
阿米巴管理模式可以从日本历史中来看，长久以来，近现代日本企业的普遍成功被认为跟“日本实业之父”涩泽荣一有着密不可分的关系。
涩泽荣一对日本企业经营的深远影响，并不在于他一生参与创办了５００多家企业，而在于他的经营思想。在其晚年著作的《论语与算盘》一书中，他慷慨奉上自己的经营之道：既讲儒家的忠恕之道，也讲精打细算赚钱之术。对经营活动有着深刻认识的他给予后人这样的忠告：“算盘要靠《论语》来拨动；同时《论语》也要靠算盘才能从事真正的致富活动。”
传统观念总把“义”与“利”对立起来，以至于形成“无商不奸”的看法，当把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展却产生了极大的害处。因此，涩泽荣一主张企业经营需要“义利合一”。
虽然用现在的眼光来看，涩泽荣一似乎没有总结出系统的经营思想，但他把来自中国的儒家思想与西方的商业伦理观合为一体，深刻影响了后来的日本企业家，为阿米巴经营方式的问世奠 定了坚实基础。
如何缩小《论语》与算盘间的距离呢，
沿着涩泽荣一的理论，日本企业家开始了不懈的实践探索。其中最突出的当属日本松下集团的创始人，位列日本“经营四圣”之首的松下幸之助。松下在日本被誉为“一手拿着论语，一手拿着算盘”的“经营之神”。
为了将《论语》与算盘合二为一以促进企业发展，松下在涩泽荣一理论的基础上创立了系统的经营哲学，来指导经营实践，其中“自来水哲学”是他展开经营活动的哲学基础。
何谓“自来水哲学”呢，松下有一次去考察市场，看到一个渴极的乞丐，拧开路边水龙头就喝。他想到，像自来水这么便宜的东西，即使在喝之前未得到允许，也不会受到指责。那么，松下做家电，也要制造出价格便宜质量最好的家电，让松下的家电产品也像自来水一样造福人类。
在这样的哲学基础上，他确立了系统的经营理念，由此派生出一系列的经营原理和原则，如水坝式经营、玻璃式经营。同时，松下也发明了一系列经营手法，如松下的事业部制（即同时开创了ＳＢＵ量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等，这些技巧均对
日本企业产生深远的影响。
以下为松下哲学体系落地的简单逻辑图：
松下的经营思想对日本企业产生了巨大影响。
上世纪五十年代后，越来越多的日本企业开始效仿松下展开事业部制，取得了巨大的经营成功。其中最著名的当属阿米巴经营模式的创始人“经营之圣”稻盛和夫先生。
稻盛先生曾经这样说道：“在我创立哲学的过程中，最值得一提的是松下幸之助的经营哲学（给我的帮助）。松下并没有很深的学问，可是他为什么能够创造如此辉煌的经营业绩呢，我为了知道其中的秘诀，如饥似渴地读着松下的书。并且，我把松下的想法和自己的想法相互比照。”
稻盛和夫不但很好地继承了松下的经营思想，还将它发扬光大。稻盛和夫对松下经营思想的继承和发展，在许多方面都有所体现。
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作文五：《阿米巴经营管理模式》900字
阿米巴经营管理模式
阿米巴经营管理模式与传统静态的职能型管理模式不同，只要套用其格式，就可以像流水作业一样机械地运行下去，阿米巴经营管理模式下的经营活动是动态的，随着经营活动的变化而时刻在变，时时不断地循环改善，因为外部市场环境不断在变，竞争对手不断在变。
运行阿米巴经营管理模式，就是进行持续的刻苦修炼，让企业处于“逆水行舟，不进则退”的状态，不存在“只要阿米巴体制建立并运行了就可以休息”的状况，阿米巴经营管理模式让全体员工集体回归到最简单的生命状态，就是通过每天努力进步一点点，才能踏上持续成功的大道。
企业是由理念一致的一群人组成的有机整体。如果不能使企业全员形成统一的理念，并在经营实践中遵循以上六个根本原理，那么，无论企业是推行阿米巴经营管理模式也好，还是采用其他的经营管理方式，经营的展开都不会变得顺畅、高效。
企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷：“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴，这个大阿米巴和其他大的阿米巴
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合在一起，构成一个更大规模的阿米巴。其实，京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”
企业首先是由复数个事业组成的单位。
在推行阿米巴经营管理模式时，企业应先从整体入手，将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位，展开授权经营和独立核算，首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手；接着，当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”，取得不错的经营成效之后，企业再以各个事业部长为中心，进行进一步的组织细分，实现哲学的贯彻，最大限度的确保“理念的复制”不走样。
如此一步一步的实现阿米巴的精细化划分，是阿米巴推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后，才能进行更加精细的阿米巴组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对，即首先用“经营哲学”改造自己，从“作为人，何谓正确”出发，着眼于全局利益去经营企业，从整体上的初步运行，逐步深入到各部门，以全局的眼光来解决局部的问题。
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作文六：《阿米巴经营管理模式》800字
阿米巴经营管理模式
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营管理模式”。 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
１９５９ 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在１９８４ 年成立了第二电电公司ＫＤＤＩ。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”（Ａｍｏｅｂａ）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。 在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
京瓷公司经历了４次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪９０年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。
模式优势
１．提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才； ２．小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；
３．企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
４．把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
５．组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
作文七：《阿米巴管理模式 连锁超市管理模式》2000字
连锁经营的三Ｓ原则：
１．简单化（Ｓｉｍｐｌｉｆｉｃａｔｉｏｎ）
２．专业化（Ｓｐｅｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎ）
３．标准化（Ｓ
ｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）。
连锁经营包含：直营连锁（Ｒｅｇｕｌａｒ Ｃｈａｉｎ 简称ＲＣ）、自愿连锁（Ｖｏｌｕｎｔａｒｙ Ｃｈａｉｎ简称ＶＣ）、连锁加盟（Ｆｒａｎｃｈｉｓｅ Ｃｈａｉｎ
简称ＦＣ）三种类型。
“连锁加盟”是指加盟总公司和加盟者缔结契约，加盟总公司将商标、商品、经营技术授权于加盟者。而加盟者在得到上述权利之时，相对必须支付一定金额给加盟总公司，并根据加盟总公司的指导、培训及协助，使用相同商标，全部或部份使用相同商品、服务和经营技术，行使专业分工、集中管理的经营团队。同时，加盟店设立，所需资金大部份（或全部）由加盟者负责，加盟店所需人员原则上由加盟者负责。
１
他具备“十个统一”的特征：即统一领导、统一商号、统一进货、统一价格、统一服饰装饰、统一广告宣传、统一经营形式、统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。
“连锁加盟”的魅力
１、对加盟店而言：总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应，降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度。消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责，快捷地掌握行业信息和销售信息，降低了风险，从而大幅度地提高了创业成功率。
２、对总部而言：帮助年轻的创业家实践事业理想，在减少资金和人力开拓市场的同时，有更多更快的机会扩展其业务。
３、对消费者而言：提供品质标准化、价格大众化的商品及服务。
加盟连锁经营是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以经营合同的形式授予加盟者使用，加盟者按照合同规定在授权者统一的业务模式下从事经营活动，并向授权者支付费用。
授权者是指提供商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式者。加盟者也称为受许者，是指获得授权者商标、商
２
号、产品、专利和专有技术、经营模式使用权者。
加盟连锁经营和单一独自经营相比有很多优势：
１、高成功率
连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效，超过９０％以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本的同时，提高了企业的品牌形象和信誉，降低了竞争风险，因此也取得了较高的成功率。
２、较短的学习曲线
成功的经营模式。加盟者可以用很短的时间，很少的代价学习到成功的经营管理经验与知识，可以让自己少走很多弯路。
３、品牌优势
加盟者可以用较小的代价分享授权者经过长期经营努力形成的著名品牌和信誉从而有力地促进销售，并极大地扩展自己的业务范围。
４、规模采购优势
统一采购可以使连锁经营企业享受大批量购买的优惠，增强与供应商合作的力度，扩大采购规模，提高支付和销售的速度，降低采购成本，可以大大节约采购费用。
５、共同的广告、促销
３
连锁经营企业可以集中资源用于广告促销，降低广告促销平均成本，有利于连锁企业树立品牌形象。
６、专业的管理改进
授权者通过输出自己成功的行业经营经验和管理模式，可以帮助加盟者改进管理。
７、培训
加盟者将经常得到来自授权者的有针对性的培训和指导，不断提高自己的经营和管理能力。
８、服务支持
加盟者可以用很小的成本享受授权者提供的综合服务，如物流配送和售后服务，而连锁经营体系则通过规模效应使服务更加专业化。
我的建议：看了上面的定义，我想你该对加盟连锁有一个概念了吧。具体到实际操作上。首先你要先定义你所要成立的加盟连锁店是什么形式：直营连锁（Ｒｅｇｕｌａｒ Ｃｈａｉｎ 简称ＲＣ）、自愿连锁（Ｖｏｌｕｎｔａｒｙ Ｃｈａｉｎ简称ＶＣ）、连锁加盟（Ｆｒａｎｃｈｉｓｅ Ｃｈａｉｎ简称ＦＣ），这三种模式决定了你对下面的加盟店管理的松紧。其中直营连锁关系最紧密，自愿连锁最松散；对资金的自我投入方面，直营连锁投入最多，自愿连锁和连锁加盟投入较少。
决定了加盟形式，才能决定你要增加的相应投入。以你开
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酒楼连锁为例，如果是直营连锁，就需要对下属店的人员、采购、菜品制作都要进行培训和统一管理；如果是连锁加盟，可减少人员这块的投入；如果是自愿连锁，你只用提供统一的标识，统一的服装，统一的菜品制作即可。
在设备上，直营连锁要设立人员培训基地、配送中心、采购基地、设备安装等相应部门，连锁加盟可对人员培训这块减少投入。
在操作上，直营连锁就完全是你现有店的复制，从人员于是采购到制作都要操心，但这种连锁店的风格不会和总店差得太多。加盟连锁就差一些，而自愿连锁甚至和总店的风格背道而驰。
所以呢，你还是根据自己的实力和习惯的操作手法先进行连锁形式的选择，然后再进行实际的操作。而办理相应的工商手续，反而不是什么重要的事情，咨询一下当地相应的会计公司都可办妥。
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作文八：《阿米巴管理模式 雷军管理模式》10100字
导读：就爱阅读网友为您分享以下“雷军管理模式”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对９２ｔｏ．的支持！
花８０％时间找人
小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少８０％时间找人，幸运的找到了７个牛人合伙，全是技术背景，平均年
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龄４２岁，经验极其丰富。３个本地加５个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前１００名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整１２个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了～”
少做事，管理扁平化
中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作７天，一天恨不得１２个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。
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扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。
当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人－部门ｌｅａｄｅｒ－员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。
除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
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这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在２５００多人，除每周一的１小时公司级例会之外很少开会，也没什么季
度总结会、半年总结会。成立３年多，七个合伙人只开过三次集体大会。２０１２年８１５电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到２４小时准备，上线后微博转发量近１０万次，销售量近２０万台。
我第一定位不是ＣＥＯ ，而是首席产品经理。８０％的时间是参加各种产品会，每周定期和ＭＩＵＩ 、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。
强调责任感，不设ＫＰＩ
全员６×１２小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的ＫＰＩ 考核制度。
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小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
透明的利益分享机制
小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的５６个员工，自掏腰包总共投资了１１００万美元——均摊下来每人投资约２０万美元。
我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些
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内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。
与米粉交朋友
做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做，那当然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。
小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
再比如，小米在微博客服上有个规定：１５分钟快速响应。
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还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。
为了让工程师拥有产品经理思维，我们从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Ｂｕｇ，都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和ＱＱ等渠道和用户直接取得联系。
我们还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要的。
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关于小米这家神秘公司要做什么和怎么去做的大起底。
小米是一家奇怪的公司。
作为创业公司，它竟然有７个联合创始人，来自微软、谷歌、摩托罗拉等５个不同的地方。这些公司所做的事、做事的风格、流程，甚至气质都大为不同。表面看来，光是“多文化”的融合，就够这家新生公司头疼了。更何况，大家还都是“主事人”。
这还不算。作为一家成立才１年多的创业公司，小米并不算知名企业，但它招聘的标准比微软都高。它不仅要求应聘者是好工程师、业内精英，还要求他们必须要有创业激情和人生理想，“不仅要工程师的身体，还要他们的灵魂”。
如果拿现在一般互联网创业公司的标准来比较，小米是个绝对的异类。这家创业公司从最初“开班”的１４人到如今超过２００人，几乎没有一个应届毕业生，平均年龄３０岁，大都拖家带口，是个不折不扣的“中老年团队”。主要创始人雷军，知名职业经理人，知名天使投资人，如果排除２０年前在大学时的创业经验，小米公司是他自己真正意义上的“第一次
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创业”，时年４１岁。
更奇怪的是，这样一个团队还确实富有激情，有着很强的极客精神。洪锋，前谷歌中国高级产品经理，每天高强度工作之后不去睡觉，利用休息时间窝在会议室里鼓捣机器人玩；黎万强之前是金山词霸总经理，进入小米之后，加班重新成了家常便饭，甚至还创造过４３小时不睡觉的纪录；黄江吉曾任微软中国工程院开发总监，加盟到小米后，不仅负责搭建工程团队，带头研发，还要负责工程师的招聘工作，甚至还作为“米聊小秘书”，充当了米聊这一产品刚发布时整整一周唯一的全勤客服。
但最奇怪的还不是人，而是事。在外人看来，小米最初始的基因、能调配的资源、最擅长做的事，都应该是在软件和互联网这个圈子里。但雷军从金山、卓越、
ＵＣ、多玩和凡客一路走来，最终告诉大家，小米公司其实只有一个最大的目标，那就是做智能手机，做出世界级的好手机。
做手机～这个最令人奇怪的地方，才是最终穿起之前一系列“奇怪”现象的主线。一群抱着极客精神追求极致、同时也享
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受折腾的人、一个想做点事情的“中老年创业团队”，难怪做派会与众不同。
那么，他们理想的实现与商业的成功，能否同时达成，
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作文九：《阿米巴读后感》900字
你就是主角
“每一位员工都是主角”——《阿米巴经营》如是说。由此，我想到了车间的每一个人，我想说：“今天，你就是主角！”
先说说主控岗位小樊吧。他到公司七年了，虽然平时爱玩好动，体育场就是他的主场，但就是这样一个大大咧咧的“好动分子”，却会成为我们的主控操作能手，每个班次都精心操作，坚守在主控室的那张椅子上八小时，没有出现任何纰漏，每天的工作都可以说声“完美”，今天你就是主角。
巡检岗位的小张，工作起来勤快不拖拉，性格爽利的他最是古道热肠，只要有人找他帮忙，甭管公事私事，要么就三个字：没问题；要么就不由分说地以实际行动来证明。现在的他可是“多面手”，车间的岗位操作他都已经学会，在有人年休或者请长假离职缺人的时候，我们就会想到他，让他到不同的岗位进行倒班，以减轻同一个岗位长时间倒班的辛苦，只要你当班，你就是主角。
还有斯文帅气的老吴，我们车间维修的“大拿”，哪个设备出现了问题，他都会迅速为你“排忧解难”，保证设备的正常运行。记得上次的循环水池改造吗，凉水塔上的横梁主梁腐蚀坏了，填料时不时的掉落，直接把循环水泵堵死了，表冷器没有水了，严重影响了生产的正常运行，他带领机修成员到废旧物资库找来不用的栅栏，在循环水池中筑起了防护网，把填料挡住，保证循环水泵正常运行，待今年检修大改时在再维修凉水塔的问题。只要你当班，设备问题就会及时解决，你就是主角。
德高望重的女标兵王姐，二十二年的职业老工，兢兢业业、任劳任怨。虽在体力岗位压滤，但她那精力充沛的精神头儿很多同岗位男工都自叹不如。翻开她的考勤记录，全是满勤。在岗位的操作过程中，她从来都不输给其他男工，自己的工作被安排的井井有条，每次去岗位巡检洗罐时，看到她带着汗水微笑的脸，心里立刻一阵轻松，有这么兢兢业业的操作者，我们的罐就不会有那么多的杂菌，在糖液染菌这个环节中我们不会出现问题的，你就是主角。
身边这样可亲可敬的同事还有很多……他们是我们集体的中坚力量，是一个企业的中流砥柱，他们个人的发展与企业的命运息息相关。正如“木桶原理”所示，每一个个体只有让自己更强大，才能凝聚成一个强有力的团队；而只有身处一个强大的团队，才能让个人的力量更好地施展和发挥。这也正是个人与集体之间相互依存的作用力与反作用力。 愿我们时刻牢记：你就是主角！每一位员工都会是团队中的主角，举足轻重、不可或缺。
哈军
作文十：《阿米巴读后感》1200字
阿米巴管理哲学 京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界５００强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”。 变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有１０００多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至１００多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。 “阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。 每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。 在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。 日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”
组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理，永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织，则把不同立场和见解消除在现场
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