作文一:《成功的新加坡国营企业》4100字
作者:张秀君
经济译文 1995年09期
新加坡的国营企业在当地称为“和政府有联系的公司”)Government-Linked Companies),本文中简称为“政联公司”,指新加坡政府拥有对投资股份控制权的公司。政府投资一般占公司资本的1/4以上。政府通过某个控股公司,主要是淡马锡及新加坡科技集团公司等对政联公司实行有效的控股。在所有的控股公司中,淡马锡是最大的一个。
一、政联公司的产生
新加坡政联公司的产生有着它特定的历史背景,是时代的需要。
1965年,当新加坡刚取得政治独立时,国内经济中服务业占绝大多数,而制造业则相对十分薄弱(新加坡制造业占国民生产总值的份额1961年是11.5%,1980年是29.1%,1992年是27.9%),而且英国的消费占有一定的份额。1967年英国消费占新加坡国民生产总值的12.7%,提供了3.8万个就业机会,占劳动人数的20%。但随着英国势力的逐渐撤离,以及继之而发生于1967年至1971年的“苏伊士之东”军事冲突等,严重损害了新加坡的转口贸易和制造业。
为了冲出困境,新加坡政府放弃了在当时发展经济学家提出的十分时髦的进口替代政策,而是在没有多少工业保护的情况下,选择了自由贸易和开放投资的策略,以鼓励来自国外的直接投资。更重要的是,李光耀总理领导下的新加坡政府决定,在没有私人资金作后盾的战略性领域中培植自己的工业。因此到现在为止,新加坡的大船厂中除1家外,其它全部都是由政府控制的。这在当时是主要基于以下二个政治目的:一是优先考虑保持就业率,因为当时工潮仍然对政府有很大威胁;二是保证一些主要食品的供应,也借以保持合理的市价。直至今日,新加坡的食糖仍然由国家垄断。
到了七十年代,新加坡政府就设法超越基础工业范围,成立自己控制的公司。国家航空企业——新加坡航空公司(后来政府出让了部分资本),就是1972年成立的。新加坡技术控股公司也是七十年代成立的,其前身是胜利公司,现已发展成拥有5大集团组织,总共有50多个跨行业企业。新加坡科技公司在初建时纯属国防工业集团的一部分,而且完全是信赖政府下达的合同生存,但现在,整个集团的绝大部分已转移到民用工业,并和私人企业联合起来拓展业务,主要是投入高精尖技术领域。
但是在这个时期,新加坡政府对于那些私人企业已有牢固建树的领域,如零售业,往往予以回避,不允许政联公司和私人企业竞争,而允许政联公司(当时至少有7家),如新加坡炼油公司、新加坡石化生产贸易有限公司等,和跨国公司进行市场竞争。同时,政府对外国商人在新加坡投资采取了鼓励政策,外资纷纷涌入国内电子业、电力设备、电脑及通讯设备生产等行业。政府还逐渐对科研加大资本投入(目前新加坡科研费用占国民生产总值的1.2%),加强劳动者就业培训工作以吸引有关领域的投资发展,也不断扶植国内私人小型电脑公司。但政联公司并不在发展蓬勃的电子与电脑行业与外国公司激烈竞争。因此,外国公司在新加坡大力发展制造业,目前,外国公司在新加坡的制造业中已有75%的份额。上述这些举措,对新加坡经济发展起到了重要作用。
二、在经济波动中成长
1985年新加坡的经济出现衰退,增长率从1984年的8.2%猛跌至1.8%。政联公司也和新加坡的许多其他企业一样受到了极大的打击。政联公司涉足较深的不少工业部门,都经历了严重的需求不足,一些小型的政联公司,如纺织厂、造纸厂等都纷纷倒闭。
1985年3月,政府宣布有意对许多政联公司实行私有化,并以此减少政府在实业界的作用。官方的公共部门投资转让委员会在1987年的报告中列举了政联公司私有化的三大举措:1、从私人经济固有领域的商业活动中撤出;2、深化及扩展新加坡的股市;3、减少与私人经济部门之间的竞争。
该委员会号召对包括新加坡国际航空公司、新加坡发展银行、胜宝旺船厂及海皇轮船公司等在内的9家企业进一步私有化。还号召转让32家公司和4家法定机构的资产,其中包括新加坡电信公司、港务局、新加坡民航以及公共事业局。
这样,在这次私有化运动中,不少新加坡科技公司都从政联公司名单上被排除。仅在1993年就有5家政联公司挂牌上市,包括吉宝银行、新加坡造币厂。到1993年11月,连庞大的新加坡电信公司售股集资也达11%的资产,折合40亿新元,约25亿美元。
但是,只有个别例外,新加坡政府对政联公司要实行绝对控股,政府最少控股30%。此外,新加坡不允许任何个人拥有5%以上的公司投票权。而对外国持有者也有限制,外国持有者持股总额不得超过15%。因此,私有化的政策和运动并没有明显地降低政府在经济中的作用。
新加坡政府于1994年宣布,要在今后若干年内有计划地拍卖一些大型政联公司,有百腾置地公司(房地产巨头)、莱佛士城(购物及办公大楼)以及新加坡特许工业公司和新加坡科技工业公司等政联公司的部分资产。还有一些巨大的法定机构也会挂牌上市,这些法定机构有新加坡地铁公司、港务局以及新加坡民航局下属的机场管理经营机构。
因为有政府作后盾,所以政联公司能够安渡经济波动,而且取得了显赫成就。电信公司和航空公司都是盈利较高的企业,在1992年亚洲盈利最佳公司中分别排名第18位(6.17亿美元)和第24位(5.22亿美元)。新电的投资回报在亚洲排第6位(19.5%),而新航则是世界上在90年经济动荡中还能不断拓展业务的有数的几家航空公司之一。仅以下列大型政联公司为例,1992年政联公司在银行的积存为:新航22亿新币,吉宝6.66亿新币,新报业控股3.87亿新币,海峡贸易3.06亿新币,胜宝旺2.5亿新币。和世界上所有其他半官方机构相比。新加坡的政府控股公司是了不起的成功者。
总的说来,八十年代以来,政联企业在新加坡社会经济生活中作用增强了。1974年,这类国营企业包括其子公司在内,只有180家,1992年达到566家。1990年,所有的政联公司的雇员总数达到83700人,占全国劳动人数的5.5%,并获得92亿新元的销售额,折合51亿美元,占国内生产总值的14.7%。据政府估计,这类国营企业,加上法定机构及政府的其他活动综合在一起所组成的社会公共经济成分,在目前占国内生产总值的60%。
三、政联公司成功的原因
新加坡的国家资本主义与市场机制相结合,使政联公司获得了成功,主要原因有:
1.政府的财政盈余及强制性的储蓄体制(最引人注目的是公积金制度——也是一种社会保障制度),使得包括政联公司在内的所有当地公司都可得到充足的低息贷款。新加坡金融局还通过控制新元的逐步增值,而使新加坡的经济通胀率保持在低水平上。同时政府部门又相对地十分清廉,促进了办事的效率。
2.政府强制政联公司必须严格遵循自负盈亏的原则。除新加坡汽车服务公司外(也包括公共组屋局和地铁公司之类的法定机构),政府给予政联公司的补贴微乎其微,甚至是分文不给。政联公司的职工聘用完全根据实际需要出发,人浮于事之类的闲职受到普遍的谴责。
3.政府善于充分使用精英人才。政府机构注重功利,拥有尖端智能人才,对人才一经物色便早早地以奖学金作为鼓励帮助他就学,以十分丰厚的薪酬为吸引,使之服务于政府。在官方部门任职的高层精英人才,通过派入政联公司董事会,为政联公司服务。
4.政府只向政联公司提供方向性的原则指导,不干预公司的日常性事务。政联公司真正的控制权掌握在企业的管理层。这些人在新加坡往往都是技术行家,而不是金融分析家。掌管公司的政府官员在上层就是内阁,除非企业经营亏本,否则从不干涉企业的内部经营活动,亏本的公司经理会被解雇。和一切其他企业一样,所有政联公司都必须向商业性银行申请贷款。商业性银行才是这些国营企业的真正控制者,至少说,他们比政府的控制更多或更严。
由于政联公司是由地道的行家管理,决定一切的是市场经济,国民经济又是良性循环,使得政联公司得以一直赢利。总的说来,政联公司比当地私人企业盈利情况好,但赶上跨国公司的效益。1991年政联公司的平均资金盈利率为5%,跨国公司是9%,而当地私人企业只有2%。
新加坡的政联公司与当地的私人企业比,具有许多优势,因此占据了主导地位。据估计,公共经济部门占全部经济的60%,跨国公司占25%(在制造业方面占75%),私人企业只占15%。政联公司的优势有:土地占用优先,贷款方便,对劳动力有吸引力(包括各级管理人才)。此外,政联公司能得到一些政府内部关系和信息。虽然新加坡政府对此竭力否认,但是政联公司能较方便地获得银行的资金信贷支持这是事实,因为除了政联公司的规模较大,业绩良好,政府那种“太大了不能垮”的潜在支持,在吸引优惠的银行贷款方面确实起着一定作用。
四、政联公司新的使命——向新区进军,向高科技挺进
新加坡国营企业所取得的成功并不意味着它们在本国永远是强者,更不用说一定会成为国际市场上的赢家。有些分析家认为,到2007年,新加坡电信公司将失去对基本服务的垄断权。
随着1994年政府宣布推进新加坡的海外投资,在新加坡政府的帮助下,以政联公司为主导的财团正和私人企业联合起来,打入亚洲的新兴市场。吉宝集团属下的远东造船正在中国和越南寻找修船业方面的投资机会。新加坡电信公司也咄咄逼人,在菲律宾、斯里兰卡及澳大利亚等国夺得多项服务合同。吉宝集团在李光耀资政的鼓励下,正率领由18家新加坡公司组成财团,包括吉宝的实得力置地公司、新加坡科技及裕廊环保工程等多家政联公司,大力开发70平方公里的中国苏州工业园。该项目的初期阶段投资需7000——8000万美元。1993年11月吉宝也在仰光动工兴建一座耗资5000万美元的宾馆。而新加坡科技集团则在缅甸首都投资兴建一家2000万美元的饭店。
目前,新加坡的政联公司和私人企业之间的竞争,正在愈演愈烈。胜宝旺集团正和印尼及某些外国公司联手,大力开发卡利门岛附近的大型加油站建设。新加坡航空公司的各分支机构纷纷在国内外的军用民用飞机及发动机的维修业务方面进行投资。但是,一些完全为政府服务的政联公司,要实现这种转变就相对困难。如,新加坡政府一直极力试图让以国防工业为主导的新加坡高技术集团的下属投资公司及分支机构向高科技商业领域发展,但至今一直亏本。
作者介绍:张秀君 河北省涿州市石油物探局企业管理处
作文二:《新加坡的国营企业管理》2100字
作者:许守进徐璇
中国物资经济 1995年06期
新加坡的国营企业是政府直接或间接投资形成和发展起来的,并由国家经营的工业、农业、金融和商业性质的企业。新加坡独立后的28年来,随着工业化的进展,国营企业的投资和所参与的经济领域迅速扩大,经济地位日益显著。
新加坡国营企业之所以成功,除政府奉行自由经济政策、企业始终处于较为激烈的竞争环境、借用外债成本较低、公积金制度保障企业机制的运行等因素外,还与国营企业自身的管理体制和经营方式有着密切关系。
新加坡政府对国营企业的管理与我国不同,主要是通过立法和监督进行,主要有以下几种方式。
一、实行积极的经济干预政策
新加坡的基本生产资料和重要经济手段有相当一部分掌握在国家手里,如土地的规划和使用、货币的发行、利率的调整、资金的投向、工资的增长、物价的控制以及一些重要部门、公共设施等都掌握在国家手中,政府通过税收政策和参股进行强有力的经济干预。但政府的经济干预并不涉及企业正常经营活动,也不涉及企业的规模和范围,而是通过宏观经济政策和投资调节机制,引导和协调企业资本投资的流向。主要表现为:率先建设经济和社会发展所需要的基础设施和服务部门,既为企业经营创造条件又不对其发展形成压力;加强技术开发研究的投资,推进产业调整和技术升级;调节外资的部门分布、投资方式和持股比率;通过扩大公共投资,作为反经济衰退、反经济萧条的手段等。
二、实施经济立法,采取各种经济鼓励政策
新加坡从1959年颁发“新兴工业(豁免所得税)法令”和“工业扩展(豁免所得税)法令”开始,先后颁发了“制造业控制法”、“雇用法令”、“工业关系法令”等多种法令。这些法令的一个重要方面,是围绕产业结构的调整,来制定相应的税务优惠办法和财政鼓励政策。
1.税务优惠办法:主要是根据产业政策,鼓励新兴工业或畅销产品扩大规模。出口产品生产、仓库建设、远洋运输、研究与开发、各种咨询服务,以及企业从海外贷款购买生产设备等,均可享受到全部或部分减免所得税的优待。
2.财政奖励政策:主要是围绕产业政策进行。表现在资本援助、发展新产品资助、出口资金融通和信贷保险、造船业的延期贷款、技能发展基本资助等方面。发挥新产品资助最高可达到开发新产品直接费用的一半,如果连续亏损,还可获得相当于发展新产品亏损额50%的津贴。
3.各种津贴:主要有投资津贴,机械化自动化贷款利息、津贴、聘请外国专家服务费用津贴,以及培训职工掌握电脑等特别技能的训练津贴。
4.实行特别折旧:从1979年开始,对企业用于设备更新的投资,允许每年折旧1/3,3年折完;电脑和办公室自动化设备,允许在1年内折完。
三、采取控股办法对国营企业进行宏观管理
1.国营企业和私营企业一样,都要按照有关法律登记注册,根据商业原则和私人企业进行平等竞争,不享有任何特权。
2.政府以股东身份通过直接或间接入股的形式,对企业进行控制,同时,通过国营公司或法定机构对私人企业参股,进行控制。
3.政府通过人事参与对国营企业进行间接管理。政府设有一个董事委员会,专门负责任命国营公司的董事长,并聘任政府有关官员和社会名流专家组成公司董事会。政府通常指派有关部门的常任秘书兼公司董事会的主席或董事,但兼职不兼薪,只能以普通董事的身份表达意见。行政部门不得干预公司的正常经营。
4.大的经营方针,投资方向等由董事会决定,日常经营活动则由经理独立负责,建立高层次决策集中化体制,并让执行者在一定程度上享有自主权。
5.对符合国家产业政策,经营效果好的企业,采取增加股份的办法予以支持,反之则采取抽股的办法加以限制,促其重组成改变产品方向。
四、通过财政监督企业经济活动
新加坡的各种经济活动都有立法、都以法律为依据,并有独立的执行和监督机构,有一套强制性的审计办法。主要表现为:(1)所有经营单位都要有年度经营报告、月度财务简报,年度经营报告须经董事会讨论通过,月度的要经过总经理签署。(2)这些报告都要经过公共会计审计签署才能上报政府有关部门,否则无效。(3)公共会计是独立的,对所审计的帐目负法律责任,并且不得审查本人直接入股的企业和亲属经营的企业。
新加坡的执行和监督机构比较多,总理署设有监督公务人员的贪污调查局,财政部设有商业犯罪调查局。同时,税务局、金融管理局、商业注册局等也有监督责任。
五、注意发挥民间社会组织的作用
在新加坡注册的民间社会组织,仅工业、商业和社会福利业等方面就有2000多个,比较重要的有新加坡工商总会、银行公会、会计师协会、现代化管理协会等。这些组织都比较活跃,在政府部门和企业之间起桥梁作用。它们比较注意与政府有关政策的协调,经常向会员传达政府的意图,向政府转达企业的愿望和要求,并为会员提供各类咨询服务,培训各类人才,如现代化管理协会,除了定期举办各种专题讲座外,还帮助企业训练掌握和使用电脑人才。同时,政府部门都比较注意发挥民间组织的作用,并在工作中具体进行指导。为了使官民组织之间有效地进行协调,有些官员还兼任民间组织的副主席或副会长。民间组织的一些主要领导人也兼任法定机构的副主席或副董事长。政府的一些重大经济活动和经济政策的调整,法律的制定和修改,也要委托协会组织提出建议。
作者介绍:许守进 徐璇 东北财经大学
作文三:《中国知名的国营企业》3500字
中国目前有哪些知名的国营企业?
中国国营大型企业名单
1中国核工业集团公司://.nc../ 2中国核工业建设集团公司 ://.ecc. 3中国航天科技集团公司://.cascgroup../ 4中国航天科工集团公司://.casic../ 5中国航空工业第一集团公司://.avic1../ 6中国航空工业第二集团公司://.avic2./ 7中国船舶工业集团公司://.cssc.net./ 8中国船舶重工集团公司://.csic../ 9中国兵器工业集团公司://.gc../ 10中国兵器装备集团公司://.chinasouth../ 11中国电子科技集团公司://.cetc../ 12中国石油天然气集团公司://.pc../ 13中国石油化工集团公司://.sinopec./ 14中国海洋石油总公司://.ooc../ 15国家电网公司://.sgcc../ 16中国南方电网有限责任公司://.csg.net./ 17中国华能集团公司://.chng../ 18中国大唐集团公司://.china-cdt./ 19中国华电集团公司://.chd../ 20中国国电集团公司://.cgdc../
21中国电力投资集团公司://.cpicorp../ 22中国长江三峡工程开发总公司://.ctgpc./ 23神华集团有限责任公司://.shenhuagroup../ 24中国电信集团公司://.chinatele../ 25中国网络通信集团公司://.chinanet../ 26中国联合通信有限公司://.uninet./ 27中国移动通信集团公司://.chinamobile./ 28中国电子信息产业集团公司://.cec../ 29中国第一汽车集团公司://.faw../ 30东风汽车公司://.dfmc../
31中国第一重型机械集团公司://.cfhi./ 32中国第二重型机械集团公司://.china-erzhong./ 33哈尔滨电站设备集团公司
34中国东方电气集团公司://.dongfang.sc./ 35鞍山钢铁集团公司://.ansteel../ 36上海宝钢集团公司://.baosteel./ 37武汉钢铁(集团)公司://.wisco../ 38中国铝业公司://.chinalco../ 39中国远洋运输(集团)总公司://.cosco./ 40中国海运(集团)总公司://.shipping./ 41中国航空集团公司://.airchina../ 42中国东方航空集团公司://.ce-air./
43中国南方航空集团公司://.cs-air./ 44中国中化集团公司://.sinochem./ 45中国粮油食品进出口(集团)有限公司://.cofco../ 46中国五矿集团公司://.minmetals./ 47中国通用技术(集团)控股有限责任公司://.genertec../
48中国建筑工程总公司://.cscec../ 49中国储备粮管理总公司://.sinograin../ 50国家开发投资公司://.sdic../ 51招商局集团有限公司://.cmhk./cm/ 52华润(集团)有限公司://.crc..hk/ 53香港中旅(集团)有限公司://.hkcts./ 54中国节能投资公司://.cecic../ 55中国高新投资集团公司://.gaoxin-china../ 56中国国际工程咨询公司://.ciecc../ 57中谷粮油集团公司://.cgog./
58中国包装总公司://.pc.net./ 59中国进口汽车贸易中心
60中商企业集团公司
61中国华孚贸易发展集团公司://.chinadz../ 62中国诚通控股公司://.cctgroup../ 63中国华星集团公司
64中国中煤能源集团公司://.chinacoal./ 65煤炭科学研究总院://.ccri../ 66中国汽车工业总公司
67中国机械装备(集团)公司://.meg./ 68机械科学研究院://.camst../ 69中国农业机械化科学研究院://.caams.org./ 70中国中钢集团公司://.sinosteel./ 71中国冶金建设集团公司://.mcc../ 72钢铁研究总院://.cisri../ 73冶金自动化研究设计院://.arim./ 74中国化工集团公司://.chemchina../ 75中国化学工程总公司://.cec../ 76中国化工供销(集团)总公司://.chinachem../ 77中国化工建设总公司://.ccc../ 78中国轻工集团公司://.sinolight./ 79中国轻工业对外经济技术合作公司://.cletc../ 80中国轻工业机械总公司
81中国工艺美术(集团)公司://.goalmark./ 82中国盐业总公司://.chinasalt../ 83华诚投资管理有限公司
84中国纺织物资(集团)总公司://.ctrc../ 85中国恒天集团公司://.chtgc./
86中国纺织科学研究院://.cta../ 87中国材料工业科工集团公司://.sinoma./ 88中国建筑材料集团公司://.bm../ 89中国建筑材料科学研究院://.cbma../ 90中国有色矿业建设集团有限公司
91北京有色金属研究总院://.grinm./ 92北京矿冶研究总院://.bgrimm./ 93中国国际技术智力合作公司://.ciic../ 94中国远东国际贸易总公司://.feitc./ 95中国国际企业合作公司
96中国经济技术投资担保有限公司://.guaranty../ 97中国地质工程集团公司://.chinageo../ 98中国房地产开发集团公司://.cred./ 99中国建筑科学研究院://.cabr../ 100中国北方机车车辆工业集团公司://.rgc./
作文四:《国营企业的制度优化》2200字
国营企营的制度营化
营布营营:2012-07-06 作者,营彤
公司制度主要是营公司营展营略和营营管理提供支撑~营范公司的各营营营活营和秩序。而在营企营国中~制度作营营范公司和营工行营的准营和营准~被营“公司的法律”。因而~营制度的营范管理至营誉
重要。
一、营企营制度管理营国状
在十年的有企营改革中~推行了一营“政策推营到制度营新”的营营式改革模式。营营模几来国从
式的推行营然取得了相大的营效~但营至今日~有企营的整效益不令人营意。作营有企营~当国体并国
特营是大型有企营~营营十年的精雕营刻~各营制度本营一营俱全、文营一、营营范、表述准、国几体构确
营言精营、涵盖富~而且营营成、营放到位~能切营指营企营作。但通营营营营~大多营企营的制丰册运研国
度未到相营的要求~制度格式不营范~文不营一~且在容上未能营企营的要求。并达体并内体
同营~有些企营营然有相营的制度~但在营营工作中不营出营有章不循~营章操作~营事意~制度随形同营~如一营空文~失去营束力。营章制度未能营营营有的作用。虚
因此~营然营企营一向制度森营~以营章制度营范企营作~但是在营制度的管理上~仍然有国来运
很大提升和营化的空营。
二、制度系的原营及营化目营体
营公司的制度系营行营化~主要基于以下目营,;体1,营范公司的各营营营活营和秩序~形成有章可循、有章必循、营章必营、营章必究的管理格局。;2,营范公司的各营制度管理~建立和完善公司制度分营营准和营制、修营程序~建营科有效的营代企营制度。;学3,营公司营展营略和营营管理提供支撑~形成营营、营合理、容完整、功能健全的制度系。;清晰构内体4,提升企营核心营力~塑造争企营品牌。
公司制度系营符合如下原营,体
;1,系完整,制度系要涵盖公司营营营整营略目营而涉及的各营管理营能~量做到容体体体尽内
全面~
;2,营合理,制度系要分营合理、营次明~系各营制度之营具有在营营营系~有利构体确体内内
于理解、营行营施~与
;3,营营一致,制度中有明的适用件适用部营、制度中营定的营营营等~低营制度服确条与清晰
从冲高营制度~各营制度之营避免突~
;4,功能到位,管理制度能营足公司管理各营面活营的需要~
;5,精营,在制度容上~营目精营、营合理、营言营营~清晰内构
;6,相营前瞻,管理制度的制定要具有一定的前瞻性、营定性~不宜营常作原营性的营营~
;7,合法合营,符合家的各营法律法营~符合集营公司制度的相营营定~国
;8,符合营营,适营公司营有的营展营段~符合公司的营营情和企营文化~营注公司营营段最核心况
最营迫解的营营。决
三、制度营化的容步营内与
营公司的制度按容营行分。依据“内划MECE原营”~可制度分营五大营,公司治理、营营控将
制、营营管理、营能管理、群管理。党
从册个营制度的营点营始~到制度的营营成~制度营化共需要四步营,;1,制度营点~;2,制度营和营~;估断3,制度营化~;4,制度营营。
;1,制度营点主要建立公司制度分营分营系、分析三营系营有管理制度的容重体体与内叠与内
容突情~营后营的制度营化做准营。通营制度营点~制度缺失、营文营营、制度营营等方面营行分析冲况从~
理出在营营上、格式上已不能适营营行企营管理的制度。
;2,基于制度系建的八大原营~制度营首先要功能是否到位、是否具有前瞻性、体构估从
是否合法合营、是否符合营营四营度营行~营制度的适用情做出初步的判。其次要营制度容个况断估内
要素~营制度各部分的容营行具分析~是否包含相营的模营~以及各模营的容是否符合营个内体个内
定要求。
;3,营合制度营点及营的营果~在制度营化之前制度营行分营,营修营格式制度、容修营制估将内
度及新增制度。分营营营每一营不同的制度~做不同的营化工作。
营于营修营格式的制度~按照公司的营文要求~制定格式模板~用以营制度格式营行营一营范。而营于容修营和新增的制度~营营到客营的营营中~以保制度修营的容符合公司制度系建营内极参与确内体
的八大原营~且营营各营制度之营的无营营接。并
;4,待公司的所有制度修营完成后~按公司要求走营文程序~可分批营文~使其具有法律效营。制度营营成~营放至各部营~用以指营日常工作的营展。并将册个
四、制度营化中营明的事营确
在制度营化后~营营正地营营建立企营制度的作用,确
;1,企营制度的建立不能替代管理。企营营营效益的提高主要依营于企营管理水平的提高。并
根据企营的营营情采取适的、具的建立企营制度的措施~可以促使企营改善和加强管理。但是况当体~不能期望在一企营中全面推行了企营制度管理之后~企营管理水平必然提高。个会
;2,制度营化之后~需营合企营管理营营~营企营的日常管理活营加以营范。企营相营人营必营营格按照制度的营定~切营落营。再好的制度~落营不好~也将画是中营、水中月~营营不出营营作用。
;3,制度的营化不是一次性的~需要营合企营管理营展的需要及营营行更新~且后营制度的制并定、修营和营止都要营格按照营范要求营行。
作文五:《国营企业的民营化操作》7500字
作者:王锐
经济观察报 2002年11期
采访手记
老总社交
这是一个典型的浙江老板,但又和所有浙江老板的身份都不相同。在吴国迪的圈子里,也有相当一部分浙江老板,他总是称他们为“小兄弟”,这也许是因为吴国迪所在的这个国有企业,规模往往比他们要大得多,见的世面也要多得多。
吴国迪和私营老板们最大的不同也许在于,他还是一个非常体面的社交人物。国有企业的身份,让他有机会率先和世界银行、亚洲银行接触,他也善于利用这个身份广泛结识各种朋友,在他的观念中,多结识一个朋友,就意味着多得到一点信息。
正是在这种积极的社交中,吴国迪确立了一个个世界一流的项目,把一个县城里的小企业带到了大上海,带上了国际舞台。吴国迪个人也不断地从这种积极的社交中更新着自己的思维方式——他手下比他年轻的人、比他学历高的人常常奇怪,为什么他的观念比他们还要超前,原因就在于此。
吴国迪有能力让各种各样的人都愿意跟他交谈,是因为吴国迪和他的企业也能够给别人提供很多的启迪和借鉴——在这个精明的浙江人眼中,任何事情都有交换的价值。“我去纽约的世界银行,世行行长每次都来机场接我,他来上海我也去机场接他。我们谈得很投机,因为我们都能从对方身上得到很多信息。他从我这里了解中国企业界的情况,我从他那里得到很多idea。”评价他和世界银行行长的友谊的时候,高中学历的吴国迪熟练地夹着几个英文单词,实际上,正是频繁的社交,逼迫他掌握了基本的英语口语。正如他所说的:“我只看有用的书,只学有用的东西。”
埃力生是一个奇特的多元化国有企业,这个原属宁波的多元化国有企业在一个叫吴国迪的人的带领下,从宁波搬到了上海;7年间,他悄悄地蛰伏在上海,不事声张地把年销售收入做到了240亿;吴国迪三句话不离“赚钱”,但自己却没有一分钱股份,无数人觉得这个生意精更适合做私营老板,但他却乐于做国有企业,因为他有一种奇特的算术:“做私营企业,5000万已经是很了不起了,但做国企,至少能做到100亿,股份制改造后,我即使拿1%,也是1亿了。”这个世界银行行长常常在机场迎接的中年人正用一种民营企业的方式经营着一个国有企业集团,他甚至还想用这种方式整合几大国有行业。
国企也不许讲“奉献精神”
《经济观察报》:埃力生是一个国有企业,但不少员工工资都比你高很多,这是为什么?
吴国迪:我一个人可以一段时间地讲奉献,但不能叫所有员工都跟着我做无偿奉献。因为一个企业如果光靠员工的奉献精神,肯定是要倒的。我绝对不允许我的员工讲什么奉献精神,我要他们为了自己挣更多的钱而奋斗,他们挣钱越多,为企业做的贡献才越大。
我要求我们的子公司总经理,一年至少自己要挣到100万,因为他挣100万,公司才能赚到1000万,如果他自己挣不到这么多,我就得请他走人。
如果员工付出劳动,却不能得到合情合理合法的报酬,一天两天可以,时间长了,谁都不愿意,外面收入高的外资企业和民营企业多的是,人家为什么要留在这里?即使留在这里,也不会给你好好干。
即使你是一个思想高尚的人,乐于奉献,但你不能要求所有员工都像你一样只求奉献,不要回报。你要给他们激励,让人家有动力。
《经济观察报》:你是在用民营企业的方式经营国有企业?
吴国迪:是的,民营企业好的激励机制我们当然要拿来用,不仅如此,外资企业的长处也要学,我们企业员工的工资水平已经慢慢地向外资企业靠拢,国有企业其实是在和众多的民营企业、外资企业竞争,管理方法当然要跟他们接轨。
我们虽然是国有企业,但因为国家没有投资一分钱,企业整个的成长过程也和民营企业没什么两样,所以,怎么分配完全由我们自己做主,别人干预不了,采取这样的分配方式是顺理成章的,是符合国际游戏规则的。
国企——有多少优势可以“变现”
《经济观察报》:你说过,如果让你做私营企业,只能做到5000万,而做国有企业则能做到100亿,你觉得国有企业相对于私营企业的优势是什么?
吴国迪:举个例子吧,在计划经济向市场经济转型时期,我们获取信息就比私营企业要方便得多。而在那个时候,信息就是财富。80年代,我们公司还在宁波的一个县级市——慈溪,而我一年中却有大半年的时间呆在北京,在各个国家部委之间到处乱窜,找信息。
而当时私营企业就不能这样,从95、96年开始,我认识的几个宁波老板也意识到要去化工部、中科院这些单位找信息,但他们就没有我那么方便。他们和这些部门的联系甚至是不敢公开的。因为当时,如果民营企业交往太多了,这些部委的政府官员都有顾虑,怕闲话嘛,所以,还是常常躲着他们,不太热情。
但对我们就不一样了,虽然我们是地方企业,但我们是国有的,国家单位支持我是理所应当的。当时轻工部的几个处长非常关心我们,就像老师一样经常给我们指路。尽管我们不像其他大的国有企业那样,可以坐着等国家的项目和资金,但我们可以随便到国家各个部门去找信息,往上申报项目。
因为是国有企业,我们和国际接轨也要早一拍,当时世界银行、亚洲银行到中国来放贷款首先也是找国家的有关部委——国有企业的信用他们信得过。
正是这样,才使我们90年代就有机会和世界接轨了,从世界银行就能拿到贷款了。而大部分私营企业那个时候都以为世界银行只出钱扶贫,根本想不到企业也能从他们那里拿到长达8年的低息贷款。
现在国有企业虽然已经没有明显的优势了,但人才储备还是比民营企业多,团队素质整体上比民营企业要高,内部管理也比较规范,就拿上海的国有企业来说,98%进入预算管理体系了,这个体系是ERP的前端,预算体系是一个长时间的积累,那些刚刚发展起来的私营企业很少能做到这一步。
一句话,至少在一段时间内,国有企业的底子厚,名正言顺。
成功就像撞大运
《经济观察报》:但你说的这些优势其实对大部分国有企业来说,并不能弥补他们在管理机制上的劣势。
吴国迪:对,这些优势只有被变成资产才算数,关键是看你能不能抓住。大部分国有企业一直是躺在这些资源上睡觉,身在福中不知福。而我们因为条件没他们那么好,所以,早早地就认识到这些优势都是资源,懂得不失时机地把这些优势都变成钱。
1988年,我28岁的时候,就当“官”了,不过我这顶“官”帽子是空的,虽然是轻工局下面的国有企业,但国家一分钱也没有投给我,经上级的同意,我贷款5万元(其实这笔款从来没有到账过)成立了一家“中轻”公司,一共才6个人,两间租来的房子,挂一块木制的牌子,就开张了。
我们的企业是国有企业中的私营企业——白手起家,从无到有。我们只有像周围的私营企业一样,自己去找生意做。我们必须自己去找第一桶金。
我就利用我们在轻工部的便利,到处打听门路,终于被我从国家化纤总公司得到一个信息——聚苯乙稀这种原料市场缺口很大,估计很快价格就会上涨。于是我决定进口一批,卖给国内厂家。虽然当时进口的价格要比国内的价格高出200到300元,但我还是决定冒这个险。
进口需要的外汇当时很难搞到。我就到舟山的渔业局调剂外汇——他们的鱼出口后能换回来大笔的外汇。以前我跟他们打过交道,再加上我们都是国家单位,好说话,所以很顺利地就调剂到了。用这笔外汇,我们进口了1000吨聚苯乙烯,最后结果简直让人无法相信:从签约起,到到货的45天里,国内化工原料的价格猛涨,这一笔,就赚了1000万。和所有私营企业一样,这就是我们第一桶金,一方面这桶金是撞大运撞来的,另一方面,也是因为我们当时的信息比较灵通。
有了这笔钱,我们的企业才一步步地发展起来了。在发展的过程中,我们的口号都和浙江的民营企业一样:“千辛万苦、千山万水、千方百计、千言万语”。因为我们厂的规模小,根本比不上人家国家投资的大厂有先天优势,人家国营大厂对我们还是有点歧视,所以我们和那些从个体户起家的私营企业一样艰难。而且最初的成功完全是靠了个人的几次重大判断准确无误,有点像撞大运。
怎样和政府“周旋”
《经济观察报》:埃力生最奇特的地方,就在于你竟然能把一个地方所属的国有企业轻易地搬到另一个省区。尽管企业的所有资产都是靠你自己挣来的,但这毕竟是个国有企业,把企业从宁波搬到上海来,恐怕不是一件容易的事情吧?
吴国迪:当时政府肯定是有想法的,中间也有曲折。但我没去理会,说到底,因为它没给我们钱。都是我们自筹的钱。但话说回来,最后能办成这事也是我运气好,当时轻工业局的几个领导观念比较开放,我们浙江有一部分领导是很讲实惠的。你只要把账给他算清楚,他们觉得对当地有好处,还是会开绿灯。
当时我们到上海来的主要原因是当时要投资一个很大的钢管项目,当地的很多配套跟不上。
本来我们是打算在省里的安排下搬到宁波的,但是流动资金的银行贷款支持一直没办法落实,我们第一期投资是10个亿,但还需要5个亿的流动资金,我和宁波的5家银行谈了一年,他们都爱莫能助,只有上海能给我提供这么多的流动资金。而且如果搬到上海来,水和电的成本要节约一半以上,因为浙江是没有资源的省,大部分电都是从其他省拉过来的,所以价格高。还有人才,我们引进世界上最好的设备,当然要引进最好的人才,但好的人才往往愿意呆在上海这样的大城市工作。而且,我们这个项目的原材料有一半也来自于宝钢。
我当时就给我们的局长和其他领导摊牌:如果这个项目放在宁波,没有流动资金,必死无疑,甚至连本都要赔进去,把我们企业拖垮。但放在上海,企业就会迈上一个很高的台阶。因为我们当时选的这个无缝钢管项目是世界上最有发展潜力的项目,只要能操作起来,前景非常好。
《经济观察报》:你当时和宁波当地政府谈的,只是把这个项目搬到上海,而不是总部?
吴国迪:是的,总部是1997年投产后搬来的。
《经济观察报》:你搬总部的时候,木已成舟,他们就拿你没办法了?
答(笑):也不是的,他们要是拦,我也很难搬过来的。
《经济观察报》:那你有没有和当地政府承诺一些条件?
吴国迪:当然,我们在宁波还有3个工厂。我们集团下的一个上市公司马上要上市了,它所募集资金的50%就会投入到宁波一个聚苯乙烯的工厂里去,税收就还留在当地,也不会外流。另外,我们还为当地政府做了一些项目的担保,和当地政府达成了默契。
和世界银行关系特殊
《经济观察报》:据说,只要一纸传真,世界银行的行长就会到机场来接你。你和世界银行的第一次接触是在什么时间?
吴国迪:和世界银行认识最初还是沾了国有企业的光——当时,只有国有企业,国际上才有可能认识你。90年代初,世界银行本来是和我们轻工系统下面的另一个化纤厂联系的,我们因为在同一个部门,得到了世界银行的消息,于是通过自己的努力推销,把我们当时一个环保的聚苯乙烯项目报给世界银行。
即使抓住了这个机会,却不那么容易操作这件事情。当时刚刚和国际上有联系,互相都不了解。所以一般企业要审批一笔贷款,甚至要一年半的时间,但我们要资金要得很急,所以必须想办法快一点。
在确定要向世界银行贷款之前,我们只是知道他们是支持环保项目的。
为了防止意外,我们做了四五个方案,通过北京一家和世界银行做过贷款项目的企业,我们摸清了世界银行的操作流程。这个公司的朋友告诉我,项目要快点通过,关键要和世界银行沟通。因为当时中国改革开放刚刚起步,和国际上的沟通还是有问题的。你很好的东西,你讲得人家不理解,就要费时间解释,速度慢不说,搞不好,还批不下来。
于是我们想办法找到了长期给世界银行做报告的咨询公司。90年代初,中国公司还没有请咨询公司做报告的习惯。这家咨询公司最后帮我们弄出了一个全英文版的报告,实事求是地说了这个项目在中国是一个环保项目,把评估过程中需要的所有信息都在一份报告中简明地标了出来。所以我们世界银行的项目评估中一次成功,只用了20天。从世界银行那里贷到1800万美金。
《经济观察报》:前几年,不少人都有一种想法,认为世界银行的钱可以不还的,你怎么看这个问题?
吴国迪:一直以来就有两种人,一种人认为钱借到了就可以解决问题了。越是国有企业,这种心理就越严重;我们虽然也是国家的企业,但每一分钱都是自己挣的,但我们想长远地做事情,不想把企业搞垮,贷到款只是第一步,在我们看来,借到钱,是负债。一个企业钱借得越多,发展得越快,风险也就更大。关键是我们的这个产业能不能靠这笔贷款赚钱。
第一次和世界银行打交道之后,我们扩大生产规模,世界银行又追加了1800万。后来我们做无缝钢管,有一部分也是世界银行给的贷款。
正是因为抱着长远的打算,守信用,世界银行才会长期跟我们合作,甚至主动拿着钱,带着项目向我们推荐。
我在慈溪的时候,就经常在厂里的会上讲,不管人家怎样,我们公司决不能借钱不还。在八、九十年代,有不少企业都不讲信用,我被骗过好多次,被骗得最厉害的一次差一点要了我的命。那是一个老领导开的一个公司,请我们做担保,我当时已经很小心了,要他们拿一个东西做抵押,他们就拿了一幢楼的产权证给我们。但没想到,他们串通了我们公司的会计,先拿到了我们公司的章做担保,然后就在一张发行量不大的报纸上登产权证遗失启事,悄悄把楼卖掉了,再把产权证拿来。最后他们欠钱不还,我们公司被法院强制执行,贴上封条,那次我急出了心脏病,住进医院。
我虽然对生意场上的信用失去信心,但自己却坚持守信用。最后,我们一批批老老实实地还清了5000万。但从来没想过再去骗别人来补缺口,因为我想把企业长远地做下去。现在看来,正是这样的坚持,才让我们今天的生存环境非常好。
《经济观察报》:听说,你从小就经常向邻居借布票换钱去做生意,周围人因此评价你是个融资的天才,你觉得企业和银行的关系应该是怎样的?
吴国迪:如果这么说起来,我的“融资”活动的确从14岁就开始了。在我“发明”的融资活动中,所用的工具就是计划经济中的“布票”。
那是70年代中期,我因为想做点小生意,又没有本钱,周围人又没有钱可以借给我,于是就想了一个办法——借布票。
我从邻居和亲戚那里把布票一张张收来,先不付钱,然后用这些布票到舟山去换小黄鱼,到绍兴、杭州把黄鱼卖掉,赚到钱,再按照商量好的价钱,把钱付给亲戚朋友,或者换布票给他们。细想起来,我现在的企业融资方式好像和当时是有点像。
就拿直缝钢管加工这一块来说吧。我从俄罗斯买进最便宜的原料,在国内加工,然后再出口到欧美等国家。
因为一般是接到欧美方面的订单再去购买原料,所以,买原料的时候一般自己不付现金,把从欧美客户那里收到50%的定金付给原料的卖方,其余的款项大部分由银行出具信用证垫付。等到成品卖出,欧美客户把余款打入银行,再由银行把信用证兑现给原料的卖方。就是靠这样打时间差,我们去年用30-40亿的流动资金创造了240个亿的销售额。这样大销售额,如果我用200亿的自有资金去做就亏损了。而这样,银行赚它的手续费,我们也不用付银行那么高的利息,大家都高兴。而这一切都是建立在银行对我们的信任之上。
整合国有资源
《经济观察报》:你最喜欢说“整合”这个词,在以国有成份为主的钢铁市场上,埃力生的动作很大,你是不是有整合国有企业的想法?
吴国迪:不仅在钢铁行业,在有色金属行业、聚苯乙烯行业我们都有做行业龙头的想法,成长也的确很快。国有企业的资源是比较好的,但因为观念上的差距,整合起来难度还是很大的。我们必须采取各种方法。
在整合基础行业的国有资源方面,人们首先想到的就是——收购,但这种收购非常困难,因为这些分布在内地的国有企业,观念上的差异太大,埃力生也试着收购了不少这样的国有企业,成功率一般只有50%。有一次,我们花了很多调研费用,到西部去收购一家有色金属企业,国有资产划拨给我,我再投资几个亿,建一条生产线,当地的资源的确很好,主要的成本——水电费比在沿海城市便宜一半,税收也很优惠。合同已经签好了,但当地政府要我们在合同之外再给他们1000万,我们因为担心他们会无限制地要下去,所以果断地决定放弃。
这种方法的成本显然最高。挖人,重新建一个厂这种形式,我们也用过,但这是最初的做法。一般是这样操作,在同一个城市先找人,找到一个重要的人,连他的团队一起挖过来,谈好条件,立即给他建厂,这种方式因为挖的是一个团体,一般在建厂第一年就能实现持平,甚至赢利。在这种方式下,我们遵循市场规律中优胜劣汰的规律,把大部分有用的资源都整合到我们这里来,剩下的留在那里,让它慢慢烂掉。
但现在,我们一般不这样做。而是先用一种更加节约成本的方式——找工厂加工,外包搞OEM,因为现在不少企业都没有市场,等着加工任务过活,这些资源可以整合起来。我们派人去整个流程上监督,同时,用货款抵押的方式,控制产品质量。今年200多亿,有一半是这样做出来的。在和一个工厂合作得比较成熟的时候,我们才会考虑注入资金参股或者控股。这样可以充分利用所有的资源,尽量少地减少资源在整合过程中的浪费。
但我们做这一切的动力,都是为了我们企业自己能赚钱,客观上表现出是整合了国有资源。
从这个意义上说,我们在行业中所占份额渐渐扩大的过程,就是我们整合国有资源的过程。
在世界钢铁市场和化工原料PTA市场上,我们的占有率现在达到了20-30%,有色金属市场的占有率是20%,石油钢管也占了市场40%,现在西气东输中,80-90%的支线钢管用的是我们的。
埃力生集团简介
埃力生集团是由中国中轻工业集团为投资主体组建的特大型企业集团,经过6年的发展,集团已成为拥有ERW钢管、双向拉伸聚苯乙烯(BOPS)、高级真丝立绒等相关技术,业务全球拓展的多元化、综合跨国集团公司。公司总部位于上海埃力生高科技工业园,同时在北京、深圳、宁波、青岛、杭州、大连等城市设立26家控股、参股公司。
其中,埃力生钢管市场占有率已连续多年位居同行前列;真丝立绒织品年产能力达到100万米,产品全部外销;进出口贸易每年保持着100%的增长,2001年全集团进出口额达9亿美元。2001年集团上海本部营业额达54亿元人民币,利税1.3亿元;预计今年营业额将达到120亿元,利税达到1.9亿元。公司的资产已从1997年刚到上海时的不足10亿元人民币,发展到今天的100亿元人民币。
新闻链接
埃力生打赢反倾销官司
2002年5月21日,美国商务部对中国上海埃力生公司的钢管作出了税率为零的最终裁决,认定埃力生出口到美国的ERW钢管,在调查期内没有给美国国内的同类企业造成实质性危害。这标志着,历时近一年的美国对中国钢管实施的反倾销,以埃力生的胜诉而告终,埃力生成为中国加入世贸组织后在钢铁行业胜诉国外反倾销案的第一家。
(据2002年5月29日新华网)
作文六:《国营企业的民营化操作》6700字
作者:王锐
经济观察报 2002年10期
年销售收入达240亿元的埃力生集团是个国营企业,在过去的5年间,它的资产增长了10倍。但这种飞速发展依靠的并不是国企的垄断地位
埃力生是一个奇特的多元化国有企业,这个原属宁波的多元化国有企业在一个叫吴国迪的人的带领下,从宁波搬到了上海;7年间,他悄悄地蛰伏在上海,不事声张地把年销售收入做到了240亿;吴国迪三句话不离“赚钱”,但自己却没有一分钱股份,无数人觉得这个生意精更适合做私营老板,但他却乐于做国有企业,因为他有一种奇特的算术:“做私营企业,5000万已经是很了不起了,但做国企,至少能做到100亿,股份制改造后,我即使拿1%,也是1亿了。”这个世界银行行长常常在机场迎接的中年人正用一种民营企业的方式经营着一个国有企业集团,他甚至还想用这种方式整合几大国有行业。
国企也不许讲“奉献精神”
问:埃力生是一个国有企业,但不少员工工资都比你高很多,这是为什么?
吴国迪:我一个人可以一段时间地讲奉献,但不能叫所有员工都跟着我做无偿奉献。因为一个企业如果光靠员工的奉献精神,肯定是要倒的。我绝对不允许我的员工讲什么奉献精神,我要他们为了自己挣更多的钱而奋斗,他们挣钱越多,为企业做的贡献才越大。
我要求我们的子公司总经理,一年至少自己要挣到100万,因为他挣100万,公司才能赚到1000万,如果他自己挣不到这么多,我就得请他走人。
如果员工付出劳动,却不能得到合情合理合法的报酬,一天两天可以,时间长了,谁都不愿意,外面收入高的外资企业和民营企业多的是,人家为什么要留在这里?即使留在这里,也不会给你好好干。
即使你是一个思想高尚的人,乐于奉献,但你不能要求所有员工都像你一样只求奉献,不要回报。你要给他们激励,让人家有动力。
问:你是在用民营企业的方式经营国有企业?
吴国迪:是的,民营企业好的激励机制我们当然要拿来用,不仅如此,外资企业的长处也要学,我们企业员工的工资水平已经慢慢地向外资企业靠拢,国有企业其实是在和众多的民营企业、外资企业竞争,管理方法当然要跟他们接轨。
我们虽然是国有企业,但因为国家没有投资一分钱,企业整个的成长过程也和民营企业没什么两样,所以,怎么分配完全由我们自己做主,别人干预不了,采取这样的分配方式是顺理成章的,是符合国际游戏规则的。
国企--有多少优势可以“变现”
问:你说过,如果让你做私营企业,只能做到5000万,而做国有企业则能做到100亿,你觉得国有企业相对于私营企业的优势是什么?
吴国迪:举个例子吧,在计划经济向市场经济转型时期,我们获取信息就比私营企业要方便得多。而在那个时候,信息就是财富。80年代,我们公司还在宁波的一个县级市--慈溪,而我一年中却有大半年的时间呆在北京,在各个国家部委之间到处乱窜,找信息。
而当时私营企业就不能这样,从95、96年开始,我认识的几个宁波老板也意识到去化工部、中科院这些单位找信息,但他们就没有我那么方便。他们和这些部门的联系甚至是不敢公开的。因为当时,如果民营企业交往太多了,这些部委的政府官员都有顾虑,怕闲话嘛,所以,还是常常躲着他们,不太热情。
但对我们就不一样了,虽然我们是地方企业,但我们是国有的,国家单位支持我是理所应当的。当时轻工部的几个处长非常关心我们,就像老师一样经常给我们指路。尽管我们不像其他大的国有企业那样,可以坐着等国家的项目和资金,但我们可以随便到国家各个部门去找信息,往上申报项目。
因为是国有企业,我们和国际接轨也要早一拍,当时世界银行、亚洲银行到中国来放贷款首先也是找国家的有关部委--国有企业的信用他们信得过。
正是这样,才使我们90年代就有机会和世界接轨了,从世界银行就能拿到贷款了。而大部分私营企业那个时候都以为世界银行只出钱扶贫,根本想不到企业也能从他们那里拿到长达8年的低息贷款。
现在国有企业虽然已经没有明显的优势了,但人才储备还是比民营企业多,团队素质整体上比民营企业要高,内部管理也比较规范,就拿上海的国有企业来说,98%进入预算管理体系了,这个体系是ERP的前端,预算体系是一个长时间的积累,那些刚刚发展起来的私营企业很少能做到这一步。
一句话,至少在一段时间内,国有企业的底子厚,名正言顺。
成功就像撞大运
问:但你说的这些优势其实对大部分国有企业来说,并不能弥补他们在管理机制上的劣势。
吴国迪:对,这些优势只有被变成资产才算数,关键是看你能不能抓住。大部分国有企业一直是躺在这些资源上睡觉,身在福中不知福。而我们因为条件没他们那么好,所以,早早地就认识到这些优势都是资源,懂得不失时机地把这些优势都变成钱。
1988年,我28岁的时候,就当“官”了,不过我这顶“官”帽子是空的,虽然是轻工局下面的国有企业,但国家一分钱也没有投给我,经上级的同意,我贷款5万元(其实这笔款从来没有到账过)成立了一家“中轻”公司,一共才6个人,两间租来的房子,挂一块木制的牌子,就开张了。
我们的企业是国有企业中的私营企业--白手起家,从无到有。我们只有像周围的私营企业一样,自己去找生意做。我们必须自己去找第一桶金。
我就利用我们在轻工部的便利,到处打听门路,终于被我从国家化纤总公司得到一个信息--聚苯乙烯这种原料市场缺口很大,估计很快价格就会上涨。于是我决定进口一批,卖给国内厂家。虽然当时进口的价格要比国内的价格高出200到300元,但我还是决定冒这个险。
进口需要的外汇当时很难搞到。我就到舟山的渔业局调剂外汇--他们的鱼出口后能换回来大笔的外汇。以前我跟他们打过交道,再加上我们都是国家单位,好说话,所以很顺利地就调剂到了。用这笔外汇,我们进口了1000吨聚苯乙烯,最后结果简直让人无法相信:从签约起,到到货的45天里,国内化工原料的价格猛涨,这一笔,就赚了1000万。和所有私营企业一样,这就是我们第一桶金,一方面这桶金是撞大运撞来的,另一方面,也是因为我们当时的信息比较灵通。
有了这笔钱,我们的企业才一步步地发展起来了。在发展的过程中,我们的口号都和浙江的民营企业一样:“千辛万苦、千山万水、千方百计、千言万语”。因为我们厂的规模小,根本比不上人家国家投资的大厂有先天优势,人家国营大厂对我们还是有点歧视,所以我们和那些从个体户起家的私营企业一样艰难。而且最初的成功完全是靠了个人的几次重大判断准确无误,有点像撞大运。
怎样和政府“周旋”
问:埃力生最奇特的地方,就在于你竟然能把一个地方所属的国有企业轻易地搬到另一个省区。尽管企业的所有资产都是靠你自己挣来的,但这毕竟是个国有企业,把企业从宁波搬到上海来,恐怕不是一件容易的事情吧?
吴国迪:当时政府肯定是有想法的,中间也有曲折。但我没去理会,说到底,因为它没给我们钱。都是我们自筹的钱。但话说回来,最后能办成这事也是我运气好,当时轻工业局的几个领导观念比较开放,我们浙江有一部分领导是很讲实惠的。你只要把账给他算清楚,他们觉得对当地有好处,还是会开绿灯。
当时我们到上海来的主要原因是当时要投资一个很大的钢管项目,当地的很多配套跟不上。
本来我们是打算在省里的安排下搬到宁波的,但是流动资金的银行贷款支持一直没办法落实,我们第一期投资是10个亿,但还需要5个亿的流动资金,我和宁波的5家银行谈了一年,他们都爱莫能助,只有上海能给我提供这么多的流动资金。而且如果搬到上海来,水和电的成本要节约一半以上,因为浙江是没有资源的省,大部分电都是从其他省拉过来的,所以价格高。还有人才,我们引进世界上最好的设备,当然要引进最好的人才,但好的人才往往愿意呆在上海这样的大城市工作。而且,我们这个项目的原材料有一半也来自于宝钢。
我当时就给我们的局长和其他领导摊牌:如果这个项目放在宁波,没有流动资金,必死无疑,甚至连本都要赔进去,把我们企业拖垮。但放在上海,企业就会迈上一个很高的台阶。因为我们当时选的这个无缝钢管项目是世界上最有发展潜力的项目,只要能操作起来,前景非常好。
问:你当时和宁波当地政府谈的,只是把这个项目搬到上海,而不是总部?
吴国迪:是的,总部是1997年投产后搬来的。
问:你搬总部的时候,木已成舟,他们就拿你没办法了?
答(笑):也不是的,他们要是拦,我也很难搬过来的。
问:那你有没有和当地政府承诺一些条件?
吴国迪:当然,我们在宁波还有3个工厂。我们集团下的一个上市公司马上要上市了,它所募集资金的50%就会投入到宁波一个聚苯乙烯的工厂里去,税收就还留在当地,也不会外流。另外,我们还为当地政府做了一些项目的担保,和当地政府达成了默契。
和世界银行关系特殊
问:据说,只要一纸传真,世界银行的行长就会到机场来接你。你和世界银行的第一次接触是在什么时间?
吴国迪:和世界银行认识最初还是沾了国有企业的光--当时,只有国有企业,国际上才有可能认识你。90年代初,世界银行本来是和我们轻工系统下面的另一个化纤厂联系的,我们因为在同一个部门,得到了世界银行的消息,于是通过自己的努力推销,把我们当时一个环保的聚苯乙烯项目报给世界银行。
即使抓住了这个机会,却不那么容易操作这件事情。当时刚刚和国际上有联系,互相都不了解。所以一般企业要审批一笔贷款,甚至要一年半的时间,但我们要资金要得很急,所以必须想办法快一点。
在确定要向世界银行贷款之前,我们只是知道他们是支持环保项目的。
为了防止意外,我们做了四五个方案,通过北京一家和世界银行做过贷款项目的企业,我们摸清了世界银行的操作流程。这个公司的朋友告诉我,项目要快点通过,关键要和世界银行沟通。因为当时中国改革开放刚刚起步,和国际上的沟通还是有问题的。你很好的东西,你讲得人家不理解,就要费时间解释,速度慢不说,搞不好,还批不下来。
于是我们想办法找到了长期给世界银行做报告的咨询公司。90年代初,中国公司还没有请咨询公司做报告的习惯。这家咨询公司最后帮我们弄出了一个全英文版的报告,实事求是地说了这个项目在中国是一个环保项目,把评估过程中需要的所有信息都在一份报告中简明地标了出来。所以我们世界银行的项目评估中一次成功,只用了20天。从世界银行那里贷到1800万美金。
问:前几年,不少人都有一种想法,认为世界银行的钱可以不还的,你怎么看这个问题?
吴国迪:一直以来就有两种人,一种人认为钱借到了就可以解决问题了。越是国有企业,这种心理就越严重;我们虽然也是国家的企业,但每一分钱都是自己挣的,但我们想长远地做事情,不想把企业搞垮,贷到款只是第一步,在我们看来,借到钱,是负债。一个企业钱借得越多,发展得越快,风险也就更大。关键是我们的这个产业能不能靠这笔贷款赚钱。
第一次和世界银行打交道之后,我们扩大生产规模,世界银行又追加了1800万。后来我们做无缝钢管,有一部分也是世界银行给的贷款。
正是因为抱着长远的打算,守信用,世界银行才会长期跟我们合作,甚至主动拿着钱,带着项目向我们推荐。
我在慈溪的时候,就经常在厂里的会上讲,不管人家怎样,我们公司决不能借钱不还。在八、九十年代,有不少企业都不讲信用,我被骗过好多次,被骗得最厉害的一次差一点要了我的命。那是一个老领导开的一个公司,请我们做担保,我当时已经很小心了,要他们拿一个东西做抵押,他们就拿了一幢楼的产权证给我们。但没想到,他们串通了我们公司的会计,先拿到了我们公司的章做担保,然后就在一张发行量不大的报纸上登产权证遗失启事,悄悄把楼卖掉了,再把产权证拿来。最后他们欠钱不还,我们公司被法院强制执行,贴上封条,那次我急出了心脏病,住进医院。
我虽然对生意场上的信用失去信心,但自己却坚持守信用。最后,我们一批批老老实实地还清了5000万。但从来没想过再去骗别人来补缺口,因为我想把企业长远地做下去。现在看来,正是这样的坚持,才让我们今天的生存环境非常好。
问:听说,你从小就经常向邻居借布票换钱去做生意,周围人因此评价你是个融资的天才,你觉得企业和银行的关系应该是怎样的?
吴国迪:如果这么说起来,我的“融资”活动的确从14岁就开始了。在我“发明”的融资活动中,所用的工具就是计划经济中的“布票”。
那是70年代中期,我因为想做点小生意,又没有本钱,周围人又没有钱可以错给我,于是就想了一个办法--借布票。
我从邻居和亲戚那里把布票一张张收来,先不付钱,然后用这些布票到舟山去换小黄鱼,到绍兴、杭州把黄鱼卖掉,赚到钱,再按照商量好的价钱,把钱付给亲戚朋友,或者换布票给他们。细想起来,我现在的企业融资方式好像和当时是有点像。
就拿直缝钢管加工这一块来说吧。我从俄罗斯买进最便宜的原料,在国内加工,然后再出口到欧美等国家。
因为一般是接到欧美方面的订单再去购买原料,所以,买原料的时候一般自己不付现金,把从欧美客户那里收到50%的定金付给原料的卖方,其余的款项大部分由银行出具信用证垫付。等到成品卖出,欧美客户把余款打入银行,再由银行把信用证兑现给原料的卖方。就是靠这样打时间差,我们去年用30-40亿的流动资金创造了240个亿的销售额。这样大销售额,如果我用200亿的自有资金去做就亏损了。而这样,银行赚它的手续费,我们也不用付银行那么高的利息,大家都高兴。而这一切都是建立在银行对我们的信任之上。
整合国有资源
问:你最喜欢说“整合”这个词,在以国有成分为主的钢铁市场上,埃力生的动作很大,你是不是有整合国有企业的想法?
吴国迪:不仅在钢铁行业,在有色金属行业、聚苯乙烯行业我们都有做行业龙头的想法,成长也的确很快。国有企业的资源是比较好的,但因为观念上的差距,整合起来难度还是很大的。我们必须采取各种方法。
在整合基础行业的国有资源方面,人们首先想到的就是--收购,但这种收购非常困难,因为这些分布在内地的国有企业,观念上的差异太大,埃力生也试着收购了不少这样的国有企业,成功率一般只有50%。有一次,我们花了很多调研费用,到西部去收购一家有色金属企业,国有资产划拨给我,我再投资几个亿,建一条生产线,当地的资源的确很好,主要的成本--水电费比在沿海城市便宜一半,税收也很优惠。合同已经签好了,但当地政府要我们在合同之外再给他们1000万,我们因为担心他们会无限制地要下去,所以果断地决定放弃。
这种方法的成本显然最高。挖人,重新建一个厂这种形式,我们也用过,但这是最初的做法。一般是这样操作,在同一个城市先找人,找到一个重要的人,连他的团队一起挖过来,谈好条件,立即给他建厂,这种方式因为挖的是一个团体,一般在建厂第一年就能实现持平,甚至赢利。在这种方式下,我们遵循市场规律中优胜劣汰的规律,把大部分有用的资源都整合到我们这里来,剩下的留在那里,让它慢慢烂掉。
但现在,我们一般不这样做。而是先用一种更加节约成本的方式--找工厂加工,外包搞OEM,因为现在不少企业都没有市场,等着加工任务过活,这些资源可以整合起来。我们派人去整个流程上监督,同时,用贷款抵押的方式,控制产品质量。今年200多亿,有一半是这样做出来的。在和一个工厂合作得比较成熟的时候,我们才会考虑注入资金参股或者控股。这样可以充分利用所有的资源,尽量少地减少资源在整合过程中的浪费。
但我们做这一切的动力,都是为了我们企业自己能赚钱,客观上表现出是整合了国有资源。
从这个意义上说,我们在行业中所占份额渐渐扩大的过程,就是我们整合国有资源的过程。
在世界钢铁市场和化工原料PTA市场上,我们的占有率现在达到了20-30%,有色金属市场的占有率是20%,石油钢管也占了市场40%,现在西气东输中,80-90%的支线钢管用的是我们的。
埃力生集团简介
埃力生集团是由中国中轻工业集团为投资主体组建的特大型企业集团,经过6年的发展,集团已成为拥有ERW钢管、双向拉伸聚苯乙烯(BOPS)、高级真丝立绒等相关技术,业务全球拓展的多元化、综合跨国集团公司。公司总部位于上海埃力生高科技工业园,同时在北京、深圳、宁波、青岛、杭州、大连等城市设立26家控股、参股公司。
其中,埃力生钢管市场占有率已连续多年位居同行前列;真丝立绒织品年产能力达到100万米,产品全部外销;进出口贸易每年保持着100%的增长,2001年全集团进出口额达9亿美元。2001年集团上海本部营业额达54亿元人民币,利税1.3亿元;预计今年营业额将达到120亿元,利税达到1.9亿元。公司的资产已从1997年刚到上海时的不足10亿元人民币,发展到今天的100亿元人民币。
作文七:《国营企业宣传片的目的》800字
国营企业宣传片的目的
就目前来说拍摄企业宣传片不仅仅是一些私有企业、中小型企业的最爱,很多国营企业、大型企业也可以来拍摄企业宣传片。为什么企业宣传越来越受大家重视呢?原因很简单,企业宣传片宣传力量很大。让客户感觉到您的实力比想像你的实力更重要。一张小小的光盘记录了整个公司的发展历程比单纯的印刷广告页成本低了许多,毫不费力的把企业的概况明明白白的介绍给客户,更能彰显企业实力。大在提升了企业的形象与档次,增加客户对企业的信任度。
国营企业宣传片就目的来说大致还可分为两类。一种是为了市场化强,竞争激烈,残酷。第二种国营企业宣传片属于垄断型,或非市场化的国企,归根到底来说是一种成绩的汇报。拍摄制作宣传片目的在于汇报成绩,目标观众为各级领导。
国营企业拍摄宣传片对企业发展如虎添翼、至关重要,宣传片对企业发展的作用,不仅如绿叶之于鲜花,更如同营养之于肌体,是对企业的外部包装,更是对企业内涵的升华.在现代社会中,个人要自我包装并且向外展示自己,同样也需要靠企业宣传片来对内凝聚人心,对外树立形象.完全过自给自足,不与外界发生联系的生活是不可想象的.企业要生存要发展,就要同社会发生关系。
拍摄国营企业宣传片一定要对企业和领导深入的了解学习,将成绩,政治,和企业管理巧妙的结合,要用企业实干精神,和取得的成
绩论证领导班子的思想理念。把企业生产效率,质量,成本控制,文化建设,党风廉政建设等贯穿成为论据,企业宣传片最终要证明这个企业因为有优秀的领导班子,创新的思想,实干的作风贯彻在企业的方方面面,用企业的众多荣誉证明是一留的管理塑造出优秀的企业。切勿将所有宣传片都按一个套路来,也不要大量摘抄文案,定要开拓自己的思路,这就是所谓的“一花一世界”。
最后要说的就是,肯定一部宣传片的同时,我们也要看到,造成宣传片在很多单位被淡化、弱化的主要原因是企业宣传工作内容陈旧、方式落后,跟不上形势的需要和企业的发展步伐,这就要求我们转变对宣传片的认识,改进宣传的内容,创新宣传的方式,真正发挥它应有的作用。
例如:
国营企业宣传片的目的
策划:齐齐哈尔美术馆
作文八:《国营企业应该率先做到产品的差别化》1900字
凤凰网评论专栏作家?俞天任
2011年09月27日
核心提示:这几年一直在说“产业升级”这几个字,但是实际上的成果却不多。在这个问题上,在资金,规则等所有经营方面享受着优惠而在产品开发以及产品出口方面几乎没有什么贡献的国有企业有着当仁不让的义务。
1929年10月24日在纽约华尔街发生的后来被命名为“黑色星期四”的股市崩溃是大恐慌的标志。在那次大恐慌的时候,各国政府首先采取的是防御自己国家经济的政策,像英国在大英帝国各个殖民地之间是自由化贸易之外,对外则采取增高关税贸易壁垒的措施,法国则实行了彻底的进口配额管理制度,德国和日本则实行了严格的外汇管理来限制进口。
在这种全球性的贸易保护政策影响下,世界经济当然发生了全面缩小的现象,在1929年开始的四年中,世界贸易规模缩小了40%,全世界国民生产总值GNP则缩小了30%。一般都认为正是这种经济萎缩才造成了法西斯主义在德意日的登场,是后来第二次世界大战的一个重要原因。
人们吸收了那次的教训,所以在三年前由于雷曼兄弟公司的倒闭而引起的国际金融危机的一开始就达成了反对贸易保护主义的共识以确保80年前的噩梦不再重现。但这种共识的存在并不能完全阻止所有的国家出于某种理由而对于某个特定国家采取保护主义的措施,特别是当这些国家认为采取贸易保护的措施有助于他们渡过经济危机的时候。
现在的中国是最容易受到贸易保护主义打击的国家,,因为中国已经成为世界的工厂,中国制产品大量出现在世界各个地方,在经济不太景气的时候或地方中国产品被认为是威胁,对中国产品采取贸易保护主义的措施也是很正常的。
现在在国内经常听见的是一个叫做“技术贸易壁垒”的名词,9月5日,国家质检总局公布了从问卷调查得来的2010年中国出口企业被这种“技术贸易壁垒”所造成的损害的结果,认定出口企业的31.7%受到影响,损失额达到全年出口额的3.7%的582.4亿美元,为了应付这种技术贸易壁垒,企业在更换原材料以及强化检查手段方面新增成本244亿美元。
到现在为止对中国影响较大的这种贸易壁垒来自欧盟,美国,日本和澳大利亚,分别占到了中国出口企业损失总和的37.3%,27%,6.1%和5.73。但是实际上这种技术贸易壁垒还在不断增大,现在已经不只是这些发达国家的问题了,来自发展中国家的这种贸易壁垒也越来越大了,阿根廷在9月16日宣布了将提高汽车、客车、卡车和农用机械车的轮胎进口参考价格的措施,涉及到392项轮胎进口产品,提价幅度在30%至38%之间。此外,公告还宣布提高聚酯颗粒制品的进口参考价格,以加强对本国聚酯工业的保护,这项措施主要就是针对中国的。
2011年8月9日,印度海关发布公告,对原产于中国的玻璃器具征收反倾销税。而早在6月份,巴西就已经宣布提高七种工业制成品的关税,其中有五种为中国制造,包括瓷砖,自行车,空调和钢管,这几种产品的税率分别提高了一倍以上。
如果说发达国家的技术贸易壁垒还可以从环保等方面来解释,是一种隐形的贸易保护主义的话。来自发展中国家的这种技术贸易壁垒就完全是赤裸裸贸易保护主义,没有什么其他的解释,因为无论如何,中国工业制品的技术性能还没有低到让这些国家来挑刺的地步。
在这个问题上注意一下日本是很有好处的,从上世纪七十年代开始,日本经常和其他国家发生贸易摩擦,但是现在日本和其他国家的贸易摩擦则很少,比如日本对于中国产品所设置的技术贸易壁垒仅为美国的七分之一,不到欧盟国家的四分之一。这是因为日本找到了一条以产品的差别化来减少贸易摩擦的道路,日本在外贸中提供的大多都是“不可替代的产品”,被制裁的可能性比较小,而日本的进口的也大多是国内已经发生了产能不足的产品,对国内产业的冲击已经不大了。
而现在中国的出口产业还没有做到这一点,中国制造的产品中“不可替代”的产品很少,绝大多数都是技术含量很低,以价格低廉而取胜的产品,这样不仅在发达国家很容易以种种借口被制裁,就连发展中国家也很容易动起“彼可取而代之”的脑筋,因为实际上大多数中国制造的产品中只要认真想去做,做不出来的东西真的不多。
这几年一直在说“产业升级”这几个字,但是实际上的成果却不多,在现在的世界经济环境下,这个问题已经超过了当初的预想而成为了最紧急的问题,与其把精力放在进一步挖掘造价上的潜力上还不如认真考虑如何开发有差别的产品。在这个问题上,在资金,规则等所有经营方面享受着优惠而在产品开发以及产品出口方面几乎没有什么贡献的国有企业有着当仁不让的义务。
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标签:技术贸易壁垒?保护主义?差别化
作文九:《国营企业承包制的历史分析(1978—1993)》1400字
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国营企业承包制的历史分析(1978—1993) 作者:程曦
来源:《环球市场信息导报》2014年第07期
中国传统的国营企业在计划经济体制下,不仅仅是生产单位,同时也是党和国家政治体系的基层组织,其并不具有企业所必须具备的各种特征,实际上只是一个进行成本核算的基层生产单位。而这样的企业组织形式存在很多的弊端,因此对国营企业进行改革势在必行。从1956年开始,经济改革一直是在中央—地方行政分权的范围内进行,而1978年开始,经济改革进入到微观“细胞”单元,暨国营企业的改革。改革措施从“扩权让利”到“承包制”,再到90年代的“建立现代企业制度”等等,其中心要义即让企业回归市场本位,其意义不亚于一场国营企业的“独立运动”。改革的基本目标是在不改变国营企业制度基本框架下“搞好搞活”企业。所实行的改革措施种类繁多但其主线是围绕向企业内部人“放权让利”进行的。“放权让利”有三种主要形式,即“企业下放”、“扩大企业自主权”和“企业承包制”。该文采用描述性研究法和文献研究法对国营企业承包制度进行了系统的分析研究,主要分为五个部分即承包制的背景;承包制的确立;承包制的主要内容;承包制的优势;承包制的缺点。
一. 承包制的背景
都市国营企业承包制的试验最早施行是在农村的家庭承包制得到经济上的成功和国民的赞誉后,因此,当承包制开始被引入国营企业的经营管理时,研究者认为这是效仿农业中的家庭联产承包责任制(王寧,2013,第104页),因此,1980年代初期,当国营企业的经营管理开始引入承包制时,人们称这种运动为“包字进城”、“一包就灵”(章迪诚,2006,第174页)。也有人认为“承包制”最早施行是在建筑部门,建筑企业通常对建筑工程项目进行总承包,发包方是用户,承包方是建筑企业(宗寒,2008,第69页)。但“承包制”开始在全国的国营企业内展开一般被认为有以下两个原因:(1)将企业的经营目标由职工(从业员)利益最大化转为企业利润最大化。1978年以来施行的“扩大企业权力”的改革,企业在利润总额的分配上,除了上缴国家的部分外,可以留存一部分利润资金,国家当初设计这个制度时,是希望企业利用这部分从利润中留存的资金进行企业技术的更新和企业设备的改造以及企业从业员的工资和奖金的提升,但在国营企业占据绝大多数的计划经济体系中,由于缺乏竞争,企业的改造和发展与企业经营的好坏没有关系;“厂长负责制”的确立,造成了厂长(或经理)作为企业的经营者更注重在自己任职期间(一般三年到五年)与自己离任之后的人间关系以及声誉,在中国,个人的声誉动机是十分重要的,因为企业的厂长、经理的调动相当频繁(董辅礽、唐宗焜、杜海燕,1995,第67页);加之,企业的银行贷款的偿还可以在纳税前进行扣除,企业大量向银行请求贷款,不愿用利润中企业留存的部分资金进行技术改造和设备更新,企业的经营者更愿意将企业利润的留存用在工资和奖金等福利上。当时的研究者(章迪诚,2006,第175页)认为:职工的奖金和工资代表的是劳动者利益;而企业的利润实际上代表的是国家,即企业所有者的利益,因此,保证国家的财政和税收是国营企业的责任,必须将国营企业的经营目标确定为以追求利润最大化。(2)企业的经营和管理究竟由谁来担当。在计划经济体制下,企业外部的管理者既有企业行业所属的部委,也有企业所在地的地方政府(或者由中央政
作文十:《国营企业管理审计的基本方法》800字
作者:贺松泉
审计研究 2000年04期
管理审计是针对企业内部一切管理行为包括财务、采购、生产、销售、人事、发展研究及其他业务管理等所进行的审计活动。其目的是要通过审计,评价被审单位经营目标的实现程度、管理职能的发挥程度,以促进企业加强经营管理,提高经济效益。其基本方法有:
(一)调查表法。调查表法是审计人员根据预先确定的审计目标,对需了解的问题按照表格的形式拟定后,发给有关人员征求意见的一种方法。如投资内控制度的调查了解就可以向管理者提出以下问题:1是否建立了投资决策、审批制度;2是否建立了投资管理制度和实际细则;3有无投资申请报告及可信的接受投资单位的信誉调查报告;4对投资管理部门提出的投资项目申请报告、确定投资立项依据、所需资金、投资时间、预计效益及回收期等是否由专职部门进行审核;5投资前是否对发行证券单位或接受投资企业的信誉和经济实力进行调查;6是否对投资所需资金的筹集以及对实物投资、投资项目的技术条件进行了可行性论证。
(二)流程图法。流程图法是以图解形式来措述业务处理程序所涉及到的相互关系,进而直视企业内部控制制度的实际情况的一种方法。如某公司汽车的汽油使用业务管理情况可以用流程图表示如下:
用车者申请用车办公室填写用车单部门领导批准用车单办公室汽车班记录预计里程派车具体司机凭用车单出车服务的汽车加油站加油回车司机申请报销购油发票办公室领导审核购油发票财务部门审核报销
这一流程图对该公司有关汽车使用业务的整个过程都进行了描述,审计人员可据此对该业务的每一个环节的管理情况进行审查。
(三)组织系统图法。组织系统图法是将被审单位的各级机构绘成一张图,以反映被审单位组织机构运行情况的一种方法。通过这种方法可以了解该企业机构是否健全、分工是否明确、管理职能是否发挥、信息功能传递是否畅通。
(四)评分法。评分法是将整个企业的管理工作或管理人员予以分类,然后按照工作实绩或工作水平进行综合评分,据以评价管理工作和管理素质的一种方法。具体方法可以通过考试、成绩记录、两两对比、自我考评、综合问卷、财务指标考核等。
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