作文一:《以顾客为中心》1800字
以顾客为中心
前言 为什么要以顾客为中心
1、我们需要思考的问题:
购买关键产品和需要关键服务的最重要的顾客; 最重要顾客的需要
目前所提供的产品或服务具备哪些最重要的特征和特点 与竞争对手相比,这些特点的竞争性如何?
2、两个基本问题是判定公司是否以顾客为中心的依据: 谁是我们公司最重要的顾客?
你是如何工作来帮助公司为这些顾客提供有价值和高质量的产品或服务的?
3、为什么要以顾客为中心
完成价值转化
确定并消除组织内对顾客无意义或无价值的行为。
4、开发对所有员工有所帮助的顾客信息并建立分享和运用这些信息的机制。
第一章 顾客的声音
第一节 谁是顾客
1、 员工对下列各点有共同的理解
你的主要顾客或顾客的类别
你们的产品和服务是如何送到顾客那里的,包含创造和提
供产品和服务中的价值链或顾客链
对不同的顾客来说,产品或服务的什么特点最重要,顾客链中的每一环是如何为用户增加价值的。
作为系统的公司,员工怎样和公司相适应,在顾客的眼中,公司员工是如何增加产品和服务价值的。
2、 确认主要顾客
概念明确,需求结合,分类简洁,更要注重现有顾客,以前的顾客,竞争对手的顾客,使用同类其他产品或服务的顾客。
3、 市场、顾客、经销商和消费者价值链分析
第二节 顾客是如何定义质量的
1、 顾客感知模型
必须具备的
越舒适越快越好的
使人高兴的
2、 顾客感知模型的价值
有助于员工确定优先要做的工作
有助于人们避开没有意见就等于顾客满意的思维陷阱
3、 目标点还是目标范围:太古齐损失函数图
4、 获取顾客信息
基本的或反应性信息源 促进性或支持性信息源
对顾客的服务 选择顾客进行针对性的提问 技术支持 对使用顾客进行观察 要求/退货 检查顾客满意程度 销售人员情况汇报 监察市场走向
几个需注意的问题:
忽视基本的或反馈性共性的信息;
忽视运用已有的资料,又去收集新的资料;
忽视与顾客的直接接触;
忽视观察顾客对产品的使用环境和情况;
不愿意花时间与顾客接触;
第二章 怎样开展以顾客为中心工作
只有建立了一套机制,使之以可以预测的、持续的方式产生作用,那么所有事情才能以可预测的、持续的方式发生。
第一节 一种新的政策
1、100%满意
2、人人都要对顾客负责,让员工对顾客有责任感。 方法的特点:
让所有员工与顾客直接接触;
对所有员工一视同仁,消除编号、头衔或工作类型等人为设定的地位差别;
帮助每个人超越个人界限来看待自己的工作;
3、欢迎顾客投诉
4、变投诉为销售
第二节 提高现有组织的功能
1、 顾客服务和技术支持功能
效果测量标准或指标:
经过一次接触需求就能得到满足的顾客的比例; 对接受的援助感到满意的顾客比例;
使顾客满足所许的平均时间;
成功地解除困境所需的平均时间;
三个月前出现的问题现在又有人提出来的比例。
2、 经营计划
以顾客为中心制定经营计划,而不是预算。
3、 例会应包含顾客的内容
4、 以顾客为中心的会议制度
△ 会议内容:
会议内容概述;
对指标的审查
——顾客满意度
——其他质量指标
——其他指标
总结最近的顾客信息;
需要及时注意的顾客观点;
顾客对预防某种问题或在某方面有否突破的意见汇报; 决策和行为总结;
评估。
△ 会议阶段
第一阶段:一线经理召集并控制;
第二阶段:二线经理召见一线经理,重复相同的讨论模式,解决问题;
第三阶段:信息传递到最高管理层的高级会议,最高管
理层把决策迅速传向整个公司。
定期检查个层会议记录的问题。
第三节 领导要以身作则
1、经理们的关键性问题
如果我是以顾客的最大利益而工作,我的决定是什么? 我个人需要做什么可以使我更好地理解顾客需要? 我如何帮助我的员工把以顾客为中心的思想变行动? 为实现以顾客为中心的目标,我们采用了什么机制? 哪些方面需要特别注意?
PDCA 可以不断提高公司的各个方面,我有什么计划安排?
我与顾客接触或见面的计划或安排?
第四节 做到以顾客为中心的要诀
1、 以顾客为中心必须与公司的策略相一致;
2、 员工必须感激和理解公司最重要的顾客或顾客团体;
3、 必须建立一套制度,以确保有效而及时地处理顾客的问
题,如投诉、赔偿要求、退货和技术支持等。
4、 必须广泛地收集顾客的问题、需求和期望等信息并作出
分析、整合,相互交流这些信息,作为行动的依据。
5、 管理层会议制度和其他制度必须不断推动对问题的深
入分析,以更低的成本为顾客提供更高的价值。
6、 重要的是,必须倾听顾客的意见,把我们了解的东西转
化为公司各管理层的具体行动计划,不断检查提高。
作文二:《以顾客为中心》2700字
市场营销结业论文
如何看待“以顾客为中心 ”
姓名:刘佳晶
专业:食品科学与工程(制冷方向) 班级:08级 3班
学号:16
日期:2009年 12月
内容摘要
顾客是企业产品销售的市场,是企业赖以生存和发展的“衣食父母”。汉语 字典上说:“顾客是到商店或服务行业来买东西的人或服务对象。”企业必须仔 细的了解它的顾客市场, 这样, 可具体深入的了解不同市场的特点, 更好的贯彻 以顾客为中心的经营思想。 在今天的市场经济的大潮中, 谁赢得顾客, 谁就赢得 市场,谁的企业就能够有所发展。所以“顾客是上帝”的说法已经被人们普遍接 受。正如马克思在《资本论》中所说的:“商品到货币是一次惊险的跳跃。如果 掉下去,那么摔碎的不仅是商品,而是商品的所有者。”但是不同的人对这个问 题的认识是不同的。为了全面、深入的理解“顾客是上帝”这个命题。本文从几 个方面谈谈自己的看法。
关键词 顾客;需求;中心
在我们眼中,没有一次交易的顾客,只有终生顾客
——全球最大的电脑直销商,戴尔公司创办人 迈克尔·戴尔
只有错误的经营, 没有错误的顾客。 顾客是企业生产之本, 奉行顾客第一的 宗旨, 以顾客为核心制定经营发展战略和市场竞争策略, 是成功的经营者必须采 纳的策略。
——日本索尼公司总裁 盛田昭夫
消费是生产发展之源,顾客是企业生存之本。
——松下幸之助
以上是一些成功人士对顾客的重要性的认识,下面谈一谈我的看法。
常说“以顾客为中心”,就要尊重顾客的人格、满足顾客的需求, 现在我们 常常讲“以人为本”,那么,商家就要更多地体现对顾客的人文关怀。企业的生 命之源在于使顾容满意。由于科技的进步,经济的发展,市场竞争的加剧,已使 今天的顾客不同于以前的顾客, 今天的市场也不再是昨天的市场。 现在, 市场的 主导权已由厂商转向了顾客手中。
了解了顾客的需求, 就等于了解了市场。 人类社会的消费, 包括生产消费和 生活消费。是指人们对生活消费资料和对生产消费资料的一种需求和欲望。 实现消费需求, 必须具备两方面的条件:一是要有消费欲望。 就是对市场提供的 消费品的购买欲求。二是要有货币支付能力。仅有欲求而不具备货币支付能力, 并不能成为现实的消费需求。 有支付能力却无需求欲望, 也不能构成现实消费的 需求。
从满足需求的程度分, 消费需求可分为现实需求和潜在需求。 现实需求是既 有欲求又有一定量的货币支付能力。潜在需求是指需求欲望和支付能力相分离, 但未来时期内可能产生二者的统一, 变成现实需求。 根据这样的道理, 企业要学 会引导和发现顾客的需求。 比如海尔公司, 在调查中发现有的顾客用洗衣机洗红 薯, 这个信息反馈到公司。 研究人员灵机一动, 何不生产一种既能洗衣服又能洗 红薯的特殊的洗衣机, 投放市场, 从而满足顾客的消费需求, 为企业赢得了利润。 企业时时刻刻想着顾客,站在顾客的角度换位思考,才能赢得顾客。
现代企业市场营销不仅要提供市场需要的产品和服务, 更重要的是让顾客满 意。 为什么让顾客满意如此重要?企业的顾客分为老顾客和新顾客。 过去企业营
销的重点往往放在吸引新顾客身上, 但是, 根据调查结果发现, 吸引一个新顾客 的成本是维系一个老顾客的成本的五倍, 也就是说吸引新顾客比保持老顾客要花 费更多的成本。所以在市场竞争激烈的今天,保持老顾客比吸引新顾客更重要。 保持老顾客的关键是使顾客满意。一个对企业及其产品满意的顾客会再次光顾, 将更多的钱花在企业产品上, 还会像其他人做有利于企业的宣传, 会爱屋及乌而 购买企业的其他产品, 会对企业产品的价格变动不敏感, 会忽视竞争企业的其他 产品和促销, 会主动向企业提出改进建议。 一个满意的顾客会带给企业巨大的好 处。 顾客的满意程度是企业未来盈利的指示器。 所以, 一个真正意识到让顾客满 意的重要性的企业会千方百计的强化这样的价值观念:对本企业来说顾客是最重 要的人。不是顾客依靠我们,而是我们依靠顾客。顾客不是我们工作的障碍,而 是我们工作的目标; 不是我们通过为他服务而给予他恩惠, 而是他给我们为他服 务的机会,并由此给予我们恩惠。
其实 ,爱顾客就是爱自己。让我们再来看一下天堂与地狱的区别:一个人 不知道天堂与地狱的区别, 于是他去求教上帝, 上帝先带他去了地狱, 他看到所 有人都是面黄肌瘦, 但面前都是美食, 每个人手里都拿着一双长长的筷子, 很多 人都在努力往自己嘴里送, 但太长了, 自己永远都送不进嘴里。 上帝又带他去了 天堂,结果天堂里的人红光满面,欢声笑语,原来是一样的筷子,自己送不到自 己嘴里,但两个人可以相互喂食,其乐无穷。其实天堂与地狱的区别就是:只要 每个人心中都拥有爱心,有替别人考虑的责任心,生活是必然美好的!
心里只想着自己, 而不为别人考虑, 是不可能成为一个好的营销人员的。 只有一 心想着顾客, 想顾客之所想急顾客之所急, 才能更好的满足顾客要求, 从而成就 自己的事业。
那么如何看待与顾客的关系,真正做到以顾客为中心。
一、把客人当作老板看待。
老板的所有错误由干部完全承担, 这是好干部的最好原则。 顾客选错了产品、 用错了产品,不是顾客无知,而是业界无能。
顾客的声音不一定是上帝的声音, 因为很多人根本不认识上帝, 也不一定相 信上帝。上帝的声音,大可以当作耳边风,不加以理会。顾客的声音,应该是老 板的声音,除非你不想继续干下去,否则非仔细听不可。但是,老板的特性和上
帝不同。上帝不会说错话,老板相反,经常说错话。所以老板的声音不可不听, 也不能够全听。必须做出合理的应对,才不致挨骂。
二、把客人当作朋友看待。
我们在商言商,看到顾客,首先想到他的口袋。想尽办法要他掏出钱来,使 人心生畏惧,丧失信任感。我们和朋友相聚,惟恐不让他占便宜。因为便宜占得 越多,一定对我们越真诚。朋友之所以长久,互相信任,就在于互相让对方占便 宜,而不斤斤计较。
把顾客变成朋友,是最为妥当的方式。知心朋友,可以避开吃喝玩乐,大家 用心谈论正经事,多么难能可贵!吃喝玩乐的朋友,迟早变成冤家,必然不能持 久。
三、把客人当作贵人看待。
一般人都知道贵人十分重要,却经常有意无意地得罪贵人,把贵人吓跑了, 或者气走了,非常可惜!贵人的额头上,并没有做记号。我们最大的难处,其实 就是不知道到底谁才是真正的贵人, 经常看走了眼, 觉得运气真的很不好。 最好 的办法, 莫过于把每一个人都视成自己的贵人, 培养一套对待贵人的态度和方式, 养成习惯, 当然一个贵人也跑不掉。 有时候原本不是贵人的, 忽然也由于我们的 态度而变成贵人,岂不快哉!
参考资料
1)文旗 . 销售冠军的优势 . 九州出版社, 2004年
2)乔·吉拉德 . 怎样赢销 . 当代中国出版社, 2006年
3)于淼 . 供应商管理 . 清华大学出版社, 2006年
作文三:《以顾客为中心》2100字
“以顾客为中心”的影楼营销管理模式
一、统一思想与其他目标相结合
对许多公司而言“以顾客为中心”作为唯一目标,最终却难以实现。解决问题的一个重要方面就是必须将“以顾客为中心”的追求与其它目标相结合。
为了争夺市场与客户,很多影楼都提出“以顾客为中心”作为影楼的目标,但在实际工作中往往是影楼的老板急于求成,想以最快的速度实现目标,而影楼的中下层员工则相对较慢,总在老的管理模式下满足顾客,使之与老板(管理者)的战略和思想相背离。为什么会出现这种结果呢?笔者认为,影楼的改革或建立新的模式不是从局部或靠零零星星的改进,而要从整体出发,建立起影楼的整个变革管理体系。系统地推进建立顾客服务、整体流程管理和员工参与等方面的改革,统一“以顾客为中心”作为唯一目标的思想,建立起“以顾客为中心”作为唯一目标的文化,并结合其他目标,使影楼真正发生大逆转。
二、围绕“以顾客为中心”的团队建设
在建立“以顾客为中心”作为唯一目标的影楼中,是否考虑到组织团队的力量,因为此时没有团队的支持,其目标往往会落空。当今成功的影楼都在做着曾经被认为是不可能做到的事。他们不断提高顾客的满意度,缩短流程周期,快速响应,减低成本,开发最具创意的新产品和服务——所有这一切都在同一时间进行。原因很简单,那就是团队的力量. 影楼是从以顾客为中心开始,随后建立基层团队管理流程,然后转向共同领导和自我管理团队。或者通过组织团队使全体员工参与,以顾客为中心,然后转向整合流程管理。围绕“以顾客为中心”构建团队,将使影楼的各个环节紧密相连,以达到共同目标。
三、管理创新
现代影楼之间的竞争就是影楼管理创新能力的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新,影楼才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的核心竞争力,转化为实实在在的竞争优势。影楼要想真正实施“以顾客为中心”的模式,管理创新起着关键作用。管理创新具体表现在以下几个方面:
1、管理的组织创新
影楼管理组织创新是管理创新的组织保证。管理组织体现了影楼的流程关系,它是影楼内各要素有效整合和配置的运行载体。组织形式、组织功能等最终要由影楼目标和各要素,尤其是技术要素所决定的。一旦这些要素发生了变化,就会推动管理组织的创新。这是生产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。管理组织创新,意味着影楼要对原有的组织结构进行调整,创建新的结构形式;要对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置,形成新型人际关系;要对原有的分工协作做出新的安排,以使组织功能得到最有效的发挥。
2、人才管理创新
影楼之间竞争,实质上是人才之间的竞争,人才管理已成为一个影楼是否具有创新能力的关键因素。影楼只有不断进行人才管理创新,才能留住人才,管好人才,用好人才,充分发人才资源优势,推动影楼发展。在人才管理上,
3、技术管理创新
在知识经济时代,技术已成了未来影楼竞争的制高点。技术管理创新是影楼管理创新的一个重要内容。目前,随着经济全球化的发展,技术创新和技术流动也出现了全球化的趋势,
技术创新和技术流动的全球化,为影楼获取新技术带来了机遇,但同时对技术管理增加了难度。这就要求企业要不断进行技术管理创新,以提高影楼的技术创新
和技术应用能力,从而推动应影楼的技术进步。
四、建立学习型组织
学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习,使组织中的每个员工不断的学习,并充分发挥员工的创造能力,不断改进管理、技术及服务,使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天,员工已成为中小影楼最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新,员工对于专业知识的持续学习与更新能力,将决定一家中小影楼所拥有的竞争实力。
美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是影楼未来发展的趋势。一个影楼只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新出现,才能具备快速的市场应变能力,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。
五、建立核心竞争力
影楼核心竞争力也称为核心能力或核心专长,它是影楼独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使影楼在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。当今世界,在越来越趋白热化市场竞争中,影楼靠什么来赢得市场认可,并在竞争中立于不败之地?那就是企业一定要形成核心竞争力。以往的影楼总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是影楼外在和显性化的战略,最多只能获取暂时的优势。唯有把培育核心竞争力与影楼战略融合在一起的战略,才是使影楼立于不败之地的根本战略。
那么如何全面培养影楼的核心竞争力呢?我们可从如下几个方面着手:
1、提高影楼老板(领导人)的核心竞争力意识;掌握数码核心技术;掌握最新核心流行拍摄技巧;掌握核心时尚化妆造型流行趋势;掌握核心服务流程;
2、整合影楼各项资源进行差异化经营与管理;塑造知名品牌。影楼只有善于培育自己的核心竞争力,才能在未来的市场中保持不败,才能具备持续的竞争优势。
3、有将统一思想与其他目标相结合、团队建设、管理创新、建立学习型组织和建立核心竞争力等方面不断完善,才能逐步建立起“以顾客为中心”为目标的管理模式,使影楼成为行业的领先者。
作文四:《以顾客为中心》1100字
读出顾客的心
美工,是负责商场内外版面制作的一个岗位,上到门店装饰,下到促销宣传,恰恰是那些小小的促销版面,让消费者最为直观的了解卖场最新的动态信息。让我们想要表达的版面内容走进消费者的心中其实并不简单,首先,我们得先知道——他,想要什么? 知己知彼方能百战百胜,时代变化太快,同时还要力争不被时代所淘汰,就要向“以顾客为中心”的方针靠拢,以顾客为中心是以买方(顾客群)的要求为中心,其目的是从顾客的满足之中获取利润,这可以认为是一种“以消费者(用户)为导向 ” 或称“市场导向”的经营观念。就要从“我擅长于生产什么”转变到“消费者需要什么”。想要知道消费者需要什么?让消费者在满足的同时我们并能获取利润,就要从消费者的处地去考虑并制定相应的营销策略。去了解消费者的欲望导向,并充分发挥市场调研的作用,应用好新媒体与网络营销的便利。不了解消费者,就无法预测其需要与欲望,也无法对其需要做出恰当的反应。
人类和动物的区别就是人类拥有学习、分析的能力,人们会去分析他们所看到的一切,然而广告就是一种去诱导消费者分析行为的手段,人们很少做不加对比的选择。我们的心里并没有一个“内部价值计量器”,告诉我们某种物品真正的价值几何。相反,我们关注的是这种物品与其他物品的相对优劣,以此来估算其价值。例如,我们不知道劳斯莱斯的价钱,但我们可以推断出它比奥拓要贵。
在英国的经济营销专家们曾做过这样一项实验,一部经济刊物在网上售卖,他的电子版是59元人民币,印刷版是125元人民币,印刷+电子版也是125元人民币,结果很显而易见,大多数人会选择印刷+电子版的刊物,,但是假如我把中间的印刷版去掉却又会是另外一种结果,为什么之前每人都不在意的印刷版去掉又会产生另外一种结果呢?是的,印刷版刊物是在第一种方案作为“诱饵”的存在,但是这个“诱饵”却又不可或缺,人们总喜欢在比较中去做决定,一切都是相对的,这就是关键所在。这就是大多数促销宣传惯用的手法,我们在宣传中告诉了顾客我们所拥有的,剩下的就是帮助消费者获得满足的同时提升销量,获得利润。
美工作为后勤部门的一员,那么该如何服务前勤部门呢?前勤部门是与消费者直接交流的部门,后勤所要做的就是帮助前勤和消费者搭建一个沟通的“桥梁”。将前勤的信息告诉顾客,再将顾客的需求反馈给前勤,从而促使交易的顺利达成。将前勤的想法传达到顾客
心里并反馈给前勤的过程中后勤的工作不可或缺,后勤和前勤、顾客之间的利益紧紧关联在一起。
现今的市场是双赢的市场,消费者与企业的利益密不可分,以企业为中心的方针已经不适合时代的发展。只有紧跟时代的变化,做出适应当下市场的对策才能不被市场淘汰,在时代的洪流中突破前行。
作文五:《以顾客为中心》6400字
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使是很少或者根本不与顾客打交道的员工也不能例外。例如,一位才华出众但顾客服务意识淡漠的软件程序员可能会延迟产品的发布,从而引起顾客和同事的不满,进而导致他们另谋出路。
(?)确保您部门的所有下属都有为公司顾客提供最佳服务的责任感
正确选项。仅仅是直接与顾客打交道的一线服务员工在提供服务时表现出礼貌、换位思考与以及丰富的知识还不够。组织中的每个人都需要具有以顾客为中心的态度,这样才能为服务利润链提供支持。任何人都概莫能外,即使是很少或者根本不与顾客打交道的员工也不能例外。例如,一位才华出众但顾客服务意识淡漠的软件程序员可能会延迟产品的发布,从而引起顾客和同事的不满。不满的顾客和员工可能会
1
另谋出路,从而中断服务利润链。
问题 7
您决定进行审核,使用一种“倾听站”来了解顾客需要何种产品和服务以及怎样才能更好地满足顾客的需求。进行审核时,您会采取以下哪种做法,
(?)暗中到您公司的零售网点或其他营业场所假装购物
正确选项。审核可以提供有关如何改进顾客服务的非常客观的信息。审核有多种形式。或许最流行的是暗中购物,即派人以顾客的身份去公司的零售网点或其他营业场所;给顾客服务提供者打电话;或者实际购买公司的产品或服务。但要确保审核的目的是收集有用的信息,而不是对在提供顾客服务过程中出错的相关人员进行责备或处罚。否则,员工就会认为审核不公平,或者是在监视他们。 ()将目标顾客随意组成或大或小的组,听取他们对最初产品的创意、设计或概念的意见
非最佳选项。这是一个焦点座谈会,与审核不同。审核有多种形式。或许最流行的是暗中购物,即派人以顾客的身份去
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公司的零售网点或其他营业场所;给顾客服务提供者打电话;或者实际购买公司的产品或服务。审核可以提供有关如何改进顾客服务的非常客观的信息。但要确保审核的目的是收集有用的信息,而不是对在提供顾客服务过程中出错的相关人员进行责备或处罚。否则,员工就会认为审核不公平,或者是在监视他们。 ()委托调查公司研究顾客人口统计特征、生活方式、购买习惯和偏好
非最佳选项。市场调查与审核不同。审核有多种形式。或许最流行的是暗中购物,即派人以顾客的身份去公司的零售网点或其他营业场所;给顾客服务提供者打电
话;或者实际购买公司的产品或服务。审核可以提供有关如何改进顾客服务的非常客观的信息。但要确保审核的目的是收集有用的信息,而不是对在提供顾客服务过程中出错的相关人员进行责备或处罚。否则,员工就会认为审核不公平,或者是在监视他们。
问题 8
为进一步利用“倾听站”,您决定开展一项电话满意度跟踪调查计划。您会为进行电话调查的人员提供哪些指导原则,
3
()利用这个机会多问问题,了解顾客对公司产品和服务质量的评价
非最佳选项。多问问题可能会使顾客反感。为避免出现这种情况,跟踪调查电话应简短,适于在交易完成后随即进行,用于征询顾客对产品或服务的意见并竭诚向顾客提供服务,而不要向顾客推销其他产品。因此,正确答案是“询问顾客是否有不满之处,提出几个有关公司产品和服务的简单问题,如果顾客需要,则提供其他方面的服务”。
如果处理得当,满意度跟踪调查电话可以帮助您的公司预先发现服务补救问题,并了解有关目标顾客的更全面的信息,例如,目标顾客注重哪些方面,不注重哪些方面。跟踪调查电话还有助于在公司与顾客之间建立信任感。
(?)询问顾客是否有不满之处,提出几个有关公司产品和服务的简单问题,如果顾客需要,则提供其他方面的服务
正确选项。满意度跟踪调查电话可以帮助您的公司预先发现服务补救问题,并了解有关目标顾客的更全面的信息,例如,目标顾客注重哪些方面,不注重哪些方面。跟踪调查电话还有助于在公司与顾客之间建立信任感。但是,为避免使顾客
4
反感,跟踪调查电话应简短,适于在交易完成后随即进行,用于征询顾客对产品或服务的意见并竭诚向顾客提供服务,而不要向顾客推销其他产品。
()除询问服务相关事宜和提供服务之外,还要推荐顾客可能认为有价值或感兴趣的其他产品和服务
非最佳选项。推荐其他产品和服务可能会使顾客反感。为避免出现这种情况,跟踪调查电话应简短,适于在交易完成后随即进行,用于征询顾客对产品或服务的意见并竭诚向顾客提供服务,而不要向顾客推销其他产品。因此,正确答案是“询问顾客是否有不满之处,提出几个有关公司产品和服务的简单问题,如果顾客需要,则提供其他方面的服务”。
如果处理得当,满意度跟踪调查电话可以帮助您的公司预先发现服务补救问题,并了解有关目标顾客的更全面的信息,例如,目标顾客注重哪些方面,不注重哪些方面。跟踪调查电话还有助于在公司与顾客之间建立信任感。
问题 9
“顾客价值等式”的表达式是什么, ()价格加上结果,再
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除以产品质量与促销投资之和
非最佳选项。“顾客价值等式”的要素有:结果(产品或服务是否产生了顾客需要的结果,)、过程质量(产品或服务是否以可靠、快捷和专业的方式提供,)、价格(价格是否合理,)和获得成本(获得产品或服务所需的成本是否合理,)。 因此,“顾客价值等式”的表达式为“结果加上过程质量,再除以价格与获得成本之和”。当(a)顾客觉得自己所购买的产品或服务能够满足自己的需求,消费过程可靠、快捷、令人满意且(b)顾客觉得产品的价格及获得成本合理时,顾客对所购买的产品或服务的评价就会提高。 ()产品加上价格,再除以促销工作与“渠道”(使用的分销渠道)之和
非最佳选项。“顾客价值等式”的要素有:结果(产品或服务是否产生了顾客需要的结果,)、过程质量(产品或服务是否以可靠、快捷和专业的方式提供,)、价格(价格是否合理,)和获得成本(获得产品或服务所需的成本是否合理,)。 因此,“顾客价值等式”的表达式为“结果加上过程质量,再除以价格与获得成本之和”。当(a)顾客觉得自己所购买的产品或服务能够满足自己的需求,消费过程可靠、快捷、令人满意且(b)顾客觉得产品的价格及获得成本合理时,顾客对所购买的产品或服务的评价就会提高。
6
(?)结果加上过程质量,再除以价格与获得成本之和
正确选项。当(a)顾客觉得自己所购买的产品或服务能够满足自己的需求,消费过程可靠、快捷、令人满意且(b)顾客觉得产品的价格及获得成本合理时,顾客对所购买的产品或服务的评价就会提高。
问题 10
一位同事告诉您一件她遇到的麻烦事:最近一位顾客订的货送晚了,而且产品在运送途中受损了。在如何补救顾客服务过失方面,您会为她提供哪些建议, ()不满意的顾客比其他顾客更有可能直接向公司反馈问题和提出抱怨。 非最佳选项。满意顾客最有可能直接向公司反馈问题和提出抱怨,而不是不满意的顾客。正确选项是“对服务过失进行补救能有效地提高顾客的忠诚度,最终提高公司的盈利能力”。
7
作文六:《“以顾客为中心”不是口号》2600字
“以顾客为中心”不是口号
市场
I?lTI琢IE
0RP0RATE
如果企业的行为导致顾客无法作出选择,顾客只有放弃选择
"以J颐客为中心''不是口号
麓壤
腾讯与360的争端把百联网业 在追逐利益时的心态显露无遗,而网 民则用"我们刚刚作出了一一个非常艰 难的决定"这甸话开始了造句热潮, 用这样的方式来表达内心的不满和愤 怒.
两 这是一场多输的网络大战,
家企业是台了解到:伤害顾客价值的 选择一定会使得自己失去顾客,从而 失去存在的价值.
价值链的起点
就其本质而言,企业应当贴近
顾客,作为企业就应该去满足顾客的
但是这场纷争中的企业让人感 需求,
受到的是过于热衷于竞争游戏,而不 是从事围绕顾客需求展开的工作.很 多企业在过去的20年问都经历了巨大 的变化,生产制造实施了全面质量管 理,产品供应正努力向即时管理方向 过渡,信息技术的运用,使企业内部
大量的文字工作被替代,管理人员的 数量也在减少等等,但是,在这,切 努力的背后,企业对于顾客所做的努 陈春花
口
力并没有太大的改变,确}刀地说就是 企业的经营没有什么改变.
企业为了应对面临的挑战并在 未来的时代扮演好应有的角色,需要 表现出一系列新的特征,更好地理解 顾客的需求,更好地提供真『F的价 值.其实旱在1960年西奥多?里维特 在其影响深远的《营销近视症》中就 提出顾客导向.他认为许多大量生产 的组织错误地采取了"产品导向"而 不是"顾客导向",如果企业从提供 大量产品的做法转向满足顾客的真正 需求,那么企业进入市场的方向就应 该有重大的改变.
腾讯~H360之间的争端,从任何 角度看,不管两个公司自己的理由 如何充分,都不能够被接受,因为无 论是腾讯还是360部没有在顾客感知价 值上做深入的判断,而简单地理解为 "自己代表的就是顾客立场",凶此 大家开始在用户上较劲,这个方向从 根本上讲就是错误的.这里面,个根 本的错误在于两者对于顾客的理解错 误.无论是腾讯还是36.对于顾客的理
解来自于对自身产品的概念,认为产 品本身满足了顾客的需求.事实上顾 460jI』UREC.)CIRA?j企业困文化而卓越 JI
市场
IJl珉E
0Rp0RATE
客既没有跟随腾讯,也没有跟随36., 顾客只是顾客,顾客没有在两个公司 那里,顾客是在顾客自己那里. 什么是顾客价值呢7很多人部希 望能够得到关于这个概念的清晰解 释,这不是一个概念,而是一种战略 思维,是一种准则,这个准则和思维 用另外一个方式来表述就是"以顾客 为中心"."以顾客为中心"的思维
顾客的需要 方式涵盖着这样的思考,
和偏好是什么7何种方式可以满足这 种需要和偏好?最适合于这种方式的 产品和服务是什么,提供这些产品和 服务的投入耍素是什么?使用这些投 入要素的关键资产与核心能力是什 么
一
个能够创造价值的公司应该
基于现代价佰链进行思考,一切从顾 客开始,为顾客创造价值,由顾客的 偏好决定企业的技术和服务,用技术 和服务的价值引导资源的投入,最后
获得公司的资产和核心能力,这样的 企业才会确认是拥有市场能力并持续 成长的企业.
人们之所以对这场纷争感到失 望,是源于两家公司并没有从顾客的 价值开始,考虑到顾客的偏好以及 所需要的价值.如果用"顾客价值" 来理解两个公司的行为,人们看到的 只是企业自身的逻辑,业自身的 立场,自身的价值以及"以自己为中 心"的思维方式,看不到"以顾客为 巾心"的思维方式,看不到在这些行 动中哪些是基于顾客层面所作出的努 力.
企业要从顾客立场出发
顾客的变化是一个根本的事
实 ,大多数的企业已经确认这一点,但是仅有这个认识还不够,还需要清 楚围绕顾客变化所做的努力如何展 开,这就要求企业能够围绕着顾客思 考,选择自己的战略.
传统的经营思考起始于这样的 假设:价值是由企业创造的.通过选 择产品和服务,企业自主地决定它所 提供的价值.顾客代表着对企业提供 产品和服务的需求.这样的经营假 设,企业需要一种与顾客之间的连接 点——销售过程——使企业的产品和 服务从企业的手中交付到顾客手中.
而这两家企业正是传统经营方式的典 型代表,在他们看来,因为他们可以 提供产品和技术,所以在这两个公司 的假设中:顾客完全需要他们提供的 产品和服务,因而在他们看柬,可以 给顾客施加压力或者提出要求,来配 合他们的需要.这些假设所反映的是 工业时代的企业观点和实践,到了今 天,顾客因为面临更多的选择,所以 更加不满意,这样传统的经营假设就 无法满足顾客的需求.很显然,如何 把企业的价值链和顾客的需求高效地 匹配起来,具有十分重要的意义. 企业应该坚持一个新的经营假 设的核心是:价值是由顾客和企业
传统企业的关注焦点和 共同创造的.
企业对于价值链的关注,是创造和向 消费者转移产品所有权;但是,消费 者的目标越来越表现为获取他们想要 的体验——而未必一定是产品的昕有 权.
昕以需要企业能够以顾客思维 模式进行思考.这就要求企业学会放 弃过去习惯的思维方式和管理方式. 以往的企业关注的是技术,计划的制 订,产品质量,成本降低,效率等 等.这些关注并没有什么错,但是这 样的关注表明企业的思维模式是由内 向外的,也就是企业会依据自己的能
力来做选择;而顾客则关注的是自身 与社会的关系,或者可以说是由外而 内的.顾客会依据自身在社会生活中 所必须采取的行动来作选择.这样看 来顾客和企业在思维模式上有着巨大 的差异,如果没有关注到这个差异, 那么企业所有的努力就无法真正对顾 客产生影响并具有价值.
这两家公司并没有做到这一
点.两者的产品和服务在今天带给顾 客的是巨大的压力和烦恼,甚至是不 方便,以至于无法正常地工作和生 活,而顾客这些痛苦在两个公司之间 并并没有真正地被关注,虽然双方已 经解决了问题,但是如果没有从根本 上认识到自己的错误,还是无法保证 未来不发生类似的事情.
今天企业所作的很多努力为什 么不能够提升顾客的购买愿望,反而 让顾客离开企业越来越远,根本的原 因就是企业受自己的思维模式误导, 企业过多地强调了自身的价值追求, 但是却忽略了顾客的使用过程的价 值.越来越多的企业行为使得顾客对 于企业的认识产生了混乱,给顾客带 来更多的困惑千口疑虑,如果企业的行 为导致顾客无法作出选择,只有放弃 选择.企业真正需要改变自己的思维 模式,而保持和顾客思维模式的契
合,企业只有一个立场,那就是顾客 的立场.显
C~UL'rUREOORPO~TEl 企业园文化而卓越l
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作文七:《以顾客为中心之真正含义()》18000字
以顾客为中心之真正含义()
To resolve "customer-centric" -- to change ideas, to change in organization
Most modern managers acknowledge that "customer orientation" is important to enhance enterprise petitiveness. But their efforts to win customers have often been costly and have little effect. The reason for this is that their understanding is too superficial for the true meaning of customer orientation. Fortunately, there are some businesses that go beyond the development of new technologies, new products and services, and through prehensive organizational change, it is achieving a deeply customer-oriented approach that is almost impossible to emulate.
Depth of customer orientation is not bought customer relationship management (CRM) software to track the customer's purchase behavior, is not some sophisticated new products design, nor even custom car production process according to customer requirements. It is deeply rooted in the enterprise, and it is a recognition of why, what and why.
Deeply customer-oriented panies are constantly thinking about better, faster, and more convenient ways to meet customers' needs, and thus ultimately make customers feel inseparable. Whatever the customer needs to do, a deeply customer-oriented pany can outperform when it offers the results every customer seeks. Through continuous innovation, customer feedback and the application of knowledge, businesses bee indispensable. When this relationship is strengthened, the real sustainable gains e with it. No product or service
per se can achieve this effect. The behavior of the pany is closely related to the behavior of customers. In the long run, customers will pay more for more diversified products and services. In this way, customers "reward" businesses, giving it opportunities for profitable growth.
Imagine yourself as a customer. For example, you want a health plan added some fresh content, or would like to with a focus on solve the problem of you a lot of health and safety health insurance panies keep a relationship? A pany not only provides insurance products, but also help you to solve about health and safety aspects, so a lot of problems can prevent, even if you are old, there will be no unnecessary trouble and extra spending. Danish InternationalHealthInsurance is such an insurance pany, it operates in 150 countries. It is also the breakthrough process and tools that the pany managers have realized when they understand deep customer orientation.
Such a process can be divided into ten key breakthrough points, which can help to delineate the stages that an enterprise must go through.
Create strategic excitement
This is the first breakthrough when there are enough important people in the business to develop a sense of crisis, and realize that new ways of doing things are needed, or they will miss out on business opportunities.
Yet someone else has to help them see it and feel it. It is easy to spot the breakthrough when panies arrive at a crisis
turning point or a slowdown in some key financial indicators. Harder to do, and more rewarding, is to inject a new direction into the excitement of a transition period, so that people feel exhilarated rather than scared. When customers start to cut back on spending on materials (because they can now get publications from the web, and often free), that's what patu does. The group is one of the world's leading information providers, and padu has served as chairman and CEO of its U.S. pany and federal market. At the beginning, it was intended to cut costs and discover new information. But patu intuited that the old approach could neither secure market position for long, nor create new sources of wealth. In order not to let customers leave, he offered a point of view that uplifts his senior team. The idea is that professionals are willing to pay for information that helps them make better, quicker decisions when they have to make risky, high-paying decisions.
Mr. Padu and his team have developed information products that help professional customers make decisions, outpacing rivals in three years, boosting customers' purchases and increasing profits.
Explore the inner guide
Because of the depth of customer orientation requires new ways of doing things, not just to listen to your customers and respond, so the pany needs to have some open managers, they are determined to say goodbye to the past, in the formidable unknown feeling. Such managers are the leaders of a pany. In addition to accepting new ideas first, these guides inspire their colleagues through their actions and confidence. Their
enthusiasm will eventually permeate the enterprise, but at the beginning, none of them knew how to change the status quo and create the future.
Third, define market new space
Businesses must define a new market space, which depends partly on research, but more on deep insight. Many businesses rely heavily on market research, but market research does not help create a future that customers cannot imagine.
To define market space is to achieve customers through hard work. It enables an isolated product department and functional department to visually see how it can work with other departments to provide first-class products to customers. For example, LexisNexis employees once thought they were working for a single database or business department. They never realized that it would be better for professionals to make better decisions, or, in the words of the pany, to participate in the market space of a senior decision support management. This space is named after the customer's achievements, giving employees clear ideas, sense of direction and mon goals.
Rely on market research to let customers tell us what they want, because new ways of doing things often conflict with past habits. In the past, the patient has been in hospital for rehabilitation, until Baxter medical products pany general manager of the German branch staff asked to put their family rehabilitation after strengthening work as doing, not just to the hospital to provide postoperative nourishment, this practice was not able
to change. In the past, when patients returned home, the pany usually provided basic services and equipment such as nurses and wheelchairs. When a new market space is expressed, however, a new direction can be clearly municated to doctors, hospitals, patients, Baxter's headquarters and partners. Eventually, the German branch and some of its partners created a new, profitable business called home supply and recovery
4. Identify value opportunities
The next step, identifying value opportunities, requires a small team of the best minds. The CEO or head of a business, district, or business unit must lead or support the team to ensure that it has sufficient resources, time, and staff (usually two or three). You can add and subtract the members as needed, but be sure to have a leader sticking to the next few stages.
In this stage of identifying value for the customer and ultimately for the pany, the manager reflects that he feels energetic and the business concept begins to form. The tool of value recognition is customer behavior cycle analysis. Using this tool, can be systematically observe customers to plete a task through what behavior, thus found the gap which behaviors (customer can or should be), and can use any way to help customers achieve the goal to make up for the gap. Baxter medical successfully defines a new market space, but only when the customer behaviour cycle analysis reveals the precise the needs of the patient in the preoperative, intraoperative and postoperative, Baxter was able to clear what it must be provided to patients, as well as provided by the who.
Profitable opportunities lurk in the details of customer behavior cycles. BP's mercial transport arm, for example, wants to leave carriers in the energy and environmental management of its latest market integration.
The idea is to provide transport panies with a new way to buy and use energy to reduce costs and harmful emissions. Through the customer behavioral analysis tool, BP's team found that the truck pany was driving the cargo while the driver was sleeping with an engine to keep warm. Engine idling costs transport panies fuel costs and accounts for 20 per cent of harmful emissions, adding to vehicle wear and tear, equivalent to 10 per cent of total fuel expenditure. Finding a new way to keep drivers warm while sleeping is both a cost savings for transportation panies and millions of dollars for BP and partners.
V. provide business cases
Customer cycle analysis not only recognizes the value proposition, but also enables the pany to improve the operating results from both internal and external aspects. Cases are more powerful than business plans and are more beneficial to a pany in a process of deep customer orientation. People often feel unfortable about business plans, but a creative business case can show an exciting picture that strikes people at both rational and emotional levels. The case can also show how panies can contribute to market space, and business plans are generally just a list of the different parts of a pany's different divisions. They can neither help
customers produce results or achieve goals, nor tell people how to do that or why employees value it.
The IHI insurance service is aimed at expatriates and legal persons with large overseas operations. Under the leadership of CEO jorgenson, IHI from provide mature health insurance policy to market space for lifelong health and personal safety, so got 20% of the annual growth rate of its petitors have mostly failed.
IHI has e up with a business case to the pany's customers, forcefully proves that the investment on the health of body and mind to employees health problems for processing saves 70% of the time, so as to improve the productivity, reduce the cost. This case includes the rich details of using customer behavior cycle analysis.
Vi. Quantitative improvement objectives
When such a deeply customer-oriented pany sees how much its business metrics can improve, it is the next breakthrough. Cycle analysis to help the customer behavior LexisNexis measure how much the gap need it to fill, to fill the way is to set up new customer database, and constantly update and maintenance, to the user are better able to ask questions and get a better answer. For example, customers can refer to the patent application information, not only the patent examination and approval of the information, so that they can judge whether their own innovation can apply for a patent. The business has an 88 per cent chance of generating more opportunities than its core patent publications.
The goal of quantitative improvement also means recognizing that customers who buy new products have established stronger business relationships with the pany, often increasing purchases of existing products. Longer, wider and more diverse ine streams mean more wealth.
The rational person must be alert to a deep-seated tendency in the pany to find evidence of success in providing customer orientation in advance. The only way to assess the superiority of a deeply customer-oriented approach is to assess its value based on time, and other corporate assets are evaluated. Companies that prefer plex details can use the net present value of cash flows. But if panies think that opportunities are rare and worth a try, they can also use a more cursory calculation.
7. Modeling business concepts
In a future stage, panies must demonstrate the viability of business concepts to customers and employees. The best way is to make customers part of the action and share the joy of initial success. Modeling means forming a concept or new way of doing things (rather than just a new product or service) and making it feasible. It requires the best internal resources and a carefully selected group of customers, the leader of the customer.
The first step in modeling is to hold a workshop with customers in the spirit of exploration. The full display of customer behavior cycles gives customers an opportunity to identify
their value proposition and to show that their "hot spots" are key areas. The practice shows that the involvement of senior managers in the panies hosting these seminars is helpful for the customer to fully identify with the concept and to facilitate the next step.
It takes three to eight months to prove a business concept to a customer, and sometimes longer. Some panies, such as BP, are very confident at the modeling stage that they can generate value immediately, so they are required to sign a contract to share the proceeds with customers. In the modeling phase of the concept of fuel saving, BP and its major manufacturing customers work together, to help them use, transformation, and then use its energy, to reduce their overall energy costs and greenhouse gas emissions. Customers will share the savings with BP.
Let colleagues work together
The whole process is the most challenging one of the most confusing part is to let those in the pany engaged in daily business colleagues seriously new concept, this is even more difficult than looking for external partners. But colleagues ultimately have to work together. Closed, isolated corporate structures, ideas, and behaviors can't produce the desired results. To get a colleague's cooperation, it is necessary to be attractive in both sense and emotion. BP has long been known for its work model based on business units. Once an enterprise decides to try a deep customer orientation, the initiated business unit invites some of the leading people from other business units to work together in the early stages. The
invitees feel more engaged and relaxed than the others, and the project sponsor finds that expanding the scope of staff helps the work. The project initiator proves that the end result of each business unit is win-win. For example, BP even told customers how to cut their energy bills, and customers eventually gave BP a bigger share of their energy spending. Celebrating successes also helps people to work together. When a group of LexisNexis managed to model a business concept, the whole LexisNexis celebrated the team's results. This kind of identity facilitates the customer orientation of the whole pany, and also leads to actual action.
Make customers scale
How panies move faster from concept modeling to winning enough customers to reach critical mass is the beginning of a profitable business when the number of customers is critical.
Method one is to make it easier for customers to say yes. Take a public sector. The government's reform of medicine has allowed pharmacists to control their patients more consciously. Part of the reason for this is that neither the patient nor the pharmacist is worried about the loss of approval. If patients need to see a doctor, they can get a faster service. When pharmacists are mitted to preventing disease and helping people properly use drugs or promote a healthy lifestyle, their ine from prescribing drugs is reduced. However, they can get the fees and training and contract support from the government, thus eliminating the dispute over fees.
Another way to get customers to accept it and benefit the
pany is to make it affordable. For example, when checking to determine whether the patient has the necessary equipment and family care for post-operative home care, the pany is free of charge. Also, make sure that customers can afford on-demand puting services, only when they actually use this service requires payment, such as electricity and water utilities sector that's what they do.
10. Apply knowledge update
When customers seeking a product find out that they are not your pany, they also influence other potential customers. The financial gain you expect is flowing in, and the business returns from a deep customer orientation.
It's worth noting,
Because most investments that create customer value are intangible (skills, information, knowledge, expertise, partnerships, etc.), they can be reused without fraying. In fact, the cost will decrease. Once knowledge is accumulated, it can be used to help panies expand at low cost to new markets and regions. This is pletely different from traditional assets.
There is also a unique way to grow customer-oriented investments. For example, upfront investment in technical infrastructure is the most basic cost, and there is a constant need for additional input. Investment in deep customer orientation does not require panies to inject new costs into homes, stores or factories.
What are the results? It is the real potential of the exponential growth of ine. With the main factors of customer value, enterprises can always stay ahead of petitors. Therefore, in the stage of the accumulation of forward momentum towards customer-oriented transformation, the most concern of managers should not be whether we have achieved customer orientation. Should we know how to be customer-oriented? And are we applying, reapplying, and updating our knowledge? The trick is to capture the knowledge that es from a single customer's behavior or experience, then synthesize it and apply the corresponding parts to other customers.
That's it, constantly observing customer behavior and tracking how users apply information to their decision-making processes. The results are then integrated to create new value for other customers.
No one can say that being a true customer orientation is easy. But only in this way can you surpass others, beat out the new arrivals, and tame existing rivals who stick to short - term means to pete. When the enterprise achieves these breakthroughs and leads the customer into the essence of the enterprise, the concept will be rooted in corporate behavior and lead to follow-up innovation action.
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作文八:《企业经营:一切以顾客为中心》2500字
企业经营:一切以顾客为中心
企业要把顾客的需要和困难当成改进自己工作的重点,努力为顾客服务,解除他们的后顾之忧。世界著名的瑞典维昌洋行总裁说:“作为一个商人卖给顾客一次货非常容易,但要想招揽?回头客?就难多了。要做到这一点,就必须千方百计地让顾客满意。”
美国波音公司制造的飞机性能良好,名扬天下。它获得成功的最主要因素就是为顾客服务,为客户排忧解难。例如,有一次,阿拉斯加航空公司的飞机,要去一个地方执行任务,但那里的机场只有泥泞的临时跑道,需要在飞机上安装一种特殊设备才能降落,但航空公司没有这种装置,只好向波音公司求援,给予帮助解决。波音公司没有乘人之危敲竹杠,而是急人之急,马上将零件送去。又有一次,加拿大航空公司的飞机,因排气管被冻阻塞发生了故障。波音公司接到请求支援的要求后,马上派工程师乘飞机赶到温哥华,工程技术人员不分昼夜加班抢修,很快就修好了,减少了加拿大航空公司误点的时间,受到好评。从而两家公司加强了密切的关系,加深了朴素信赖。加拿大航空公司开始向波音公司订购飞机,后来发展到取消向别的飞机制造公司订购的飞机,转而只向波音公司订购飞机。波音公司这种急人之难的服务精神,赢得了客户的信赖,提高了声誉。
顾客购买商品,特别是大件耐用消费品,最担心有了故障而维修难。如家用电器,有时因为一点小毛病,要拿去修理,搬运不方便,且还难找到令人放心的维修站,有时找到修理站,却没有所需配件,东搬西运,非常麻烦。不修吧,扔掉又太可惜。因此,往往给消费者的生活带来很大的不方便。所以,解除后顾之忧就成为争取顾客、占领市场的有效手段。日本有名的松下电器公司在这方面是有远见卓识的,下了很大功夫,取得了很好的效果。这家公司为给顾客提供维修方便,专门建立了“松下维修公司”,下属的16家维修公司、538家专业维修厂以及3万多条可承担维修服务的零售店,并在全国设立300多个消费者交流中心,即顾客接待站,以取顾客的批评和建议。该公司对用户的意见非常重视,收到意见后,及时用信函答复,甚至派人前去联系。对售后服务,该公司规定,在保证期内免费修理,保质期内收费修理,保质期外,可修可不修的争取修理。通过做好售后工作,该公司密切地和顾客保持联系,博得了顾客的信赖,使顾客感到满意。同时,因为信息反馈及时、灵通,不断改进产品,创新产品使产品质量越来越好,产品功能也越来越多,企业的声誉就越来越高。
顾客购买商品要求方便、省时,无后顾之忧。成功的企业家就是想方设法提供多样方便顾客购物的条件。如将商品拆整化零或配套组合,延长营业时间或昼夜营业,电话、电报预约,现场加工,租用试用,送货上门,免费服务等办法,方便顾客,赢得顾客,并由此获得很好的经济效益和良好的声誉。 日本的本草阁复方药店,是一家有100多年历史的老字号店,有“日本同仁堂”之称。它的特色是尽可能为顾客提供方便的服务。凡是来店看病留有病历的人,可以打电话、来函购药物,该店即时负责邮寄。顾客需要煎药,药店可以代煎。为了避免煎药后倒药汤时漏出药渣,药店选用一种过滤性好、强力强的薄纸,制成药袋,把药装入药袋后放进药罐中煎,煎完后把药袋提出来药罐中就只剩下干干净净的药汤,为病人免去了过滤的麻烦。药店还特制了一种有计时功能的自动断电的电炉子,只要把时间定好,通上电后,到时停电,电炉自动断电,既安全又省事。
美国有一家超级市场,在市场内开设了组合鞋店,顾客可以随意选购、组合。鞋店内陈列着鞋子用的各种半成品,如有6种鞋跟样式、8种鞋底样式,均为塑胶品,鞋需以黑色为主,搭配颜色有80种,款式有100多种。顾客可以任意挑选任何部分。选好后送给店员,店员当场组合缝钉,经过10多分钟,一双崭新的、顾客放心如意的鞋子就做成了。而价钱与成批生产的差不多,有时还要便宜些。这家店昼夜营业,店员技术熟练。顾客亲眼看着各道工序的完成,完成可以放心。由于采取当场选购部件、现场加工的开放式销售的办法,使这个店的销售额超过邻近同类店10多倍。
美国还有一家传递鲜花的公司,总部设在底特律,在全国有1万多家联营的花店。该公司将各种流行的花束,印成色彩鲜艳的图低目录,顾客可以在这家公司的任何一家分店,随意挑选目录上的鲜花图样,送给美国任何地方的亲朋。花店接到顾客订货后,即通知总部,总部即按要求通知接受鲜花的亲友的当地花店,花店可完全按照顾客选购的鲜花图样,在指定的时间,保证质量和数量,送到接受鲜花的人家里。分公司与花店每月结算一次,公司从中只收到一点手续费,但总营业额却很高,每年可达1亿美元。 企业要发展壮大,生意要做灵活,除实施一般的服务措施外,许多企业为争取顾客,在服务措施上更加细致、周到,真是无微不至,处处让你感到企业对顾客的照顾、关心。例如,增加服务措施,但不增加收费,而有些措施正是顾客需要但感到难办的事,不好开口或没有想到的事,企业却为你着想,服务周到,有礼貌、讲道理、提供许多“额外服务”项目,受到顾客的好评,生意越做越兴旺。例如,日本阿托搬家公司在按到顾客搬家业务后,搬运前帮助顾客打包捆行李,在运输途中,对行李作杀虫处理,对新居的陈设
帮助进行设计。行李处内设有茶点招待顾客。公司员工若使用顾客家的电话,要留下电话费,不能白用。搬家时,员工进入客户家要脱鞋,穿袜子入室。到新居后,要脱掉踩脏了的袜子,换上干净的袜子再往新居内搬运东西。搬完后要请顾客在公司制订的“完工证明书”上写上对服务的评语,并签上名。公司将依据顾客的评语,对员工的工作质量和服务态度进行考核。日本有个传统习惯:人们搬家要给邻居送点小礼物,以表示对和睦共处的感谢。这样的事,阿托搬家公司也代顾客办理。他们备好礼品,代顾客挨家挨户致谢。
日本新宿有一家美容中心,专门经营美化和治疗指甲的业务。人们进入该中心就会见到一张张桌子上摆满了各种专业工具。美容师拿着精致的小锉为顾客修磨指甲,用镊子拔去顾客指甲旁的死肉,再在指甲上涂上一层除污垢的清洁液,待干燥后再涂上胶水,随后将一片长长的假指甲粘贴上去,胶水干后,再涂上指甲油。有些富有的女性,还喜欢在假指甲上镶宝石或钻石。该中心除了有指甲美化业务外,还有一般的指甲剪短修理服务以及指甲病的治疗等。该中心开业以来,生意非常兴隆,常常需要预先约定才不会排队等候。
作文九:《“以顾客为中心” 再定义》3500字
来源:文/本刊记者 冯利芳 发布日期:2011-11-1
沃顿商学院营销学教授Peter Fader
"有区别地对待你的顾客"是Fader教授认为真正做到"以顾客为中心"的关键,也是他所定义的"以顾客为中心"最核心的涵义。
故事发生在1975年,一个人提着爆了的轮胎走进大型零售商Nordstrom的店面,要求退货。然而,Nordstrom不仅没有卖给他轮胎,它压根儿就不卖轮胎。但结果,Nordstrom接受了退货,如数退还了轮胎的价钱。
这不仅仅是Nordstrom公司内部引以为豪的品牌故事,更成为了业内传诵的经典。三十多年过去,沃顿商学院营销学教授PeterFader和沃顿顾客行为分析中心(Wharton Customer Analytics Initiative)的同事们在近期出版的《"以顾客为中心"的本质:是什么,不是什么,为什么关系重大(Customer Centricity Essentials: What It Is,What It Isn't,and Why It Matters)》的开头,再次复述了这个故事,但是他们的结论是,这个故事的做法有待商榷。
"毫无疑问,他们是非常棒的公司,服务一流并有着很高的顾客忠诚度。"Fader教授在接受《成功营销》记者采访时说。但引出这个故事的原因在于,Nordstrom似乎并没有了解"顾客服务(Customer Service)"和"以顾客为中心(Customer Centricity)"的区别。
不是所有的顾客都是上帝
"以顾客为中心"的概念首次由直销之父莱斯特·伟门(Lester Wunderman)提出,时间可以追溯到1960年代末。迄今为止,得益于业界人士和媒体的传播,"以顾客为中心"可以说是家喻户晓,然而事实上,关于"以顾客为中心"的定义和操作标准,学术界以及营销业界一直没有一致的意见。
"很多专家或者营销机构都声称自己能够帮助品牌做到'以顾客为中心',而问题是,关于'以顾客为中心'的定义太多,以至于它们甚至有时候彼此矛盾,互相不能苟同。"
这其中,一个非常流行的"以顾客为中心"理念就是"顾客服务",即"为所有的顾客提供一流的服务",这种"顾客永远是对的"、"顾客即上帝"的想法在全球曾经一度风靡,成为众多企业的经营圣经。
然而,Fader教授指出,这都不是真正的"以顾客为中心","很多人认为'顾客中心'等同于'顾客服务',但是这不正确,后者只是前者的一部分。"
他告诉记者,相比拥护"顾客永远是对的"的"顾客服务"理论,"顾客中心"更进一步地提出"不是所有的顾客都永远是对的",在世上存在着两种顾客,"好顾客"和"一般甚至坏的顾客"。
"有区别地对待你的顾客"是Fader教授认为真正做到"以顾客为中心"的关键,也是他所定义的"以顾客为中心"最核心的涵义。
"重点在于,顾客的价值是不同的,所获得的待遇也不应该平等。尽管曾经被过去的《广告时代》不遗余力地推广,然而顾客绝对不是永远正确的。当然有的顾客永远是对的,但不是所有的顾客都这样,因为有好的顾客,也有一些价值普通的顾客。当然后者也不可以忽视,我并不是让你们看轻他们,对他们态度傲慢,只是你需要多花点时间和精力在好顾客上。"
其实,现实世界中,企业早已经开始注重对一些顾客给予特殊的待遇,比如屡见不鲜的会员计划、或者买够多少商品额外赠送的促销活动等等,这种和"以顾客为中心"又有什么区别?
"区别在于,一个是战术,而另一个是策略。'以顾客为中心'并非战术性的、专注于产品或者服务的各种执行手法和技巧,而是一个基于顾客区分建立的公司整体战略。"
这种战略架构的设计,比单纯建立会员制等手法,所涉及的范围要大得多,且深得多,公司面临的挑战和改变也不可同日而语。
从顾客终身价值出发
谈及基于顾客区分的公司战略建设,首先要解决的问题是,顾客区分的标准是什么,什么样的顾客对于公司来说是好顾客?
Fader教授认为,最重要的顾客衡量标准就是顾客生命周期价值,即在品牌和顾客接触的整个周期中,顾客可能为品牌带来的价值。
基于这个衡量标准,公司需要从组织架构、产品开发到销售等各个层面进行"以顾客为中心"的策略转变。在公司组织架构上,多数公司之前都是围绕产品线来进行组织设计,而现在他们需要围绕顾客群来进行组织;在激励机制上,先前基于产品开发和销售情况制定薪水的模式也需要转为依据从某个顾客群体中获得了多少利润而定;同样在投资决策上,思考起点也转为"在某个群体中,我们能得到多少新利润"。
"这是非常不同的思考问题的方式,比如对于销售团队来说,之前他们最重要的任务可能就是推动产品销售数量的上升,而现在他们则负责深入了解顾客关系,利用数据发现哪些是好的顾客,哪些不是。"
同时公司的营销决策也将引入顾客终身价值的衡量标准。
"每一次通过营销活动获得的新顾客中,有好顾客,也有差顾客。因此,我们需要记录每一次营销活动在获得好顾客上的效果,了解哪种营销活动带来更多好的顾客,最终依据他们带来的新顾客的价值,以及在老顾客中额外扩展的价值,作为是否进行此次营销活动的依据。"
Fader教授特别强调,为了更有效地衡量营销活动的效果以及具体顾客的终身价值估算,公司需要更加注重记录每个顾客和品牌接触的信息。
"现在公司常常只关注一个活动获得的新顾客的数量,而忽略了记录他们是在哪里、在什么时间、通过什么活动获得的这些顾客,但实际上,这些数据非常重要。在此之后,他买的第一个产品是什么、他之后的购买频率是多少等等,通过他后续的品牌行为数据积累,我们就可以分辨出这位顾客的价值如何,最后再对照获得这位顾客的营销活动是什么,我们就知道各个营销活动的效果如何,之后便能做出聪明的决策。"
VPA比CPA更重要
在各个层面的转变之外,对顾客价值的获得和维护以及深挖也成为公司日常运营的首要任务。
"总的来说,'以顾客为中心'的实际工作可以分为三大块:第一,获得顾客;第二,留住顾客;第三,尽可能地发掘顾客价值。之前,这三块内容只是公司许多任务中的'之三'而已,而现在,它们是最重要、最优先的三个任务。"
Fader教授介绍,对于这三块任务的衡量标准也和以往不同,比如在获得顾客阶段,传统的衡量参数是单个顾客获取成本(CostPerAcquisition,简称CPA),而现在更重要的是每个获取对象的价值(ValuePerAcquisition,简称VPA),"不要告诉我每个顾客的获取成本是多少,而是告诉我VPA,因为只有知道了这个顾客的价值是多少,我才能确定愿意接受多少的CPA。"
同样在留住顾客的阶段,先前公司只关注顾客的整体保留率(RetentionRate)是多少,但Fader教授指出更有价值的不是整体保留率,而是每个不同价值的群体客户的保留率是多少;而在第三个阶段,最重要的数据是公司占据的顾客钱夹份额(ShareofWallet),"如果你是银行,钱夹份额是指顾客将多少钱存入银行,又有多大的比例是存到了你这里。"
"这些数据,公司不仅仅需要时刻保持追踪,而且应该列为最高优先级。从负责营销的人到整个公司,都需要保持关注。"
面对以上种种所需的改变,很多公司都会犹豫,"有些改变太大了,有些公司宁肯选择承担(不这么做)未来风险,因为他们认为这个要改变的太多了。但实际上,根据不同公司所处的不同阶段,有的公司急需改变,而有的公司现在不需要这么做。"Fader教授告诉记者。
比如苹果和沃尔玛,对于前者,"以产品为中心"的策略非常成功地使它保持着高速的成长,而对于后者,大批量和低价策略也使其运营业绩非常漂亮,"他们做得非常好,直到现在的成长速度最终自然衰退前,他们可以不用考虑'以顾客为中心',他们惟一要做的,只是在小范围内进行一下'以顾客为中心'的试验,测试一下效果并收集顾客的反应,作为一种事前的演练和学习。"
宝洁就是一个转变的例子。如果你在十年前问宝洁公司他们的顾客是谁,十有八九得到的答案是"零售商"而非普通的顾客,然而现在的数据追踪和分析技术,使得宝洁直接面对顾客成为可能,于是在2007年时,他们选择了一个消费群体--青少年少女,开始了一次名为"做女生(BeingGirl)"的营销试验。他们选择了一系列产品投入这次活动,并专门设置了一个细分群体负责人,来全程跟踪活动的情况,并详细了解哪些产品线适合在这个细分群体中推出、顾客的反馈如何等。
回到开头的故事,Fader教授指出他并不认为Nordstrom的行为错误,相反它有着非常好的美誉度和顾客忠诚度,而是在撇掉公关和口碑层面的考虑外,"以顾客为中心"要求"公司基于顾客对公司的价值大小,来决定所提供的产品及服务。"
作文十:《“以顾客为中心”,真理还是谬论?》1400字
引言
“以顾客为中心”难以让你在营销竞争中胜出,更多时候,只会把你带入歧途。
怎样能在今天的营销中胜出?传统的智慧给出的答案是“以顾客为中心”,正如某位专家的阐释,“以顾客的行为或其购买场景、生活圈场景为基础,与顾客产生关联”。
谁会与之争辩?
2009年,我们开始与中国长城汽车合作。当时,长城汽车生产卡车、轿车、面包车和SUV,共有九个品牌:酷熊、迪尔、炫丽、哈弗、凌傲、精灵、赛铃、赛酷、风骏。
当时我们的建议是什么?我们建议这个公司聚焦于它的SUV品牌哈弗。
为什么是SUV?调研显示中国的消费者更青睐轿车,因为轿车更加体面。另一方面,中国的消费者认为SUV是没有社会地位属性的实用型汽车。
我们指出正是由于这个原因,中国的其他28个汽车企业都会聚焦于轿车,因为他们都是以顾客为导向的——轿车是中国顾客想要的。
而他们也恰恰是这么做的,给长城汽车留下了机会得以主导SUV这个空缺领域。以竞争为导向(而非以顾客为导向)的结果就是长城汽车成为中国最大、最盈利的自主车企。
顾客要什么?
如果你问顾客他们要什么,他们通常会说:我对我购买的品牌还算满意,但如果能有更好更低价的东西就太好了。
因此,企业就会耗费几十亿的资金投入去研发“更好”的产品和服务。
之后,企业追加更多的资金去为他们更好的产品和服务投放广告。但是在看到传递“更好的产品”这一信息的广告时,顾客想的是什么?
除非这个品牌是市场的领导者,否则他们并不相信这个广告所说的内容。为什么会这样?如果这个品牌确实更好,那它怎么没有成为市场领导品牌?
难道不是更好的品牌赢得市场吗?
讽刺的是,管理层也坚信这一点:更好的产品赢得市场。因此,企业的重心都置于研发上。
然而年复一年,占据着领导者地位的仍然是那几个品牌。番茄酱中的亨氏(Heinz)、黄芥末酱中的旗牌(French's)、蛋黄酱中的好乐门(Hellmann's)、黄油中的Land O'Lakes、罐装浓缩汤中的金宝(Campbell's)、食盐中的莫顿(Morton)、糖中的多米诺(Domino)、蛋糕粉中的Swans Down、可乐中的可口可乐……
于是,很多企业转换了方案,以“更低”的价格出售他们更好的产品和服务。
然而,如果一个品牌比其竞争对手价格更低,顾客就会认为它的产品不如其对手。星巴克并不是通过出售更低价的咖啡取得成功的。
那么,如果更好和更便宜都没什么用,什么是真正奏效的呢?
与众不同
正如苹果数年前的口号——“想想不同的”(Think different),这一概念在今天仍能发挥作用。
在红牛取得成功之后,美国市场上出现了几百种功能饮料。(在2005年至2008年的四年中,市场上新出现了956个功能饮料品牌。)这956个功能饮料品牌中就没有比红牛更好、更便宜的品牌吗?这些品牌中难道没有一个品牌是由大型主流饮品企业推出的吗?(可口可乐公司推出了三个功能饮料品牌:KMX、Tab和Full Throttle。)那么,哪个品牌成为继红牛之后的第二大品牌?是某个更好的功能饮料?还是某个与众不同的功能饮料?
怪兽,这个与众不同的功能饮料品牌,也是唯一一个用16盎司罐装推出的功能饮料品牌,成为拥有市场37%份额的强势品牌。
可口可乐公司推出的Full Throttle品牌只有1%的市场份额。
营销如打仗
在营销中,你与对手抢夺顾客。在战争中,你与敌方抢夺领土。
在营销中以顾客为焦点,就像是在战争中以领土为焦点。如果你的敌人事先知晓了你的领土目标,就能大大简化他们的防守策略。