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作文一：《上下同欲者胜》5000字
上下同欲者胜
杨波中国人民大学信息学院管理学博士
ＣＩＯ要认清沟通的重要性！
Ｃ
在的一些实际情况，我认为本文中
ＣＥＯ刘强存在两个方面的问题：
第一，ＣＥ０对信息化重视不
够．一个对信息化不重视的ＣＥＯ也
不可能重视ＣＩＯ．
这可能是两个方面的因素造成
的，一方面是ＣＥＯ刘强本身没有信
息化的意识，没有意识到信息化的
重要性；另一方面，是信息化还没
有成为企业真正的神经系统．
他为什么要设ＣＩＯ～＋角色，可
能是迫于董事会的压力，也可能是
为了追求时髦的”叶公好龙”之举．
第二，ＣＥＯ刘强并不具有职业
经理人的素质．开始的时候，刘强
根本没把信息化当回事，后来搞信
息化的目的也只是为了向董事会要
钱．所以，ＣＥＯ刘强搞信息化的目
的是不纯的．
钱下来以后，刘强把ＥＲＰ项目
交给计算机中心主任周明来做，当
周明这个”死心眼”只想着为公司
同我认为要跳好
这个舞步，第
一
是沟通，第
二是沟通，第
三还是沟通．
傲贡献，没有顾及ＣＥＯ刘强的感受
时，周明就被炒掉了；换李伟后，因
为别人的小报告就把李伟也炒掉了；
之后，又换了不懂信息化的自己的
侄女．显然，这个ＣＥＯ并不合格．
但是，刘强这样的ＣＥＯ现在并
不罕见，而且这样的ＣＥＯ可能还是
普遍的现象．所以今天的ＣＩＯ应该
如何与ＣＥＯ共舞，就是摆在ＣＩＯ面
前的一个难题．
佟伟楠北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
上下同欲者胜
一
个成功的ＣＩＯ要具有忽悠的
能力，其８０％的精力需要花在沟通
上，他既要负责ＩＴ的供给，又要负
责ＩＴ的需求，是ＩＴ和公司战略的
重要纽带．
对ＣＥＯ要灌输ＩＴ的重要性，要
让ＣＥＯ从心底里重视ｒｒ，要让他离
不开ＩＴ，等他离不开ＩＴ的时候，ＣＩＯ
才能成为真正的ＣＩＯ．对外，要宣
传ＩＴ的重要性，不能只干不说，要
用别人听得懂的语言进行沟通；对
内，要能充分鼓动下级的士气．
所以，今天的ＣＩＯ们面对的是
不成熟的公司治理结构，不成熟的
ＣＥＯ，其与ＣＥＯ共舞的难度可想而
知．我认为要跳好这个舞步，第一
是沟通，第二是沟通，第三还是沟
通．第一，要让ＣＥＯ真正认识到ｒｒ
的重要性；第二，要让ＣＥＯ了解到
ＣＩＯ的定位和作用，即ＣＩＯ是ＣＥＯ
的助手，是连接ＩＴ与战略，保证ＩＴ
为公司战略提供支撑的关键纽带；
第三，要做好内部和外部的沟通，让
外部了解到ｒｒ的重要性，让内部能
够提供高绩效的ｒｒ服务．
ＣＩＯ的角色是自然演化产生的，
ＣＥＯ和ＣＩＯ需要共同成长，ＣＥＯ对
ＣＩＯ的认识也需要一个过程，本案
例中ＣＥＯＣＵ强对信息化和ＣＩＯ的态
度也在逐步改善．
但是他认为”不管ＣＩＯ经过多
少项目的洗礼，管理了一只多么精
干的队伍，其所考虑的仍然是组织
内部的问题，而看不到整个组织发
展的方向”的观点，我认为是错误
的．在很多企业中，ＣＩＯ要参与企业
战略的制定，因为ｒｒ对企业的战略
有着重要的影响，而ＣＩＯ就是连接
战略和ｒｒ的纽带，ＣＩＯ已经成为企
业战略层面中的一员．
至于”今天的ＣＩＯ，明天的ＣＥＯ”
这句话，对它的理解见仁见智．
一
个成熟的ＣＥＯ不会因为这句
话而给ＣＩＯ穿小鞋，因为离开ＣＩＯ
的支持，他不可能成功；一个成熟
的ＣＩＯ也不会因为这句话而妄自菲
薄，因为ＣＩＯ与ＣＥＯ毕竟是不同的
两个角色．圆
，过案例描述我们不难发现，我们都知道企业战略包含了很信息化建设过程中，ｃＩＯ要深入到诚然，由于信息化建设的特
企业之所以出现ＣＥ０与多的方面，它指明了企业的发展方项目中，势必要深入到各个业务部点，使得ｃＩｏ在某种程度上，会比
ｃＩＯ水火不相容，是因为出现了这向，是指导企业生产，销售，经营以门，分析需求，讨论业务．ｃＥＯ更加深入地了解企业的业务，
样几个问题：一是ｃＩＯ定位不清，二及信息化建设的纲领性文件．企业久而久之，随着信息化建设的特别是具体操作层面很多的细节性
是ＣＥＯ未能摆正自己的心态．于的一切生产经营性活动都将围绕着不断深入和推广，ＣＩＯ往往会比业务．
是，也就产生了ｃＩＯ与ｃＥＯ是否能企业战略展开，企业的一切管理性ｃＥＯ更加熟悉企业实际业务，更加但是，ｃＩＯ也仅限于此．他并不
够同台共舞，和平相处的疑问．行为都将是为实现企业战略而服务．广泛了解到各个业务部门在实际运能真正的去从事企业的销售，生产
作为企业战略的一个重要组成作过程中存在的问题，也将更加了等实际业务，如果把ＣｌＯ＃～－－＋
搞清ＣｌＯ的定位部分一ＩＴ战略，也不可能超越它．解问题的解决方法．具体的业务部门，很有可能还不如
首先，让我们先来搞清楚ＣＩＯ这就清楚的告诉了我们在企业治理这一切都会给人一种错觉，就这个部门的业务骨干，更不要说能
在企业中的定位．简单地说，一个结构中，ｃＩＯ仅仅是ｃＥＯ的一个重是ｃＩＯ总有一天可以替代ｃＥＯ，也够独挡一面，力挽狂澜了．这是ｃＩＯ
企业ＣＩＯ的主要职责应当是”依据要的”助手”，不可能也不应当越孢就是案例中所描述的”＋～ＣｌＯ，工作性质决定的．
企业发展战略，为企业制定能够支代俎．明天的ＣＥＯ”．另外，企业的信息部门是一个
撑企业战略的ＩＴ战略；根据企业发真的是这样吗？当然，我们不服务部门，是为保证企业各业务部
展的每一个阶段，为企业制定针对ＣＩＯ的作用是”支撑”排除在实际中存在了这样的可能门能够获得足够的ｒｒ支撑而存在的
性的ＩＴ支撑策略”．同样，无可否认的是，在企业的性，但是这毕竟不能代表所有．一个服务部门．也许它有一天可能
２２ＣｈｉｎａＣｏｍｐｕｔｅｒＵｓｅｒｓ２００６６１９第２３期
会成为独立的法人，独立面对市场
经营运作，但是在他没有独立出去
之前，他就是，个服务部门．
ＧＥＯ要放平心态
其次，ｃＥＯ的心态也是造成
Ｃ／Ｏ与ＣＥＯ水火不容的另一个主要
原因．ＣＥＯ应考虑这样几个方面：
一
是成大事者大气也．作为一
个企业的ＣＥＯ首先应当具有”大肚
能容天下事”的度量，要能够懂得
充分的授权与放权，要允许自己的
下属，经营班子中的成员在自己的
业务方向上做出骄人的成绩．
另外，ＣＥＯ还应当明确谁才是
企业的所有者，以及董事会存在的
真正意义，不要将向董事会汇报作
为一种负担，更不要将由于信息化
建设过程中对职责明晰所带来的结
果视为一种”夺权”行为．应当明
确自己的定位，明确自己的职责．
二是用人不疑，疑人不用．作为
一
个企业的ＣＥＯ，在选拔任用方
面，必须要做到这一点．否则就会
使得企业内部人人自危，使得那些
善于把握领导意图的人如鱼得水，
使得真正有才华，有能力的人丧失
对企业的信心．
三是兼昕则明，偏昕则暗．任何
一
个企业都一定会存在，些偷奸耍
滑，浑水摸鱼之人，说得通俗一点，
就是林子大了什么鸟都有．他们并
不会把企业的发展放在心上，他们
会想尽一切办法，陷害”忠臣”．
如果在这种情况下，企业的
ＣＥＯ不能够明辨是非，不能够惩恶
扬善，那么必将会导致大量的优秀
人才流失，必将会激化内部矛盾．
由于信息化建设
的特点．使得ＣＩＯ
在某种程度上，会
比ｃＥＯ更加深入
地了解企业的业
务特别是具体操
作层面很多的细
节性业务．
内部矛盾受外部环境影响
另外，案例中还反映了两个更这两个问题应当说都是与目前
为深层次的问题，一个是董事会与国内经济发展与企业发展所处阶段
ＣＥＯ的关系，另一个是职业发展通有关，是国内企业在发展过程中所
道的问题．必经磨难．
事实上，西方国家早在很多年
前就已经意识到了作为企业所有者
一
董事会与企业经营者ＣＥＯ之间
存在着一定利益冲突，即长期利益
与短期利益的冲突，而股票期权正
是为了解决这一问题而出现的．
股票期权有效地将企业长期利
益与ＣＥＯ短期利益关联起来，使得
ｃＥＯ一方面在帮助企业获得短期利
益的同时，为了保证自己获得更多
的收入，也不得不去更多的考虑企
业长期发展的问题
而职业经理人的出现，正是为
很多人提出了一条新的职业发展通
道．无论是企业的ＣＩＯ，ＣＯＯ还是
ＣＸＯ，只要自身能力具备，都可以
成为ＣＥＯ，而ＣＥＯ的选拔并不是单
纯由董事会制定，而是通过一套完
善的机制和体系来保证．只有这样
才能够保证ＣＥＯ与ＣＸＯ能够同台
共舞，和平相处．
也正所谓，上下同欲者胜！圆
要明确各自的定位
我觉得首先是要明确各自的定
位，ＣＩＯ与ＣＥＯ在企业中是完全不
同的两个职业，有着各自的权力与
职责；第二就是要明确你是在为谁
工作．
我想这两个问题搞清楚后，这
种问题就是会有解决的办法了．当
然这两个明确答案并不是惟一的，
不同的人，不同企业，同一个答案会
有不同的结果．
也许会存在ＣＩＯ成为ＣＥＯ的可
能性，但是绝不是因为你是ＣＩＯ才
会成为ＣＥＯ，任何岗位都有可能成
为ＣＥＯ，这与你是不是ＣＩＯ没有必
要的联系．
在中国的企业，强调做事与做
人，做好事的同时做好人，我想应该
就能够和平相处了．（刘洪昌）
是ＣＥＯ必须是绝对信任ＣＩＯ．一个
企业的命脉表面上看来好似是掌握
在ＣＥＯ手中，但是在幕后，他的命
运是完全掌握在Ｃ］Ｏ手中的，所以
要想一个企业发展迅速，必须要有
好的ＣＩＯ
ＣＩＯ也要找准自己的定位，及时
地为ＣＥＯ提供决策参考，这样ＣＥＯ
才能更加信任你，才能把整个企业
的命脉主宰权给你．这样才能成为
ＣＥＯ的左膀右臂，真正实现其自身
的价值．
ＣＥＯ也要清楚ＣＩＯ在整个组织
中承担了非同寻常的角色，要善于
发挥自身领导才能，给ＣＩＯ一个足
够施展的大舞台，善于发挥ＣＩＯ的
优势，使其为组织提供良好的服务，
实现双赢的效果．（邱庆举）
ＯＩＯ要适应现有环境
ＯＥＯ要信任ＯＩＯ～｛ｅｏＮ，ＣＥＯ与ＣＩＯ都是近年
在一个成功的大企业里面，肯来实行现代企业制度的产物，但在
定会有比较成功的ＣＩＯ．大多数的目前，我｛ｆｉｒｅ内的现代企业制度还
ＣＩＯ是和ＣＥＯ一条心的，但是前提存在着许多缺陷，权责划分不清是
其中一个非常重要和突出的部分．成企业历经多次折腾，再也不敢涉
作为推动企业信息化进程的ＣＩＯ，为足信息化．
实现以信息化促进业务跳跃发展的为避免上述情况的继续发生，
目标，在对全面了解企业各方面状就必须针对上述情况存在的弊端对
况和企业战略目标的需求程度上，症下药．要通过进一步完善现行的
仅次于ＣＥＯ．现代企业管理制度，明确各管理岗
但往往在我国企业中，ＣＩＯｆｆ］在位的权责划分，全面调查和分析企
企业经营状况和目标及内外部环境业当前的内外环境状况．然后对内
信息上和ＣＥＯ是不对称的，无法获统一对企业战略目标的认识，确定
得其开展工作所应具备的权力和权企业信息化的部署及其与实现企业
威．完全附属于ＣＥＯ，依赖ＣＥＯ的战略目标之间的关系．
决策与判断及其对各部门的组织与在组织结构上给予ＣＩＯ充分的
协调来实现企业的信息化．肯定，使其具备开展工作所应具备
因此在先天上，ＣＩＯ在有效发挥的权力与权威．ＣＥＯ一方面要给予
其自身效能方面存在着重大缺陷，而ＣＩＯ充分信任及支持，ＣＥＯ，ＣＩＯ及
ＣＥＯ往往不具备技术背景，他们在信ＣＦＯ这三个重要管理岗位之间要形
息技术上的先天性的迟钝和生疏，对成充分沟通与交流，形成有效的合
于如何利用信息技术促进业务发展的理分工，从而最终实现整个企业业
原则，方式和方法等方面的不了解，务流程的信息化，保持企业自身的
同时也无法正确处理企业内部的利益创新与活力．
分配方面的问题，使得其对ｃＩｏ］２作使企业具备对市场变化高度的
的支持能力大打折扣．适应能力，并由之促成企业业务永
这导致经常是造成极大范围的续健康增长的战略目标．至于说今
浪费和内耗，最终的结果往往是造天的ｃＩｏ可以成为明天的ＣＥＯ的说
２００６６１９第２３期．ｃｃｕ．ｇｏｒｅ．Ｚ
作文二：《上下同欲者胜》3700字
如何激发员工的变革热情？
虽然我们知道变革与创新是企业保持活力的“修复因子”，然而，仅仅制订了计划、指定了负责人，变革并不会自动实现。因为人都是有惰性的，常常满足于企业现有的进展，喜欢按部就班地工作，不愿花费时间和精力开展可能有风险的创新活动。变革面临的阻力存在于组织中的各个层面，特别是在启动改革之始，很多人对变革会流露出抵触情绪，当他们听说一个宏伟的变革计划时，可能会口头照办，实际上却将计划束之高阁，继续按过去的做法行事，变革的执行力微弱。所以，只有从内心充分唤起员工们的变革激情，才能保证使他们进入“战斗状态”，才能为企业的持续发展注入活力。孔夫子说的“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。
“道者，令民与上同意也”
企业的“将帅”们往往有许多伟大的梦想，然而光高喊口号是不够的，无论你是首席执行官还是部门经理，你的主要职能就是确保组织充满活力。
要给组织注入创新的活力，确定变革的方式很关键。究竟是自上而下，还是自下而上，或者是横向延伸？应该根据每个企业自身的情况以及改革的外部环境相对抉择。自上而下的变革，是指变革的欲望产生于上层，按照组织结构顺着往下捋。在这种情况下，跨部门工作小组必须生气勃勃；而如果期望自下而上驱动变革，则必须先在基层“点火”，并设法让下面有足够的热能使整个组织都“燃烧”起来。在整个变革过程中，领导者必须确定并相对稳定地持有某种被大多数员工认可的观念，以此作为快速变革过程中的稳定剂。否则，可能“一改就乱”，使企业的组织结构和运转程序出现瘫痪。
聪明的领导者并非简单地作出变革的命令，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力最先进也是最微妙的表现形式。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生而不诡也。”恰当的作法是在加强沟通的基础上导入新的企业文化，并通过培训强化灌输，让员工在工作中边学习边理解边调整，使组织变革的计划不断有序地推行。
改变“我们的做事原则”
在现实当中，有的企业近乎崩溃时，内部也没有谁感觉到危机，人们可能还在即将下沉的“泰坦尼克号”上跳舞。相反，当员工真正把企业当家一样去关心时，哪怕只是朦胧地发现任何对企业发展不利的苗头，就会有人去预测和防范危机。
组织企业变革一般要经历以下过程：传统观念、保守思想“解冻”——经营方向、战略规划等调整——新的制度、技术、组织结构等形成。变革的领导者要善于制造变革所需要的舆论，将美好的
未来与现状作鲜明的对比，让人们相信如果不进行重大变革，企业将失去重要的发展机遇。然后向人们展示具体的变革方案，解释如何运作可以争取更大的成功。你也可以运用新技术（比如通过工艺流程再造）来引进变革，其破坏力有助于打破长期以来形成的所谓“我们的做事原则”。当然，不要简单去宣传新技术的应用原理，而是问一下员工们：新技术能做哪些我们过去做不了的事情？新技术可以打破哪些局限？由此我们得到的回报是什么？有一家美国汽车公司想改善与供货商的关系，便在自己的生产计划里安装了一个反映本企业需求动态的数据库，供货商通过因特网可以直接进入这个数据库，于是便可以让供货商及时根据信息主动向该公司发送部件，而无须等断货时再催货。这与仅用电脑简单地处理定单相比是一个不小的变革，它有效地将公司内部网络的部分信息让供货商共享，大大地挖掘了供应链管理效率的潜力。
为了使大家义无反顾地执行变革计划，领导者必须让每个员工清楚地意识到，除了变革没有退路可走，否则人们会抱侥幸的心理回避或拖延变革。新加坡的自然资源并不理想，作为一个岛国，它的关键能源依赖于进口，因此它只有不断创新才可能生存和发展。为了激励星岛的人们，李光耀这样苦口婆心地讲：新加坡人如果不去迎接重大的变革，不继续辛勤工作，那么强大的邻居马来西亚就会很快将新加坡纳入到它的版图，我们的人民将失去独立、自由和财产。这一寓理于情的忠告激发了新加坡人的紧迫感，促进了变革的迅速展开。企业首席执行官在领导变革时，也必须表现出对变革成功的强烈欲望和战胜困难的坚强意志。
作为企业的管理者，你也要尽量避免作出虽能在短期唤醒员工的紧迫感，却不利于长期事业的行动。譬如，你没有必要用编造事实、制造虚假帐面亏损的手段去传播非变革不可的信息，以谎话来鞭策员工的效果也长久不了。即便你不关心道德问题而只是追求策略，当你的员工们发现被骗，谁会真正信任你的“宏伟”变革蓝图呢？还有多少人会真心忠诚于你呢？
说到这里，需要提出的是，制订了一个有效的变革计划交流方案，将有助于整个组织成员理解变革的蓝图，使组织整体充满活力，从而群策群力向目标迈进。交流方案要细述目标群、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。中国的公司经常是重“内视”而忽略外部环境，为避免这种危险，你不妨分别对内部和外部“微服私访”，充分了解内部员工
、股东、新闻界、顾客、债权人、供货商、政府以及当地社区对本企业变革计划的看法。
还有，在我看来，变革计划必须全方位连接组织的各个层次——横向的、纵向的以及交叉方向的。要把高层会议的精神切实传达到前线经理，因为人们通常希望从自己的主管那里获得信息，而不是首席执行官的录音。在日本企业，首先是鼓励员工争论，然后逐层统一意见（“中层向上式管理”）。重点在于，无论采用什么方式，全方位也好，中层向上式也罢，都应该鼓励员工提出新想法、体验不同的思路，从而给他们一种主人翁的感觉。主管们只需控制讨论的原则和总体方向，以寻求各路高见。这种双向交流提供了反馈的机会，有利于对现状的审视和发现新的突破点。
提高变革执行力的“能见度”
企业首席执行官和高层管理人员，除了要若隐若现地散发其个人魅力外，还要提高变革计划执行的“能见度”，让不断更新的变革信息成为鼓舞员工永续创新的“风向标”。为此，高层经理们应当经常采取一些样板性的行动。比如，为了促使整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自为牢骚满腹的顾客解决问题；为了表现要加大对市场的关注力度，你可抽调生产管理的“大将”充实营销管理力量；为了引导员工关注业绩的增长，你可在公司入口处树立一块显示月销售收入的警示牌；为了恢复组织活力，你可以安排年轻的管理人员担任拥有显著权力的职位等等。有时，用某些特意安排的仪式和重要活动来暴露高层对于变革的决心，也可潜移默化地焕发员工的变革激情。
当然，公司也可以采取大张旗鼓地引进变革代理人的方式，对外界展示变革的决心。以平安保险公司为例，当他们聘请麦肯锡公司为其制定发展战略时，专门组织了大型签约仪式的新闻发布会，除内部主要高层领导、部门经理、员工代表参加外，还邀请各界要员、现实和潜在的利益相关人参加，以此向社会表明其推进变革、尽快与国际接轨的力度。
有的公司甚至采取“高层大换血”方式，让人们知道公司的确是在锐意改革。例如，美国冰激凌制造商Ｂｅｎ＆Ｊｅｒｒｙ在其创始人退出后，希望把自己打造成更加专业化的冷冻食品公司。为了表现这种变革的重要性，他们大做广告，以全国性的竞聘活动筛选新的首席执行官，并邀请顾客申请企业高级职位。竞选申请人必须书写一份短文，说明他们能成为公司优秀首席执行官的原因并描述自己最喜爱的冰激凌产品和口味。在收到来自世界各地２２５００份申请后，公司聘用了一位经验丰富的管理顾问作为首席执行官。此公后来不仅为该公司制定了明
确的发展战略，而且还以其专家身份的魅力吸［ＦＳ：ＰＡＧＥ］引了更多的同行专家加盟。
中国的首席执行官们往往不习惯与下属亲自交流，也不善于利用能充分吸引人们“眼球”的行动来暗示其改革决心，交流通常是单向的，因而难以充分把握员工的心态，难以找到最能振奋全体员工改革激情的变革方式。
先点燃自己，再燃烧别人
要扮演好一个变革领导者的角色，首席执行官既要对他的追随者立下高标准，更得自己身体力行。杜邦公司生产危险的化学品，老板杜邦先生要求他的员工要有强烈的安全意识。为了时时警示员工，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。
崇尚变革的领导者要坦坦荡荡，让大家确信你变革的目的不只是为了你自己的利益，而是为了企业的长远发展和全体员工的整体利益。必须让大家清楚各自得到的是什么，大家才会全心地投入工作，才会加强变革计划的执行力。反之，谁会那么努力跟随你一道变革呢？事实上，中国不少企业的首席执行官不善于用良好的沟通方式来激发员工的紧迫感，而是偏好用施加压力的手段下达命令，不去问问下属是否理解上级的意图，只要求简单服从。他们一方面把自己看得太重，高估了员工害怕他炒鱿鱼的“虎威”；另一方面，又把自己看得太轻，低估了以身作则之个人魅力的“磁感应”。
一个优秀的变革领导者，需要有“先点燃自己”的勇气。如果变革的领导者自己都不全身心投身变革的“火堆”，很难想象员工会真心跟随你经历“激情燃烧的岁月”。由于变革的道路充满险恶，对于生存现状尚可的企业来说，有人会感觉变革是不可理喻的折腾，即便是中高层的追随者，有时也会满腹疑虑。
人的自信往往可以激发其潜能。当所有人都在黑暗的森林中迷了路时，众人会跟随那个非常肯定地声称知道出路的人即使他实际上不完全知道。作为一个领导者，你也要在关键的时候向大家发出一种声音：除了变革之外，公司别无选择。
文章来源：阿里巴巴
作文三：《上下同欲者胜》3600字
陈先生以前是一家电子厂副总经理，多年经营积累了一些资金、管理经验、市场经验和客户资源，于是决定自己做老板，带了一帮在以前厂里的哥们创办了一家从事电子产品生产的公司。他先将得力的哥们放到了市场营销、设计和生产部门里，又招收了大量新员工，每月发给员工较少的基本工资，但绩效工资占的比例较大，提成较高。
创业之初，陈先生带过来的管理层私下考虑：公司才开张，工资虽然低了点，但也够生活了，再说跟老板是哥们，如果创业成功，肯定会有一定的期权。于是，纷纷尽心尽力。新员工们则想，拿到的固定工资虽然不多，但只要努力工作也可能得到满意的薪水，同时在这里还可以得到工作经验，于是也很投入。这样，陈先生与员工之间实际上形成了相互的期望：陈先生希望员工们努力工作，使公司发展壮大；而创业“元老”希望公司发展后能享受成果，新员工则希望获得工作经验。
两年过去了，虽然公司经营遇到很多困难，但凭借上下一心的努力，还是获利不少。但是，第三年年终时，创业元老们还是没有得到预期的分红，不少人提出了辞呈；而那些后来招聘的员工，则因为一直没有得到加薪，加之公司缺少相应的培训，感觉自己能力提升较慢，也大量跳槽；留下来的员工则士气低迷，公司业绩开始大幅下滑。
从上述案例可以看出，陈先生与员工之间在心理契约的达成和遵守上出现了认知失谐，虽然双方互有期望，但因不是共同的期望，所以没能达成共同的心理契约，更无法谈及后续的遵守契约。归结于一点，陈先生没有准确把握企业创业期员工的需求及心理契约的特点。
略解心理契约
“心理契约”是组织行为学上的一个概念，由美国著名管理心理学家施恩教授首先提出，意思是说“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。”大家比较认可心理契约的定义是，“雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。”
当前很多企业存在过高的员工流失率和员工绩效有待提高等问题，其中的一个重要原因就是企业与员工的心理契约被破坏。许多员工起初怀着一种美好的期望加入企业，但在实际工作中难免会遇到一些与自己原来期望相悖的事，如频繁加班、工作成绩难以得到认可、没有良好的职业培训、收入缺乏竞争与公平性等。与期望相背离的现实使员工逐渐改变了对工作、对企业的看法，原来与企业的心理契约开始发生改变，当员工将这种心理契约的改变归咎于企业，一旦有其他机会，他们就会毅然选择离职。另一方面，企业也希望员工拿的薪水能与其能力、绩效相匹配，并保持一定的创新精神和职业稳定性。
可以看出，在人力资源管理中，对最终双方经过博弈达成的心理契约的塑造及其策略至关重要。而在企业生命周期的各个阶段中，心理契约的内容和手段都不相同。
创业期：明晰高层产权，注重基层成长
在中国及东南亚地区，很多企业在创业时，高层团队主要依靠家族血缘或朋友情感关系来维系，因此这时的高层团队通常比较稳定，但在股权分配以及职位确定上并没有很明晰的说法。这时如果不注意产权的明晰及期权激励，随着企业的成长会为后来产生很多矛盾，进而阻碍企业的发展。所以，此阶段与高层心理契约的达成主要是明晰产权，以便企业成功后共享胜利果实。
创业期的中层一般有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非企业办不下去。而一般员工却完全是另一种景象。在企业管理制度不完善、保障体系不健全、领导水平不高、工资待遇较低的情况下，一般员工就成了最容易流动的人群。对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工。
另外，创业初期企业的主要问题是生存问题，也就是市场营销问题和产品质量问题。１９８４年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损１４７万元的小厂，当时给员工的工资是张瑞敏回农村借来的，１９８５年的时候，面对市场退回的７６台质量不合格的冰箱，张瑞敏轮起了铁锤。他通过砸冰箱来激起大家对市场、质量的一致认识，达成了企业生存期的共同契约：大家为企业生存努力，企业发展了给员工长期回报。海尔以心理契约为基础，从市场、质量入手，经过共同的努力，终于将海尔打造成了家电行业的强势品牌，并走向了世界。
所以，企业管理人员要想员工所想，企业的利益要与员工的利益相结合、相一致才能长久发展。这就是“上下同欲”。
成长期：关注制度建设，提升中层能力
在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。所以该阶段要注意制度建设，在保持适度冲突、维持创新的同时，利益冲突靠制度化解。
在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。一方面企业大批招人，新进的员工良莠不齐，用句俗话说叫“萝卜多了不洗泥”，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经积累“军功”成了中层，但是知识、能力等方面往往都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或被安排个无足轻重的位子。这时企业要对他们加强培训，而中层自身则要加强学习，提升能力以适应企业的成长。
相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值提升。
比如，联想在高速发展时期，创业初期的元老大多已被提为管理层，但后来企业认识到很多人不能跟上企业的发展，不能继续胜任管理职位，这时企业要用能人，而元老也希望他们的历史贡献得到承认。为此，联想进行了股权改制，让元老享受股权，承认他们对企业的贡献，但要让出位子给更有能力的人。这样企业发展了，元老的需求也得到了满足。
成熟期：再造流程制度，防范大企业病
在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。企业的主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系，进行流程再造，重塑企业文化等等。
但是，在这个阶段的企业，也最容易犯“大企业病”，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的重新梳理，做到人尽其才、物尽其用。同时应该重视员工的职业生涯设计，让员工有更多职位之
外其他方面的成长空间。
ＩＢＭ作为一家成功、成熟的跨国企业，在建立一套完整的激励机制的同时，为员工成长设立了导师制，鼓励导师将难以从其他渠道获得的工作经验和附加技能传授给员工。导师可以增强专业人员的强项并且识别新的事业选择和机会。比如说，如果专业人员想要得到某个认证，他会发现在这个过程中，不论是检查申请文件，还是为了准备鉴定进行模拟面试等，有一个指导老师对自己是相当有帮助的。其实中国很多国企以前经常采用的“师傅带徒弟”制度与此也非常类似。
衰退期：善用高级人才变局，靠文化稳定军心
进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的。此时，企业兼并、破产也就屡见不鲜了。频繁更替高层，为的是能够找到一个“救世主”，进行企业的二次创业获得新生。同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批“受害者”，范围再大就有可能波及到中层。在这个时期员工价值的高低，主要取决于员工能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。
企业在这一时期能否度过难关，人才是关键，因为企业与企业之间的差距实际上是人的差距。当一个企业生产经营出现问题时，高素质高水平的企业家力挽狂澜，使企业起死回生也是常有的事。国外大企业非常重视人才，做到唯才是举，使企业不断发展壮大。从制造“美国企业史上最著名的东山再起传奇”的ＩＢＭ首席执行官露易斯·郭士纳，到“使老牌巨人返老还童”的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇，再到使可口可乐“一飞冲天”的罗伯特·高兹耶达，都有力地证明了善于用人是一个企业兴衰的关键。德国汉莎航空公司总裁汉斯·卢瑙说：“人才是我们公司无与伦比的、永不枯竭的、最宝贵的财富。”
衰退期的心理契约主要是员工希望稳定，而企业希望员工有些责任感，能跟企业共度难关。这时的心理契约达成方面，企业并不一定要给员工高工资与高期权激励，但应着重营造一种和谐、进取的企业文化。
总之，心理契约的塑造关键是公司与员工需求一致，要想建立心理契约，首先要了解并尊重员工对管理者和企业的需要。在企业生命周期的不同阶段，企业和员工的需求都不尽相同。只有实现企业与员工需求一致，才能达成心理契约，并通过制度和管理去强化这一契约，最终实现企业和员工的双赢。当然，心理契约塑造要跟其他管理手段如人力资源、企业战略、企业文化等相配合才能达到企业管理更加优化。
作文四：《上下同欲者胜》1600字
上下同欲者胜
赵红菊
创建学习型团队在时下已经成为一个非常流行的词汇，许多企事业单位通过各种方式为员工创造学习交流的机会、条件。然而，在知识高度密集与飞速发展的今天，每个企业都是以团队为基本构成单位，所以组织中学习的基本单位应该是团队而不是个人。单独个人的进步在组织中的作用很渺小，仅凭借个人的进步与发展远远不能满足团队发展的需要。相反，团队成员共进的力量就会对组织的发展奠定良好的基础。这就是１，１，２的作用原理。下面，结合个人在工作中遇到的情况谈谈我对学习型团队的认识。
一、适应环境变化的要求，不断积累经验
人在咿呀学语的时候，并不知道学习语言的重要性，但是为了让人知道你的感触，或是来自父母的夸奖，模仿他人的发音，其实在当时看来对真正语言的内涵并不了解，只是简单的模仿着。这是一种本能的适应环境的表现。在变化快速而复杂的环境中，客观环境要求我们具有适应其发展变化的能力。实际工作中，工作环境时时在变，包括整个组织所处的大环境，组织内成员的变化、工作性质、业务工作的变化要求等。所以，首先应该适应大环境的要求，基本可以适应工作要求，在工作中积累经验，许多时候是不停的模仿前人的方法进行工作。经过一段时间的实际工作后，针对目前工作中存在的问题，才有可能在工作方式、方法上进行改进和提高。
二、为完成共同长远的目标，确定阶段性的目标
中国有句古话叫万丈高楼平地起，我希望在我所取得的每一点进步中都留下我努力的脚印，人生在于经历与体验，而不是单纯的拥有。在我们搬迁到新家的时候，主管局长曾经说过希望新体制下中心这些年轻人对整个药监系统的工作是一个有力的触动。中心的发展趋势应该是职能逐渐充实、人员不断增加的过程。每一同志在工作中能够寻找工作的快乐。在我看来中心的发展与壮大同每一个人的利益都息息相关。部门的月工作重点中充分体现了部门近期工作的目标，只有通过短期目标的积累，才有更高一层次发展的可能性。好比在上小学的时候，考上大学的事情只是平时谈到的话题，真正考试的时候，爸爸只会告诉我要争取考
第一。积累的过程中我们付出的努力都将作为最终达到目标的砝码。
三、共享信息资源、不断创新，实现１，１，２
要成为学习型团队的先决条件是在团队内部应有和谐的气氛。中心有业务工作交流的平台。通过充分的沟通，协商提高工作绩效。虽然在讲解的过程中，心跳会加速，手心会冒汗，有很多的畏惧，但是还是很愿意参加这样的活动，因为只有通过实际的锻炼才会提高语言表达能力和个人心理素质。我想这也许是其他人想说的吧。另外，通过个人对涉及业务知识的精心准备过程，有利于发现认识中的误区和盲点，同时也会提出自己的看法和见解。主任说对不懂的问题要及时提问请教他人，不能自以为情况是怎样或是碍于情面就这样下去。通过这样的交流每个成员无论在思想上、业务能力上都得到了提高。创新是建立在对已有问题的清晰认识后才有可能得到发展的。
四、干中学，学中干，调动团队中成员的积极性，做快乐团队中的一员
中心的两位主任在中心的建设和人员培训方面考虑得很充分，同时他们也非常注重团队的凝聚力和团队的共同进步。
越是在有困难的时候越能体现优势团队的凝聚力。在新成员还没有到位的这段日子里，中心的每一名成员都身兼几份工作，大家以积极的态度分别投入到繁忙的工作中。在注册处的这段工作时间里，不仅对药品注册工作有一定的认识，针对特殊情况及时记录整理，希望对注册部今后的工作奠定基础。而且，我更加清楚的认识到中心无论是在工作程序，或是在处理与行政相对人关系等问题上都存在绝对的优势。新年临近，中心成员在业余时间都在为年末聚会的节目精心准备，大家热情很高，不仅仅是因为给大家一个放松的机会，更重要的是虽然我们同在一个单位工作，除了工作上的协调合作外，每个人彼此之间的爱好和性格并不是特别了解，尤其对于新加入的成员，我们需要一个沟通了解的机会和空间，通过娱乐性的活动增进彼此的了解，增强整个团队的内聚力。期待序幕的拉开。
上下同欲者胜，希望在中心可以创造有价值的每一天。
“欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。”
作文五：《上下同欲者胜》1000字
上下同欲者胜
“上下同欲者胜”，这是****在２０１７年新年贺词里的一句话，也是《孙子兵法》第三章谋攻篇里的一句话。它的全段话是：故知胜者有五，知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜，此五者，知胜之道也。讲的是领兵打战怎样才能克敌制胜。而习**讲的既不是战场杀敌，也不是商场牟利，谋的是希望。共产党领导下的各级人民政府团结各行各业各民族的同胞，发扬老一辈无产阶级革命家的创业精神，团结一致向前看，撸起袖子加油干，实现中华民族伟大复兴的中国梦，民族大利！
我做为一名医务工作者，对习**的这句话理解是：
政府与医疗机构的同欲。医疗机构是救死扶伤的场所，也是政府实现“健康中国”目标的最有力抓手。让群众病有所医，而且是高效率、高质量的医疗，是不是医疗机构和政府之间的共同目标？那么，医疗设备等硬件上的改善，医护人员水平、素质等软件上的提高，以及管理模式、医疗流程上的优化，自然而然就成为了改革大环境下的思考对象。
医疗机构与医护人员的同欲。建设一家形象好、口碑好的医院不是件容易的事，首先，得有医院各级领导正确而坚定的导向以及党和政府强有力的支持。更重要的，是各级医护人员时刻以医院荣誉和形象为出发点的坚持。当然，又要马儿跑得快又要马儿不吃草的时代已经过去，怎样以同一价值观为核心同时兼顾各方利益的态度来面对困难，是我们医务工作者共同的探索。
医护人员与病患的同欲。医院，自古以来是治病驱邪的的地方，随着物质条件的改善和精神文明的提高，生命的延续仅仅只是老百姓基本要求，提高生命质量已经成为医院被赋予的新的使命。让患者的治疗及康复过程既好又快，带着病痛进来，满心欢喜地治愈出去。我们做得足够好了吗？检查过程中有没有把病情了解得更全面？检查结果有没有及时地解释给患者听？语言是否通俗易懂、暖心又贴心？是否从患者的角度出发更适合的治疗建议？用药时，是否根据患者的经济情况及诉求差异化用药？总之，让患者深刻明白自己的处境及选择，同时又能放心地把自己交给我们，这样的医患关系建立，要从我们每个人做起。
金字塔，之所以如此壮观而且屹立４６００多年而不倒，就是因为从上到下的每一块塔砖的目标是一致的，既承载着责任带来的压力，也享受着世界奇迹的赞美。
让我们紧紧团结在以习**为核心的党和政府的周围，为患者解除病痛带去希望，为社会消除疾病带去发展，为国家剔除毒障带去富强而努力吧！
作文六：《上下同欲者胜》1100字
正 楷
《 人民日报海外版 》（ ２０１５年１１月２６日 ? 第?０５ 版）
最近这三年，乃至未来多年（至少到２０２０年），中国的改革任务很多很重，压力很大。
２０１３年１１月，十八届三中全会通过的全面深化改革《决定》，提出１６个领域、６０条、３００多项改革举措；２０１４年１０月，四中全会通过的全面推进依法治国《决定》，提出１８０多项改革举措；２０１５年１１月，五中全会通过的“十三五”规划《建议》，提出５个方面、３１项重大新举措和３００多项具体措施。
数字有直接的说服力，却不能完全体现压力程度。这数百项任务，白纸黑字，板上钉钉，是必须要搞的改革，容不得半分推脱。它们有的相对简单轻松，更多是复杂棘手。三次全会的改革部署，它们什么关系，如何有序推动，忙而不乱？这个问题，不只你我关注，中国最高领导人**更关注。
一个明证是，五中全会至今不到一个月时间，公开报道中，**已两次谈及抓好、落实“党的十八届三中、四中、五中全会部署的改革任务”的问题。一次是１１月９日在中央深改组第十八次会议上，一次１１月２３日在中央政治局会上。
**给出的答案，总结起来，一是改革任务“要纳入改革（总）台账”，二是明确负责人，中央全面深化改革领导小组统筹部署、推动落实，三是敢于破除体制机制弊端，四是提出１２个字要求：梯次接续、前后衔接、纵深推进。
谁是负责改革的中央深改组第一负责人？组长**。这里面有大的担当。
改革，还要懂点哲学和政治经济学。１１月２３日政治局集体学习，学的是“马克思主义政治经济学基本原理和方法论”。１０个月前，１月２３日政治局集体学习，学的是“辩证唯物主义基本原理和方法”。去年１２月３日，政治局则集体学了“历史唯物主义基本原理和方法论”。
学哲学重在用。如**所说，学政治经济学，是在极其复杂的国内外经济形势，纷繁多样的经济现象中，“提高领导我国经济发展能力和水平”。学辩证唯物主义，是为提高决策的质量，提高“解决我国改革发展中的基本问题的本领”。学唯物主义，是为“更好认识国情，更好认识党和国家事业发展大势，更好认识历史发展规律，更加能动地推进各项工作”。
有关改革的“方法论”，在１８次中央深改组会议中，**更是屡有论述。如“既要注重总体谋划，又要注重牵住‘牛鼻子’”，“让人民对改革有更多获得感”，“鼓励和允许不同地方进行差别化探索”，既要“抓紧”又要“抓实”，既要“部署”又要抓“落实”，“着力推进各方面制度更加成熟更加定型”等。
无论是１２字要求，还是学哲学，懂“方法论”，归根结底还是要靠实干。
改革的参与者，涉及方方面面、上上下下。“上下同欲者胜”，语出《孙子兵法》，**去年５月９日在河南尉氏县张市镇召开镇村干部和村民代表座谈会时，曾引用此句。从某种意义上，全面深化改革也如同一场战争，需要全国上下协力齐心，真抓实干才能打赢。
作文七：《上下同欲者胜》1900字
上下同欲者胜
作者：黄朴民 《光明日报》（ ２０１７年０１月０９日 ０２版）
【光明论坛·温故】
在二○一七年新年贺词中，**主席指出：“上下同欲者胜。只要我们１３亿多人民和衷共济，只要我们党永远同人民站在一起，大家撸起袖子加油干，我们就一定能够走好我们这一代人的长征路。”
“上下同欲者胜”，这句言简意赅、脍炙人口的兵学格言，出自春秋晚期杰出的军事学家孙武的经典兵学著作——《孙子兵法·谋攻篇》：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”
这段文字的大意是说，可预知胜利的情况共有５种：知道可以同敌人打或不可以同敌人打；了解多兵和少兵的不同用法；全军上下意愿一致、同心协力；以有备对付无备；将帅有才能而国君不加掣肘。这５项，就是可预知胜负的依据。 这段话集中体现了兵圣孙子预见作战胜利、把握战争规律的战略思维。它既包含了对客观军事力量进行综合分析的基本方面，也体现了对主观作战指导能力的高度强调，全面具体又深刻。其中，判定可以打或者不可打，“知可以战与不可以战”是基本前提；懂得根据兵力多少而采取合适的战法，“识众寡之用”是用兵的枢机；全军上下心往一处想、劲儿往一处使，“上下同欲”是政治上的有力保障；未雨绸缪，有备无患，“以虞待不虞”是克敌制胜的重要条件；将帅智勇双全、才华横溢而做君主的又不加牵制干涉，“将能而君不御”，是用兵成功的秘诀。五者互为条件、互为作用，构成了预知胜负、达成胜利目标的完整整体。 那么这仗不战则罢，凡战必胜，就像孟子所说的“君子有不战，战必胜矣”。
在上述５个要素中，“上下同欲”是重中之重。具体说来，这句话包含两层深意。首先，“主孰有道”是“上下同欲”的基本前提。《孙子兵法》开篇就强调“主孰有道”，认为政治清明，国君仁义爱民，是战争取胜的首要因素。孙子所处的春秋晚期，正是“民本”社会思潮方兴未艾、蓬勃发展的重要阶段，作为站在时代前沿的杰出思想家，孙子把“主孰有道”突出地放置在考察战争胜负诸要素的首位。这里的“道”，其本质含义就是指政治的清明与否。孙子充分意识到：如果政治黑暗，上下离心，关系紧张，矛盾尖锐，那么自己的队伍必然涣散软弱，战斗力低下，无法完成任务，走上破军亡国的末路。在孙子看来，“修道而保法”不仅是克敌制胜的前提，也是治国安邦的要义，是须臾不可忽视的。为此，他主张“令民与上同意”，即要求战争指导者想方设法创造条件，使统治者与广大民众的意志统一起来，上下之间团结一致，和衷共济，去夺取战争的胜利。 这里，特别值得注意的是，孙子讲的是“令民与上同意”，而不是“令上与民同意”，应该说是有深意存焉。即要做到“上下同欲”，将领统帅是关键，他们要起主导作用，应该有自己的主见，有自己的担当，认准目标，坚定不移，努力争取民众与士卒认同、拥护、支持自己或国君的决策，而不是放弃原则，一味去迎合与讨好大家的诉求，以至陷入盲从的困境。
其次，“与众相得”是“上下同欲”的理想状态。所谓“与众相得”，指的是上下之间、官民之间利益高度交集、关系和谐融洽，将帅关心爱护普通民众，普通民众爱戴拥护将帅，为实现共同的目标携手合作，患难与共，前赴后继。即所谓“可与之生，可与之死，而不畏危”。
至于怎么做到“与众相得”，孙子认为：第一，战争指导者能够以宽广的胸襟，开诚布公，集思广益，以众人之智为智，借众人之力为力，“安国全军”“上兵伐谋”，对战争持慎重的态度，与穷兵黩武划清界限，从而牢牢地“立于不败
之地”，把握主动权，“致人而不致于人”。第二，运用教育的手段，激发、振奋部队将士官兵的“军心士气”，同仇敌忾，勇于牺牲，一往无前。第三，在精神激励的同时，恰当地施以赏罚，重视对将士的物质奖励，即所谓“取敌之利者，货也”。第四，军队统帅在具体指导作战行动过程中，既认真考虑君主的根本利益，又充分关心普通士卒乃至百姓的疾苦，对上负责，对下安抚，勇于担当，敢于负责，“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主”。确保军队在行动上步调一致，令行禁止，从而进入“齐勇若一”的上乘境界。
孙子“上下同欲”、政胜为首的治军管理原则与立场，受到后世兵家的普遍推崇。他们从中接受启迪，并根据自身所处的时代条件，不断丰富发展孙子的这一理论。概括地说，这种发展表现为：强调“上下一心”，努力保持政治上、思想上的高度一致，“与众同好”“与众同恶”；要求军队内部在日常生活中做到“寒暑与均，劳逸与齐，饥渴与同”，不搞特殊化，讲求上下平等，贵贱无别；强调在战场上做到上下之间“安危与共”，荣辱一体；主张“上下同欲”要从平时做起，坚持不懈，认为只有平日抚恤“得其心”，才能做到临战之际“得其死力”。时至今日，这些治军原则仍具有指导意义。
（作者系中国人民大学教授、图书馆馆长、中国文化网络传播研究会会长）
作文八：《上下同欲者胜》400字
来源： 发表时间：２０１１－１１－１１ 星期五
“上下同欲者胜”，意为只要官民有着共同的追求和目标，齐心奋战，共付时艰，就能出奇制胜。**同志在“七一”讲话中指出：“来自人民、植根人民、服务人民，是我们党永远立于不败之地的根本。”践行这一讲话精神，关键在于上下同欲。
上下同欲，前提是倾力通下情。要同民主决策之欲，必通社情民意之道。《薛子论道》说：“为政，通下情为急。”人民网对全国７１１１人调查显示，认为“下情不通”的高达９６．８％。一些党员领导干部下基层调研，“上午小车飞，中午醉酒杯，晚上裙子转”，如此浮光掠影，决策只能是“盲人骑瞎马，夜半临深池”。
上下同欲，根本是务实解民难。“民有所难，我有所解”。务实解民难，是上下同欲的最高境界。党的一切工作的最终目标，就是解民难。《荀子·富国》警示：“自古及今，无有穷其下而无危者也。”我国民生显著改善，但仍有农村贫困、低收入、五保供养、城镇低保人口达８４２０万。务实解民难，迫在眉睫。
上下同欲，核心是清廉赢民心。消极腐败是我党面临的“四大危险”之一，是沸腾民怨、离散民心的导火线。清廉为政，关系人心向背和党的生死存亡，是赢得民心、上下同欲的永恒主题。
作文九：《“上下同欲者胜”》1100字
“历添新岁月，春满旧山河。”辞旧迎新之际，全国人民饱含期待、深怀热望，再一次，迎来了****的新年贺词，聆听着党中央的最新指示，备受鼓舞，更添斗志。
“四面河山收眼底，万家忧乐到心头。”扶贫，是**参加工作４０多年来最大的牵挂。这一夜，奋战在全国扶贫战线的大军，在**的新年贺词中，再次读到了**那一脉相承、始终如一、感人肺腑、情深意切的扶贫情：那真挚的牵挂，那殷殷的叮嘱，那坚定的誓言，那温暖的鼓励，让扶贫人心潮澎湃，意气风发。
“一年来，又有１０００多万贫困人口实现了脱贫，奋战在脱贫攻坚一线的同志们辛苦了，我向同志们致敬！”这温暖人心的慰问，像春风，令我们过去一年攻坚拔寨的疲惫烟消云散；似春雨，为新年再战更添浑身力量。半个月来，在机关，在农家，在产业园，在乡村公路上，这深情的慰问化作强大而神奇的力量，在千山万水间传荡，在千言万语中升温，在扶贫干部的匆匆步履中呈现，在贫困群众的张张笑脸中绽放。
于是，我们将这一幕幕精心采撷，推出了“上下同欲者胜”这样一组专题文章。
“新年之际，我最牵挂的还是困难群众，他们吃得怎么样、住得怎么样，能不能过好新年、过好春节。”在这组专题文章中，享受到扶贫政策的群众从大江南北传来了朴实心声，为“小康不小康，关键看老乡”做出了生动注脚。
“我也了解，部分群众在就业、子女教育、就?ｔ、住房等方面还面临一些困难，不断解决好这些问题是党和政府义不容辞的责任。全党全社会要继续关心和帮助贫困人口和有困难的群众，让改革发展成果惠及更多群众，让人民生活更加幸福美满。”在这组专题文章中，省委书记、央企负责人、省扶贫办主任、县委书记、驻村帮扶第一书记、民企负责人、大学生村官谈感受、表决心，展示出**新年贺词激发的磅礴之势。
这是一组特别的专题文章，作者来自各个层面，却都拼搏在脱贫攻坚的战场上；这是一组篇幅不长却热情洋溢的专题文章，她让我们看到了一颗心辐射千万颗心的神奇力量；这是一组斗志昂扬的诗篇，字里行间焕发出“不破楼兰终不还”的豪迈气概；这是一组扶贫之路的画卷：跋山涉水映朝阳，起早贪黑披风霜。汗水滴滴化彩虹，实事桩桩暖心房……我们是光荣的扶贫人，我们的努力将在今后四年中造福剩余四千多万最困难的群众。
“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟”。共同富裕、全面小康是我国人民共盼的中国梦，是一幅国人向往已久的美景，是一项还需克服很多困难才能实现的重任，是一段扶贫队伍要流汗、流泪、流血甚至付出生命代价才能跨越的征程。“上下同欲者胜”，让我们紧密团结在以**同志为核心的党中央周围，撸起袖子加油干，为实现这一美景、完成这一任务、跨越这一征程而努力，向党的十九大献礼！
（本刊记者 王晓霞）
作文十：《上下同欲者胜》1500字
上下同欲者胜，与民同利者兴。在企业管理中，领导者能引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力，企业就能越办越兴旺。
历史上很多帝王与民争利、向民夺利，唐太宗一反这种做法。这位开明的皇帝提出了“与民同利”的有远见的思想。
贞观初年，天下大旱，关中百姓有的卖儿卖女。唐太宗李世民为了社稷安定，曾祈求上天，可上天仍不赐雨，唐太宗又要开渭河引水灌溉，又遭到大臣的的反对，大臣们说，开渭河会像隋炀帝开运河那样累计百姓，使天下怨声载道，让唐太宗慎思。唐太宗李世民慎思之后，再次上朝……
唐太宗面对众臣说：“前日上朝，诸位爱卿担心朕将如隋炀帝那样，开渭河累计百姓，使天下怨声载道，劝朕慎思。朕慎思再三，辗转反侧，夜不能寝……朕终于想通了。古时大禹开山治水，跟从他的百姓历尽艰辛，无一人怨恨，那是因为大禹与自己百姓同苦同利。隋炀帝开运河，修建奢侈的宫殿，图的是一人私欲，损害的是天下臣民，所以百姓揭竿而起，推倒了风行万里的大隋。今日朕开渭河，为的是百姓，图的是五谷丰登。朕不敢说与大禹同举，但朕愿效仿大禹，与百姓同苦同利！”
朝臣无言地看着唐太宗。唐太宗对众臣说：“今日朕身体力行，亲往渭水开河。朕不诏命你们，愿跟从朕的，朕欢迎，不愿跟从的，朕也不责怪。”
唐太宗这种与“与民同利”的思想与孙子的“上下同欲者胜”。有异曲同工之妙。
《孙子·谋攻篇》中讲道：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”。即是说：官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的决定战争胜负的一个最根本的条件。
管理企业亦是同样的道理，尤其是发展中的企业，如果在前进中失去了“上下同欲”这个原则，那企业就危机四伏了，企业发展的内在动力也将会遇到严峻的考验。
有一个管理专家在与很多企业家谈起企业管理上的难点时，发现他们都有一个共同的感受：把握住制定战略不是很吃力，只是觉得与自己的下属，尤其是原来跟自己一起打江山的、较高层次的领导沟通起来越来越困难了，距离也越来越远了，而且在很多问题上，认识很难统一起来，常常是他们牢骚满腹，自己也憋了一肚子气。这种局面严重影响了公司发展的速度和工作的效率，那种万众一心、众志成城的团队精神再也不见了。这种现象普遍存在于发展中企业。
这个管理专家针对这个共性的问题，他选了１０个资产在１０００万至３０００万之间，发展势头不错的中型企业，对企业中的中高层领导做了一次较为全面的调查。调查结果表明，排除了个人心态上的自大、自满和工作压力等因素外，造成这种现象最主要的原因就是：上下不能同“欲”。
如果说“上下同欲”是军队取胜的法宝，那么，在现代企业竞争中它同样也是获取市场竞争胜利的重要因素。在企业管理中，领导者能引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力，企业就能越办越兴旺。
松下幸之助认为：任何一家企业要想创造非凡的业绩，都离不开全体员工的勤奋努力、协同进取。所以，他在公司的生产经营活动中，时刻不忘培养员工爱自己的企业，培养员工对企业的归宿感。
松下幸之助曾说：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进时，不禁感慨万分。”他提倡“社长替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为，社长不一定亲自为下属倒茶，只要能诚恳地把心意表达出来，就可以使员工感到振奋，从而提高工作效率。
松下电器公司是日本最大的家用电器生产厂商之一，其子公司遍布全世界，素有“松下电器王国”之称。他们的产品之所以能精益求精、风靡世界，一个重要的原因就是他们精诚团结，结成一个“上下同欲”的共同体。
“上下同欲”是作用极大的激励方法。军队战斗力强不强？企业绩效好不好？很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心，步调一致。上下同心同德则无往而不胜，上下离心离德则一盘散沙，不攻自破。
