作文一：《知人善用　企业成功的法宝》2600字

知人善用　企业成功的法宝

故善战者～求之于势～不责于人～故能择人而任势。——《孙子》

沃伦〃巴菲特的管理哲学

每位经营大师～都有自己的管理哲学。投资大师沃伦〃巴菲特～喜欢简单的处世之道～尽可能规避复杂。他对那些内在逻辑公道的事物存有深深的敬意。在２０１７年３月份公布的伯克希尔公司年报中～他用很直白的语言～表述自己的管理哲学：“自己怎样挥动棒球其实不重要～重要的是场上有人能将棒球挥动得恰倒好处。”

伯克希尔公司往年的业绩卓著～公司净资产增加６１亿美元～投资回报率为１０％～整整比标〃普５００指数的回报率高出％。在这样一份例行公事的信息表露公告中～巴菲特用了很大篇幅讲述了自己的管理团队～意在显示聪明的气力。今年７２岁的巴菲特～深奥冷峻的聪明与乡巴佬的幽默完善组合～没有忘了先自豪一把：“教小狗学会老狗的本领不是一件很轻易的事。”

巴菲特写道～“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才～而且

１　／　７

他们像经营自己的产业一样专心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路～别妨碍他们的工作～然后就等着往分配他们所挣回来的收进。这是一件很愉快的事。

在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候～巴菲特凭仗甚么以为“教小狗学会老狗的本领不是一件轻易的事”，　凭经营管理这个行当的独特性。不管是甚么行业的经营管理～说到底都是揣摩人。左右大局的～不是甚么管理技能～而是一种价值判定～一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判定大多不是外力灌输的～而必须是感同身受的东西。很多事情～经历不到～就体会不到。巴菲特很自豪～他领导的团队已有６个总裁超过７５岁～再过４年后～最少增加到８个。他确信～“老狗”比“小狗”有更多聪明的气力。　刘邦的宝贝

巴菲特的理念～不难在中国的传统聪明中找到一样明晰的表达。

２２００多年前～中国秦末刘邦、项羽起伏的演义～可谓典范。项羽因战起家～异常骁勇～却不善战。刘邦上马不能征战～下马不能抚民～却终究取天下～皆因其有独门宝贝。个中缘由刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄当中～决胜于千里以外～吾

２　／　７

不如子房，镇国家～抚百姓～给馈饷～吾不如萧何，连百万之军～战必胜～攻必取～吾不如韩信。此三杰～皆人杰也～能用之～皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用～此其所以为我擒也。”

项羽所能驾驭的～也就是一己的英勇～不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦苏醒～知道自己之所短～他人之所长～故能善于充分调动所有资源为己所用～因而建立千秋帝业。此正是善战者之所为～也是“老狗”老到之所在。

２５００多年前～《孙子兵法》对刘邦的宝贝有更为经典的概括。兵圣孙子说：“故善战者～求之于势～不责于人～故能择人而任势。”

战争中“情势”瞬息万变～谁能善于制造情势、掌控情势、驾驭情势～谁就可以统领“胜势”。只有这样～才能“治众如治寡”～才会“无穷如天地～不竭如江海”。　只怪项羽少时～学书不成～对兵法也是略知其意～不肯竟学。对兵圣孙子简单而深入的聪明不闻不问～至死不明败在哪里。

择人任势要义

３　／　７

刘邦的宝贝与巴菲特的哲学～都是２５００多年前兵圣孙子“择人任势”聪明的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出：《孙子兵法》“揭露的很多原理原则～迄今犹属颠扑不破～仍有其应用价值”。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者～特别要晓得择人任势的要义。

择人任势～其实不是简单的放手不管。假如为了用人甩手不管～对企业运作有了隔膜～那末～他在企业中是不是还有存在的价值就会被提出来了。不管之前有过甚么样的贡献～不管现在发挥作用的人是经过他怎样辛劳＊＊＊出来的～只要他不能继续提供企业运作的亮点～他就要被取代了。由于那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道～因而～或历来不明确表态～遇事首先设计好自己的退路，或尽可能垄断情报～以防他人有比自己更有效的判定，或看到某个同事或属下有豪情有能力～就想法想法制造一些麻烦，或是有一种瞒天过海的本领～总能把出色的工作扯到自己身上～等等。这样的运营～可能企业中会愈来愈离不开他～但是～毫无疑问～这样的企业是没有前途的。

经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师～善于选择恰当的人上场挥棒～而同时其敏锐的神经～经过专一的“深潜”和广博的视野～更能掌控企业运作的情势～把

４　／　７

棒球交给商界最优秀的棒球手。因此就更能成为企业出色运营所必须。

研究现今大师出色之所在～便于领会孙子“择人任势”的要义。每一个人所受教育、经历、心路历程各不相同～因此就会构成不同的风格。择人任势～是一种独特的感觉～一种内在的评价～而不是一种理论～更不是一套体系。假如硬要建立体系～就本末颠倒了。

择人任势～不靠思辨往阐释～而只能在实践中往体悟。实践当实事求是。千万不能心存侥幸～为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定～而不需要敷衍其事。

事实其实不就是被动的～而是参与者的一种交互关系～这类交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领～有的人有守成的专长～有的人有大刀阔斧的魄力～有的人有润物细无声的功力。甚么样的人～在甚么样的时点～适应于哪个岗位～都需要合于对势的判定。

企业的岗位应当常新。一个有活力的企业～任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时～才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业的势向着积

５　／　７

极方向发展时～就应当果断换人。岗位的公道活动～有助于保持思惟的清新与鲜活。

思惟的清新与鲜活～需要沟统统道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道～在不同类型的通道上说话的方式可以有变化～但判定的价值标准却不能变异。可以有秘密通道～但不能迷信秘密通道。取舍的标准应当是能够最大限度鼓励人人参与。

在以客户为本的时代～企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现题目～谁就是企业中责任的发起者～而不是一味的从上到下。责任发起者的转换～标志着企业受同一的价值观的左右～而不再听凭于脱离现实的主座意志。

企业要营建“无穷如天地～不竭如江海”的情势～必须要有整体的目标导向～还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜～不能只停留在精神层面～在物资层面必须有具体的落实。不如此～任何企业文化建设都是徒劳的。

有多少人～就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践往

６　／　７

丰富。

７　／　７

作文二：《员工管理——知人善用的艺术》2400字

员工管理——知人善用的艺术

人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。

作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

一、“观察期”锁定ＡＢＣＤ　四类员工

不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后１５－３０天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的３－４个月。

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：

Ａ．　投入工作且有能力的，我们称之为Ａ　类员工；

Ｂ．　投入工作但无能力的，我们称之Ｂ　类员工；

Ｃ．　不投入工作但有能力的，我们称之为Ｃ　类员工；

Ｄ．　不投入工作且无能力的，我们称之为Ｄ　类员工。

这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

二、ＡＢＣＤ　四类员工的管理艺术

１．　培育Ａ　类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

２．　指导Ｂ　类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为

管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向Ａ　类型转变。

３．　培养Ｃ　类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的Ｃ　类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中３０％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

３．　淘汰Ｄ　类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为Ｄ　类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态

度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级Ａ　类的Ｂ　、Ｃ　类员工拖到Ｄ　阵营中来。

在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。

我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普

（ＤｏｎａｌｄＴｒｕｍｐ　）的《飞黄腾达》（ＴｈｅＡｐｐｒｅｎｔｉｃｅ　），不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍（Ｖｉｒｇｉｎ　）老板布朗森招聘ＣＥＯ　继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如《绝对挑战》等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。

作文三：《员工管理 -- 知人善用的艺术》5000字

，　员工管理　　知人善用的艺术

引言：作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。

作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。不管是空降兵，还是从一线员工提拔起来的，如何用其所长，最大化地发挥人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善用。

一、“观察期”锁定ＡＢＣＤ四类员工

不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后１５，３０天内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的３，４个月。

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：

Ａ．投入工作且有能力的，我们称之为Ａ类员工；

Ｂ．投入工作但无能力的，我们称之Ｂ类员工；

Ｃ．不投入工作但有能力的，我们称之为Ｃ类员工；

Ｄ．不投入工作且无能力的，我们称之为Ｄ类员工。

这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

二、ＡＢＣＤ四类员工的管理艺术

１．培育Ａ类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

２．指导Ｂ类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向Ａ类型转变。

３．培养Ｃ类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的Ｃ类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中３０，的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

３．淘汰Ｄ类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为Ｄ类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，

Ｃ类员工拖到Ｄ阵营中来。　甚至可能把有望晋级Ａ类的Ｂ、

在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。

我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普（ＤｏｎａｌｄＴｒｕｍｐ）的《飞黄腾达》（ＴｈｅＡｐｐｒｅｎｔｉｃｅ），不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍（Ｖｉｒｇｉｎ）老板布朗森招聘ＣＥＯ继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如《绝对挑战》等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。

，　让员工“上瘾”的最好办法

引言：你与员工们的互动，事实上你与每一位员工的互动都会触发生物反应。这就是它如何奏效的，简单地说，我们的身体会自动地对刺激产生反应，反过来我们会通过我们的行动在工作中或是其它场合发生相互作用。真诚地与你的另一半沟通，产生的结果自然而然会是积极的，嘲你的孩子大喊大叫，他们自然地会关闭沟通之门。他们控制不住。积极地用尊重的态度对待员工，他们会更高兴、更健康并且更有效率。

我本应该准时进入会场，但是一位员工因为法律安全问题拦住了我，所以我迟到了五分钟。

当时，我的老板正转过身去在白板上写字，所以我悄悄地溜进去坐在椅子上，面对整个团队我慢慢撅起嘴唇说“对不起……”。

“很高兴你能眷顾我们，感谢你的出席”，我的老板头也没转过来地说。

“对不起，我……”

“我什么都没说，你对不起什么呀，”他打断说。他提高嗓门说“我也不想听你的借口。如果你不能准时出席，你根本就不必出现……想一想，你为什么不离开呢”。

我被惊到了。他总是情绪不稳定，但是从来没有像现在这样对我。当我开始再次解释的时候，他转过身走过来指着门说“我是认真的。出去。现在就出去～”

我还是没有动，他伸出手，手掌朝下，手指轻浮地指着我仿佛是发出赶走的嘘声。

这让我感到很尴尬、生气、受辱、害羞、惭愧……，凡是你能说出来的感觉，我都感受到了。

在接下来的几个小时内我都感到很卑微。我笨拙地完成一项又一项任务，努力专注于帮助那些需要我的员工。我试着让自己振作起来，但是我做不到，我感觉自己很失败，因为我不能当什么事情都没有发生过而继续工作。

事实上，我本不应该认为自己是一个失败者。我无法摆脱过去那件事并不完全是我自己的过错。

是我的老板让我上瘾的。

商业文化遗产（Ｌｅｇａｃｙ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｃｕｌｔｕｒｅｓ）的创始人兼管理合伙人Ｐａｕｌ　Ｍｅｓｈａｎｋｏ称“一个不尊重的行为会自然地引发一滴皮质醇进入我们的大脑。皮质醇关闭前额叶皮层，触发我们的对抗机制。所以我们将焦点转向我们的内部，我们失去了充分与他人互动、帮助他人、勇于创新和让自己充满动力和活力的能力，因为我们的身体自动地关注生存问题而不是繁荣问题”。

不尊重的行为各不相同，当然它们产生的皮质醇也各不相同。在室内感到焦虑不安相当的极端（至少根据我的习惯是这样），因此对于我的生理反应来说也是如此。

让一个相当大的不尊重“注入”行为平息下来需要三四个小时的时间。一个讽刺或尖锐的评论可能会产生相对少量的皮质醇和少量的生理反应，由此造成的影响也会持续一小段时间。

Ｐａｕｌ说：“当最初的影响慢慢消失后，这个过程还没有结束。事后每当我们再想起某一特定事件的时候，我们会接收到另一滴皮质醇，并产生相同的效应。不尊重行为就像是反向馈赠的礼物，不是持续给予的礼物，而是滔滔不绝地吸收的礼物。

然而，我们并不一定要这样。当我们受到礼貌对待时，一点５　－羟色胺和催产素就会注入到我们的大脑中。

鼓励、表扬、欣赏……，甚至是一些微不足道的行为都可以帮助我们创造尊敬的工作场所，这会自动触发一个强大的生物反应，导致：

自尊心提高

更大的工作满意度

更好的合作和团队协作

更高的生产力

更好的客户满意度

觉得很难相信吧，其实并不难：每当我们对自己感觉更好，对领导我们的人感觉更好的时候，我们会更加努力。我们也会更好地对待别人。想一想你曾经拥有过的最好的老板，他或她让你感觉到你很有能力，值得尊敬，很受重视。我们会为这些领导们赴汤蹈火在所不辞。

从你这方面来说，你并不需要牺牲什么东西。比如说一个员工巧妙地处理了客户投诉。你表扬她，喷射效应就产生了，她会更有动力，更热情，显示出更大的主观能动性……，所有这些都是因为她对她自己和她所做的工作感觉很好。研究表明像恭维一样简单的事情更可能让某一行为在未来某一时间再次发生，而且这种行为可能在发生前没有任何提示。

你与员工们的互动，事实上你与每一位员工的互动都会触发生物反应。这就是它如何奏效的，简单地说，我们的身体会自动地对刺激产生反应，反过来我们会通过我们的行动在工作中或是其它场合发生相互作用。真诚地与你的另一半沟通，产生的结果自然而然会是积极的，嘲你的孩子大喊大叫，他们自然地会关闭沟通之门。他们控制不住。

我们也控制不住。这就是人性。

那么你有一个选择的机会：

漠不关心地对待员工或者更糟糕地对他们采取不尊重的态度，通常他们的表现会受影响好几个小时；或者

积极地用尊重的态度对待员工，他们会更高兴、更健康并且更有效率。

选择权永远握在你手里，而重要的部分是这是你每天要做几百次的决定。

作文四：《员工管理 知人善用的艺术》2400字

员工管理　知人善用的艺术

在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，

留人则成功了一半。

但是，作为一个人力资源管理者，不管是空降兵，还是从一线员工提拔起

来的，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，

也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。如何用其

所长，最大化地发挥

人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是——知人，才能善

用。

不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以

通过面试进入到企业中来，至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在

一定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后１５－３０天

内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应

随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿

景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导

不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是

发生在入职后的３－４个月。

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分

为四种：Ａ．　投入工作且有能力的，Ｂ．　投入工作但无能力的，Ｃ．　不投入工作但

有能力的，Ｄ．　不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了管理者和直线

主管的四个工作重点。

Ａ．　培育高绩效员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自

己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定

出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质

需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使

其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是

管理层接班人的最佳人选。

Ｂ．　指导平庸者

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧

重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，

因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企

业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常

在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为

自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对

公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时

沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线

末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和

控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应

及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向Ａ类型

迈进。

Ｃ．　培养忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位

或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当

作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的Ｃ类员工，那么则应该反思一下

薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有

越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、

福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不

同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中

并不是薪酬最高的企业，其中３０％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员

工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况

自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补

贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，

大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

Ｄ．　淘汰不可救药者

也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备

任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应

该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为

这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望

晋级Ａ类的Ｂ、Ｃ类员工拖到Ｄ阵营中来。

在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重

的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作

热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在

没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，

辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”

的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为

重要了。

我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实

际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放

映着，国外的像特朗普（Ｄｏｎａｌｄ　Ｔｒｕｍｐ）的“飞黄腾达”（Ｔｈｅ　Ａｐｐｒｅｎｔｉｃｅ），不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍（Ｖｉｒｇｉｎ）

老板布朗森招聘ＣＥＯ继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等

等各方面评估人才；国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在

实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，

看得越透，你才能真正地用好他。

运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中

的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。

作文五：《知人善用》2000字

知人善用——有效激励的五大要素

管理者所有的成绩都是要透过其管理对象的具体业绩表现来体现的，因此，对下属的有效激励是管理者的必修课。某种意义上讲，不管员工的表现是积极主动还是消极怠工，都跟管理者对他的激励有直接关系，管理者可以通过检查对其的激励是否有效以找出真正的原因。那么，什么样的激励才是有效的激励呢？我想，一个有效的激励离不开五大要素。　需：

需就是有利可图，激励条件能满足他的某种利益。不同员工对组织的需求是不同的。比方说，有公司奖励年度优秀员工去新马泰旅游，这一激励，对有些人来讲非常有效，而另一些人则可能很不以为然。刚毕业的学生可能更在乎学习提高和锻炼的机会，生活压力大的员工可能更需要待遇的改善，还有人更在乎与领导和同事的和谐相处的感觉，有人则更在乎权力和职位和地位的提升。所以，管理者给被管理者的激励措施首先必须是员工所需要的，而且员工的需要的越迫切，激励效果越明显，否则，没有任何效果。有一位骨干员工提出辞职，经理百般挽留还是无济于事，甚至答应给他的工资涨一倍，员工还是决意要走，经理百思不知其解，几个月后从侧面打听到，该员工去加拿大留学去了。由此可见，激励和员工需求不匹配，激励的效果会大打折扣，甚至毫无效果。

能：

能就是力所能及。需的问题解决了，员工马上就会思考另外一个问题：我能够完成这件任务吗？这是员工自己考量激励条件和任务难度的过程，他会分析完成任务的关键成功要素和主要障碍。如果员工感觉自己能力不足以完成任务，不管经理给他的激励条件对他来讲多么必须，多有诱惑，他还是没有积极性去干。有个笑话，说一北京侃爷与几个外地人在一起吃饭。酒过三巡，北京侃爷开始滔滔不绝：“诸位，不是我吹牛，有什么事，您言语一声，　在北京没我办不成的事。只要您拿１００万，只管告诉我您想干吗吧！”一外地人看了他一眼，说：“我给你一千万，你把俺爹的照片挂在天安门城楼上吧！”恐怕这位北京侃爷只能看着这一千万留口水了，他力所不能急。

值得一提的是，员工对自己有没有能力完成任务的判断往往是主观的，或者在某种条件限制下的。所以，管理者最好在分配任务的同时，帮助员工分析完成任务的关键成功要素和主要障碍，理清员工完成任务的整体思路，对员工感觉困难的部分工作予以必要指导和资源支持，协助他扫清完成任务的部分障碍，通过这样的努力，可以树立员工完成任务的信心，消除畏难情绪。

信：

信就是言而有信。激励条件符合员工的需求，任务也是员工力所能及的，员工还是有顾虑，那就是：我千辛万苦完成任务，经理如数兑现他的承诺吗？所以，言而有信管理者最大的资本，失信于民的管理者将会非常孤立和无助。成功的管理者都比较注重树立自己的威信。中国古代脍炙人口的商鞅立木、曾子烹彘的故事就是说明这个道理，商鞅奖赏给那个把一根竹竿从南门抗到北门的小伙子五十两银子，表面看来似乎觉得他真不值，其实他仅仅用了五十两银子换取了民众对他的新政的信任！曾子以一头猪为代价达到了培养儿子诚信做人的品质，也是非常成功的。

同时，管理者与被管理者之间的信任关系是可以积累的。双方彼此在心中为对方开了一个情感账户，如果双方都很守信，员工办事可靠，管理者激励及时，每一次愉快的合作促成彼此在对方的情感账户里存了钱，相反，当员工办事不可靠或管理者激励不能兑现时，则相当于支取了情感账户里的存款，如果情感账户被透支了，就会出现信任危机。

所以，管理者要重视双方信任关系的积累，在员工完成任务的第一时间兑现对他的激励，古人讲：赏务速而后劝，意思是说，奖赏要及时迅速，然后才能起到劝勉的作用。　值：

值付出和回报比较配称，是相对员工投入精力去做其他事情的机会成本而言的。激励条件为员工所需，任务又是员工力所能及，管理者能做到言而有信，员工还会有另一方面的权衡，那就是：我这样干值吗？比如员工要完成某一件任务需要一个月的时间，他可能会思考如果自己一个月的时间做别的事情能得到多少回报，即所谓的机会成本，当他的与其收入大于或等于他做其他事情的机会成本时，他会认为自己值得去承担这份任务。

还有一点，就是员工会考虑其完成任务的风险，完成任务固然能得到应有的奖赏，但是如果完成任务的风险较大，万一失败了所要承担的责任和付出的代价也很大的时候，他也会有所顾虑，考问自己：做这件事情值与不值。

公：

最后一点是公。孟子说：不患寡而患不均。受到公平对待是所有人内心深处的基本精神诉求。即便是管理者前四个方面做的都不错，还有一点要特别注意，就是员工之间会横向比较，如果有一天员工发现经理厚此薄彼的时候，他们会非常生气，并很容易把问题上升到很高的高度，把经济问题（比如激励奖金）上升成政治问题（比如拉帮结派）。对管理者而言，要做到绝对的公平几乎不可能，但每时每刻都要朝着公平对待每一个下属的方向去努力，任何损公肥私、厚此薄彼的做法无异于自己拆自己的台。

兼顾了以上五大要素的激励才是有效激励。管理者可以用以上五大要素考量自己现有对下属的激励措施是否真正有效，也为管理者设计新的激励措施提供点思路。

作文六：《知人善用》900字

知人善用

开学一段时间后，　高年级班主任总跟我反映　ｘｘｘ　同学课堂纪律不　好，学习不上进，时常疯架打闹。我们好的也说了，严厉批评也有，　发现他有一点进步，我就及时地表扬他。谁知道，不表扬还好，一表　扬他便趾高气昂、不可一世搅得班级乱哄哄，真是让我哭笑不得。我　得知情况后，认真观察了这几位学生的表现，有过之而不及。许贵博　是六年三班的学生，戴一副眼镜显得文质彬彬。他笼络一帮人，都听　他的指挥，　每次严重违纪事件都有他在背后操纵。　修斌六年二班学生，　瘦高身材，长得很帅气，脾气暴躁，好打架。于琦六年三班学生，膀　大腰圆，　酸脾气，　好打架。　??我利用两周时间收集他们违纪的实例，　把他们叫道我的办公室。　我先他们自己说说这两周的表现。　他们拒不　承认自己的违纪事实，我便逐一指出他们哪一天什么时间干了什么。　在事实面前他们低头承认。我吓唬他们说：“现在我要打电话让你们　家长来看看你们的表现。　”　他们急忙说：“老师再给我们一次机会吧！　”　我借机说，只给他们一周的时间。他们纷纷表示一定好好表现。经过　一周的观察，他们收敛很多，时不时在我面前来点表现。我交给他们　的任务都能及时完成。　既然他们有愿意为集体服务的热情和能力，　为　什么不能让他们施展呢？我决定成立纪律检查小组，　他们六人为纪律　检查员，主要负责学生的纪律。他们臂带标志牌，信心十足地出现在　各个楼层的死角处，监督检查。由于他们积极认真工作，上下楼秩序　井然，即使在楼道里两三人同事走，都会按纵队行进，楼道内看不到　疯跑闹的现象。　他们主动将自己的工作扩展到放学后帮助车长管理学

生上下车；　协助舍务教师管理住宿生；　协助食堂管理员维持学生就餐　秩序。让人欣喜的是他们不但规范了自己的行为，还主动帮助他人，　特别是低年级六个班的小同学拿不动一桶水，　都是他们主动将一桶桶　水送到各个教室。他们的班主任高兴地对我说：“他们在课堂上能坐　住了，跟同学的关系融洽了，学习很有劲头。　”

孩子的内心是纯净的，　如果我们只注重智育教育，　追求考试成绩，　而忽略学生的德育培养，　我们最终培养的将是不健康的社会公民。　我　们要充分了解没一个孩子的个性，做到知人善用，发挥其潜能，逐步　改变他们的缺点，使之成为合格的社会公民。

知人善用，妙哉！

作文七：《知人善用》1200字

知人善用，用爱心做班主任工作

在案例中，班主任黄老师的做法确实很值得我们学习，黄老师的做法优胜之处主要表现在以下几个方面：　１．大胆和有方法地试用班上的有用力量，充分了解学生的性格特点并很好地运用学生的性格特点去帮忙处理班务。黄老师的成功之处在于他遵循班集体成立的基本步骤，而且用人恰到好处。我想黄老师必是一位精通心理学的班主任，他对学生作了充分的研究。像何一波这种个性强的学生，自尊心也必定很强，最大的特点是爱面子，讲义气，吃软不吃硬。黄老师就恰当好处地给他面子，对他“施恩”，令他感动，继而激起其义气“报恩”的正面行为。这样不但转化了隐患，还“扬长避短，物尽其用”。大胆启用何一波的先决条件是对其充分了解，抓住他的软肋。

２．关注细节，趁热打铁。我们知道，安排一个班干部很容易，但是要让班干部发挥作用，明确自己的责任和使命，却不是一件容易的事。但黄老师却做到了，他立马做的事就是“趁热打铁”，及时召开班干部会议，明确职责，并给班委“洗脑”，让班干明确困难和目标，树立班干做好工作的信心。

３．对班级管理充满智慧和爱，这体现在黄老师的“四多一少”原则上，“多指导、多鼓劲、多表扬、多承担责任、少指责”。这样一来，学生和老师之间的信任度更高，全班学生的对班级的责任感也会更强。　　　　在班级管理中，我也曾遇到这样的情况，几年前在初三接的一个班，由于把一部分好成绩的同学调到其他班，补充其他班较为调皮的同学重组一个新班，女孩子较为调皮，男孩也比女孩子更为调皮，这一群孩子中有一个叫苑小的女孩性格倔强，脾气大，家长拿她没辙，对老师的批评教育，就当是耳边风——左耳进，右耳出。刚开始的时候，无论我怎么跟他们灌输纪律，他们都当着老师的面时能遵守，　但当老师一不在时，　特别是课后，　就不会把它当一回事。于是我把心静下来，采取了与黄老师相似的措施，他们就听话多了。

我是这样做的：

１．　认真了解和研究学生。从前任班主任和科任老师那里，大概了解每个学生的特点。以心理学知识为指导，对学生进行性格分类，制定不同的德育教育方案。

整治“滋事分子”，让他们有活干。多设置一些班级称号和班级工作，让他们来管理，分散他们捣蛋的注意力。

２．　个别转化和组建积极的班干部队伍同时进行。关注“苑小”等头号人物，他们通常很冷酷，不容易让老师接近。我先了解他们的家庭背景和教养方式，寻找问题的根源，选择对策。关心慢慢地渗入，让他们真正感受到，让他们愿意接受。我是在校谈话关心，在家电话关心、ＱＱ　关心，上门家访关心。一旦关心计划成功，改造计划就可立刻进行。个别关心的同时，选择比较优秀的学生组建班干部队伍，并一定要把“苑小”放进建设队伍中去。夸奖他们的表现，肯定他们的进步，并及时给予表扬，树立他们在班上的好形象。

３、多与班干部谈心，了解班级动态，及时处理好班级事务。

４、积极利用每周一节的班队会课，开展“你说我评”“你追我赶”的定时讨论环节，让学生说出自己的进步，存在的不足和追赶的目标。班风逐渐有了好转。

作文八：《知人善用》700字

知人善用是你事业成功的奠基石。

每个人都有长处和短处，如果作为上司领导一向都是知人善用的，使他们能够扬长避短，尽其所能、大显身手，那么你将会事事亨通福满楼。

自古争天下必先争人。君将降大任于斯人也，必先观其行，信其忠实，任其创造，馈赠其身。

古人云：“得人者昌，失人者亡。不爱人才，不知人之重也；不善用人，不知才之贵也”。恃才傲物的人肯定会固步自封的。

现实生活中大智若愚的人，平日都喜欢不声不响、待价而沽的。唯有你的豁达大度、三顾茅庐，才能不可言喻地求得最理想的人才。

要想挖掘到自己最需要的，首先要有锐利的洞察力，处处留心身边人的一举一动。一旦发现人才，就要千方百计地留住，欣赏他（她）迷人的个性和魅力，且掂掇他（她）到底有多少斤两。然后，用其所长，避其所短。

世有伯乐，然后有千里马。既然伯乐之士相中能委以重任的人才，就是一种远见卓识。会给他们施展自己才能的机会，并且合理和公平地安排在最适合的位置上，使他们有用武之地尽量发挥其最大的潜能，初露锋芒。

当今是人才辈出比比皆是的时代，成事在于人知己知彼、任人唯贤的选择；而不是一知半解、任人唯亲的关照。

最重要的就是不要去颐指气使他人，而要因才适用全赖大展宏图。

若要人尽其才，除非“放任自流”。

疑人不用，用人不疑。如果这个人被你所怀疑否定，则不要多此一举任用他（她）；但是，你举善而任之，决不许半信半疑、优柔寡断。

用人勿贰。用人好象把铁钉打在木版上，若果捶稳固定决不能乱敲拔起再用，这样三心二意是很难挽留人才而为你勇往直前的。

用人最好放宽政策求取，但要谨慎使用，量能授权。做到择善严用，用之无忧。还要使这个人除了获得报酬之外拥有一种成就感，如此他（她）不觉得是唯命是从的敷衍，反而独立作业、尽心竭力。

“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。量力而任之，度才而处之”。

作文九：《如何知人善用》1100字

如何知人善用

内容提要：

?　任何经理都不可能对所有的事情都一手包办。要做好所有的事务，并培养接班人，授权

和委派是非常重要的。以下的步骤可以帮助你做到知人善用。

所需步骤：

１．　确定哪些事情是需要委派他人完成的。列出自己一个星期或一个月内需要完成的事务。研　　　　判每一项事务，按照授权的难易程度进行评级。最可能授权的事务是一些日常事务、数据收集或无关紧要的会议。

２．　考察你的下属的技能和长处。你应该对下属的能力有深入的了解：谁富有创意，谁一丝不　　　　苟，谁善于通过电话和供应商打交道，等等。选择胜任工作的合适人选。

３．　确保对方领会你的意图。最好的办法是在你解释完任务后，让他来回答准备怎样开展工作。　　　　这可以让你事先了解下属完成任务的每一步骤。

４．　双方确定完成任务的期限。

５．　定出切入点。这是指下属暂停任务的进程，与你会晤，共同检讨已经完成的部分。可以让　　　　你有机会在任务完成前发现失误。

６．　下属有机会向你征询和探讨进程。

７．　确保大家知道该下属已被授权，将负责执行此事。

８．　公开赞扬出色地完成任务的下属。

技巧提示：

?　条条大路通罗马。让你的下属自己想出办法，完成任务。

注意事项：

?　有时，培养一个下属完成某项事务的时间，比自己去做还要长，但这可以让你在日后受

益。

三国时期的诸葛亮知人的七种方法。诸葛亮在其《心书》一文中讲到如何知人时，提出了七条途径：［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其一，“问之以是非而观其志”，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志；［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其二，“穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变；［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其三，“咨之以计谋而观其识”，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力；［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其四，“告之以祸难而观其勇”，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处世不惊的良好心理素质；［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其六，“临之以利而观其廉”，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态；［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］［／ｓｉｚｅ］

［ｓｉｚｅ＝３］其七，“期之以事而观其信”，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。［／ｓｉｚｅ］

［／ｓｉｚｅ］

作文十：《如何知人善用》1800字

如何知人善用

说到知人善用，从古到今无不令人赞美的。从封建社会到我们现在的社会主义社会或资本主义社会人才的发掘都要做到‘知人善用’。对于如何做到知人善用，我想那些从事管理高层的人，可能心里面已经有了熟悉的一套。我这篇文章主要写了，一、当你完全没有指挥人的权利时如何知人善用；二、当你只有一点指挥人的权利时如何懂得知人善用；三、当你拥有完全指挥人的权利时如何才能知人善用。虽然只有三点，但这三点足以贯穿历史，到达现在仍有很多人，乃至大企业甚至一个国家都为此费尽心思。我们知道人才是一个国家的软实力，如果一个国家的人才流失严重的话，那么这个国家将会变成年迈的老人，等待战争的来临把生命结束。俗话说，天生我才必有用。不是一个国家没有人才而是一个国家不会发现人才。如果国家变成了伯乐，那将是人才济济的国度。没有那没多如果，‘如果’都是浮云。

如果说知人善用是一种权力的体现，那你们就错了。‘知人善用’是人类的一种特殊行为，不是权力的体现。如果你是一个普通的人，生活在一个普通的社会中，那你也可以做到知人善用。‘知人善用’这个词的含义在我个人了解范围中很广泛。‘知人’就是学习别人的长处，正视自己的短处，以达到以长补短的效果，或者换位思考等等。‘知人’这一步很重要，它是提高情商的一个重要的实践。在三国演义中，孙权他是一个很会知人善用的人。在东吴的这片属地，孙权从一个少年到情商超高的帝王，他知人善用，多次替换他那一人之下万人之上的都督，这体现了他的知人善用。在近期，电视剧经常播放的‘宫’、‘步步惊心’都有体现‘知人’的这一点。毋庸置疑，在宫廷斗争中，没有强大的心理活动和拉拢权贵是在封建制度下站不住脚的。在学习活动中，怎样做到‘知人善用’。在学习中，对于那些优秀的人或事物我们要‘善用’。学习我们身边那些优秀的人的能力、品质、技能，时不时还要换位思考，因为这样才找到更多的朋友，为‘知人’创造一些基础条件。例如：刘备，他也是一个经常替别人着想的人，所以他召来了很多帮助他的手下。有了‘知人’还要懂得‘善

用’不然这就成了空想社会。‘善用’就要优秀的品质融合自身，　为自己、社会、国家、人类做奉献。

当你走在一个小集体中，这是这个集体的全体成员，给了你代表的权力，你又如何知人善用。代表的权力，就像英国女王般统而不治。坦白的说就是没有真正的是实权。在这个集体里，更要懂得知人善用，因为权力越大付的责任就越大。‘知人’就是要学会沟通，只有这样才能达到更好的‘知人’。在一个小集体懂得沟通很重要。一个集体随时会出现很多不同类型的人，有自我封闭的、有性格暴躁的、有很平凡的也有想自杀的等等。要用沟通打开，他们隐蔽的内心。在跟他们沟通过程中，你慢慢就会体会到他们的内心，就可以达到表面上的‘知人’也可以达到更深层次的‘知人’。更深层次的知人就是走进别人的远大理想的世界。就是这种深层次的‘知人’才可以达到更深层次的‘善用’。回到项羽那个时代，刘邦就是按图大志的人，而项羽只是从表面上的知人了解刘邦，就那样称霸一时的西楚霸王在鸿门宴放过了汉高祖刘邦。有了沟通这道桥梁之后，当我们达到‘知人’之时，就要想想如何‘善用’。在不同的环境‘善用’要求是不一样的。你现在是一个小集体的代表，把这个弱不禁风的小集体大造成自强的境界，就可以称得上是善用了。如果把这个弱不经风的小集体去干一些国家大工程，那就不算‘善用’而是‘过用’，那只会拖低效率，浪费时间。

经过了前期的资本积累，终于发展成为了一间大型企业。当你是这间企业的老板，如果你没有很好的知人善用，那后果可想而知。要么被员工侵吞资产，要么业绩不行被迫破产等。这都是不好的结果。辛辛苦苦打下的江山，一夜间成了平地。是不是所有员工都是这么没有良心的呢，并不是的！在这个世上有好人、坏人，我们要学会‘知人’。其实，好人、坏人在工作上并没有明显的界限。作为老板应该学会‘造人’。培养人才是公司的一个重要的项目。人才是可以培养出来的，作为老板的我，我想我选员工，首先要看品德，后看才能。没有品德的人是很危险的，就连中国五千年历史也提倡发扬品德。要造人必须先‘知人’，最后到‘用人’。如何‘知人’，凡是要从小事看起，平时观察员工的个人行为，在工作中，还要观察他们的雄心壮志，然后进行一点点总结。

为什么我要这么强调‘知人’呢！因为我觉得‘知人’是‘善用人’的基础，没有‘知

人’这基础就谈不上‘善用人’，只能说是‘用人’。

转载请注明出处作文大全网 » 知人善用　企业成功的法宝