风采依依
作文一：《生产效率与品质》7100字
如何提高生产效率
在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的
话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的
谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生
产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产
效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，
“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均
衡是生产进度的重要保证，在１００个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么９９个环节的
努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提
升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提
升。
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①．找出系统的瓶颈；②．
决定如何挖尽瓶颈的潜能；③．给予瓶颈最优质的资源支持；④．给瓶颈松绑（绕过、替代、外
包）；⑤．假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。
二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超
过７０％，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本
就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。
实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他
们企业内部有１０多名ＩＥ工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的
说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。
意思是：“ＩＥ工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更
辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。
实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需
求。
生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历
中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升１０％以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，
它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水
线不待料，断料发生，降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①．
不良品返修、②．补制数量、③．新员工培训、④．计件单价核算、⑤．标准产能的合理化、⑥．
生产线主管分工的合理性与公平性。
目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩
序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、
最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必
须的，而这时重点要关注的则是：①．考核项目、②．计算方式、③．项目内涵、④．目标权重、
⑤．项目配分、⑥．评分规则、⑦．数据来源、⑧．考核周期、⑨奖金额配置。
三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品
返修往往会影响３倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的
资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有
两点：
一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①．“确认上道工序零部件的加工质量”；②．
“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”； ③．“确认交付到下道工序的完成品质量”。
二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产
品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品，比如提供１０个产品 ，被第二道工序检出来９
个是合格的，１个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相
当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果
第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工
序的奖金??．
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大
幅度削减品质检验员。
四．建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用
活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得
到以发展。
１．生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关
系。
２．按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，
不良品的标识，工具？夹具？仪器设备的放置。
３．确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空
间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。
４．人员工位顶替，合理分配个人特长，快手？慢手心中有数。
５．注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查？确认。
６．确定有效生产能力与资格管理，分实习期？独立期？自主期？熟练期？级别期？发展期。
７．权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）
－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）
８．造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用？充员，在平时工作中有意识地培养。
五．达成计划并增产，管理人员更应注意：
１．生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）
２．控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。
３．及时确认产量，并填写看板。
４．控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。
５．来料不良品，产生的不良品及时确认退料？补料？换料。
影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导
致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太
难的事情。
当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要
追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都
去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。
建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。 我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，
应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得
一种最合理的作业方式。
在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：１．做某个动作是否有必要？有没有更好的
方法？２．为什么要在此处做？有无更合适的地方？３．为什么此时做，有没有更合适的时间？ 那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：
一．改良我们的作业习惯
１．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。
２．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。
３．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。
４．工作区域内，一定要保持清洁，符合５Ｓ规范要求。
二．合理分配工作场所，注意原材料摆放位置
１．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。
２．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。
３．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
三．工具和设备
１．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。
２．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。
四．材料搬运
１．为方便取拿，事先要有良好的设计。
２．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。
３．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。
五．节省时间，
１．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤，物品砸伤等。
２．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。
若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节省一分钟，那车间１００位员工一天就能节省１００分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点， 不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！
推荐答案
一·提高生产品质
众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质，将是每个企业永恒的话题。
首先须从原材料把关，严格杜绝不良品入库，并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢？（责任部门：采购、品管）
采购人员需挑选有资质的供应商，确保所购买的物料，品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后，品管需严加把关。合格品方可入库。
第二关：物料的储存 （责任部门：仓储部门）
物料的储存在品质管理中同样很重要，因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则，注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。
第三关：制造生产 （责任部门：制造生产部门）
物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库、进行销售。
第四关：产品的运输 （责任部门：物流）
为什么把产品的运输也放在品质管理当中？因为运输不当，同样会造成产品的损坏。所以物流部门，须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。
（另外有的企业，把售后服务同样放在品质管理的范围当中）。
其实只要企业内部门各尽其职、相互监督、人人参与品质管理，相信产品的品质一定会有大幅度的提高，企业定会飞黄腾达
二·提高生产效率
对企业来讲，致力于提高生产率，可以降低成本，经受得住价格竞争的压力，从而获得更多的市场占有率。如果价格不变的话，企业生产率的提高，意味着利润的增加。只有较高的生产率，企业才能真正具有竞争力，才能不被国外竞争同行所替代。国内印包企业的生产率相对较低，应该注重生产率的提升，不要把所有的注意力和资金都投入到市场中，生产是业务的基础。如果没有较高的生产率作保障，较大的市场占有率并不意味着较高的利润，不利于企业的长远发展。 生产率一般用来反映产出与生产过程中的投入之间的关系，它只是一个相对的衡量指标。 一般的生产率常用下面的公式表示：生产率＝生产的产品和服务的总量／消耗的资源总量。
考虑多因素的影响，必须采用全要素生产率（ＴｏｔａｌＦａｃｔｏｒＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ，即ＴＦＰ模型）来计算生产率：全要素生产率（ＴＦＰ）：（销售收入＋库存变化＋企业和设备原值的增加值）／［（基期资产回报率）Ｘ（固定资本＋流动资本）＋（员工薪金和福利）］ ＴＦＰ模型中，所有的部分都必须用货币来计量，并且要按照通货膨胀率进行调整后才能得出有效的ＴＦＰ值。由于所有的生产率计算都有缺陷，ＴＦＰ模型也有不足，在实际应用时，必须慎重。在ＴＦＰ模型中，如果库存迅速增加，ＴＦＰ值要相应地增大，但是可能企业正面临着产品积压的难题。此时，仅仅看ＴＦＰ值容易引起误解。 生产率对任何企业组织都具有重要意义，对以盈利为目的的企业来讲，生产率的提高意味着资源的有效利用程度得以提升。生产率的下降，意味着生产中出现了问题，运营部门可以通过检查影响生产率的因素来确定生产率下降的原因，并据此进行相应地改进以提高生产率。 影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。
影响生产率的其他因素还有：
１．工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。
２．工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率越高。
３．质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。
４．废品率废品率的高低表示了资源利用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。
５．员工的流动性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能适应企业的需要。并且员工的流动还可能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保持和提高。
６．员工的激励制度它直接影响着生产率高低。
７．员工的培训员工培训是持续提高生产率的有效方法。
８．设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产率。
９．互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。 以上只是影响生产率的常见因素，涉及到具体的行业还会有许许多多的因素。 企业提高生产率的方法比较多，但是一定要根据行业和本企业的具体情况，抓住关键因素来提高生产率。
１．投资投资在最合适的设备和技术上，能有效提高生产率。新设备和技术是最有效提高生产率的方法之一。美国一家大型保险公司投资１０％—１５％，用于提高其信息技术，可以获得每年５％的生产率的增加。如软包装印刷厂采用中山松德的无轴传动的凹印机，生产速度可以提高到３５０ｍ／ｍｉｎ，比一般凹印机的２００ｍ／ｍｉｎ快了７５％，显著提高了生产率。
２．消除瓶颈 生产系统是一个整体，整体生产率往往是由瓶颈生产率决定的。提高任何非瓶颈生产率不能提高系统整体的生产率，瓶颈生产率的提高才能提高整体的生产率。只有瓶颈的产出率和所有向其输入的产出率之和相等时，系统才是最具效率的。
３．质量控制 质量控制的关键是实行源头质量控制，它要求必须一次就把工作做好，如果出现错误，就马上停止该工序的生产。 一线员工，不仅仅是生产者，同时也充当质量监督者的角色。由于员工只是注意该部分，容易发现质量问题，有利于反量的提高。印包企业在生产包装盒时，如果印刷时质量就不合格，一线员工没有把不合格印张及时抽出，由于印张检查比较困难，很可能检查不出来。交货后，在客户使用时被检查出，影响企业与客户的关系，造成较大的经济损失。
４． 采用 ＪＩＴ生产 ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ—ｉｎ—Ｔｉｍｅ）生产是一系列生产活动的组合，其目的是在保持库存最小的情况下实现原材料、在制品、产成品进行大量生产。该过程中，零件准时到达下道工序，并在该工序迅速被加工，然后往下道工序转移。ＪＩＴ生产的理念是：只在需要的时候生产，决不过量生产。超过最低需求数量的任何东西都是浪费。
５．设计员工的工作由于生产一线的工作相对比较单调乏味，员工的生产积极性一般不高，尤
其是流水线的工作更是如此，即便是工资较高时，也不能保证较高的生产率。可以采用工作扩大、工作加深、工作轮换和团队生产的方式提高员工的生产积极性，提高生产率。
６．改进工作方法 通过提高一个操作或者一组操作的生产能力、减少成本和提高质量来提高生产率。员工在使用机器、工具、材料和工作方法时有一套习惯的动作模式，它直接影响了生产率。必须对员工所有的动作进行重新分析，去除没有必要的动作，纠正错误动作。必要时，采取新的更具效率的动作模式，大幅提高生产效率。
７．员工培训 增加员工的培训，改变员工的错误认识，减少犯错误的概率，提高员工的认识水平和技术能力，有效提高生产率。员工培训成本比较低，却可以每年提高６％左右的生产率。
８．激励员工 企业可以使用以团队为导向的激励性报酬机制有效提高生产率。该机制强调团队工作，通过认真评价，并根据团队中个人对团队目标贡献进行相应的奖励。管理者必须明确鼓励生产率的提高，对有贡献的员工进行激励，包括经济激励和非经济激励。
９．管理员工每天的工作 企业必须对每天的生产进行管理，合理安排生产，减少时间浪费，提高工作时间的有效利用率，减少设备出故障时间，减少闲置的资产，使员工和资本发挥最大的效率。
１０．企业文化 在企业文化中倡导提高生产率的理念，使所有的员工在意识中形成提高生产率是优秀员工的强烈意识，群策群力，形成提高生产率的大环境。 提高生产率对利润日益减小的印包企业具有重要的意义，同样的产品，谁的价格低，谁就具有竞争优势，就能赢得订单。在价格竞争中，生产率是其基础。可以说谁提高了生产率，谁就有了价格竞争的最终优势。
人员管理在于适才而用，对不同的人用不同的方式管理
质量不是靠管理就能搞好的，需要调动员工的积极性，提高他们的质量意识
当然执行力也是很重要的 我是做中层管理的，我每天上班的第一件事是看邮件了解昨天的进度情况及今日的工作计划，接下来我会去了解下属的工作状态。
每日早上１０分鐘早會說明生產排程，交接班，品質狀況、人員出勤及人員反應的問題． 早会只是一个方面，主要还是要班班长在线巡线，发现问题给予生产人员的解决方案。对待员工如兄弟姐妹那样，员工才会拿你当兄长，会一心一意给你把事情做好，９０后的就是要这要的管理，不要一有问题就把员工骂一顿，那样员工对你也有意见，
作文二：《生产效率与生产品质培训》3500字
生产效率与生产品质培训
云南师范大学商学院工商管理学院
生产运作管理
燕京啤酒（昆明）有限公司
选址调研分析报告
组员：殷 超 刘宾雁
蒋珊珊 蒋新颖
保雯萍 罗婷婷
周 付 唐东艳
一、简介
燕京啤酒集团是中国最大啤酒生产企业之一，世界啤酒行业产量排名第６位，目前在全国有生产企业５０多家。
燕京啤酒（昆明）有限公司是燕京集团跨越实施“大西南”市场发展战略的重要组成部分，该项目于２００９年１０月３１日正式签约，落户云南省昆明市嵩明县的杨林工业园区，项目总投资６元，占地面积３４２亩，规划建设年产啤酒４０万吨生产线。项目分三期实施，其中，项目一期工程投资４３＞．６亿元，形成年产啤酒酿造能力２０万吨，灌装能力１０万吨。项目于２００９年１２月８日破土动工，２０１０年８月２８日顺利投产。现企业共有员工１３５０人，销售人员８５０人，生产人员
５００人，云南省籍员工占企业员工总数９７％以上。
燕京啤酒（昆明）有限公司自投产以来，发展极为迅猛，２０１１年即生产啤酒１２．４万吨，实现产值３．６７亿元，创税２８０７万元。２０１２年至３月３１日共产销啤酒４万吨，实现产值１亿元，创税１１５０万元。２０１２年１月为早日实现省、市、县、园区为我公司提出目标，四年内实现年产销啤酒４０万吨，便开始二期扩建，二期扩建完成后，产能可实现年产啤酒４０万吨。
二、选址及分析
啤酒厂必须建在地势高，交通便利，水源充足，无有害气体烟雾，粉尘和其他危害食品安全卫生的物质的地区，而燕京啤酒厂都符合以上几点。
交通运输便利
距离昆明及周边城市例如曲靖市不远，昆曲高速是主要的运输道路，运输速度较快，有利于啤酒的保鲜。
位于昆明市“空港新城、北部生态卫星城”的嵩明县，是东南沿海及昆明市工业产业转型的延伸地，昆明新机场临空经济圈的重要环节。园区南距昆明市区３４公里、距新昆明国际机场北出口１２公里，距呈贡新城３５公里，和空港经济区相连，北面和嵩明县城相连，东面跨过３２０国道和贵昆铁路线与湿地生态园相连，西面和长松园休闲旅游区相连。
园区内有贵昆铁路、昆曲高速公路、新昆嵩高速公路、机场高速路、３２０国道、东南绕城线和机场相连。园区交通通达，区位优势明显，处于“昆明半小时经济圈”内，是未来昆明新空港“临空经济”的发展区和“昆曲工业走廊”的第一节点，周边市场容量巨大，具有充足的后续开发空间和良好的开发条件。
水源优质充足
啤酒厂对水质要求较高。杨林地区自然环境优美，水源未受污染而且充足。避免了用自来水带来的漂白粉的干扰。周围无大型污染企业对水质造成污染。
地理条件优越
远离市区，人烟稀少，空气环境良好。燕京啤酒厂在距离昆明几十公里的杨林，远离了城市的交通污染，空气较好，且无有害气体烟雾，粉尘和其他危害食品安全卫生的物质。
劳动力资源
主要是当地居民，由于待遇优厚且离家近，所以具有较强的劳动吸引力。
有可扩展地域，便于以后扩建
杨林工业园区地域空旷，周围暂无其他企业，可扩展空间较大。
原材料供应地
杨林以农业为主，小麦、大米等主要原材料供应充足，选择性较强而且优质。
气候适宜
杨林温度偏低，啤酒的酒花应贮存在０，１０度，避光干燥的仓库，而杨林的气候适宜啤酒的贮存。
周边环境
大学城的发展对啤酒有一定需要。在性价比下，周边的ＫＴＶ酒吧等选择燕京啤酒较多。
综上所述，燕京啤酒厂的选址相对合理，经过我们的调查和分析，燕京啤酒的选址具有远见，可持续发展不会面临搬迁等众多问题。
燕京啤酒厂在杨林工业园区的带动下将会有更好的发展，也将有企业扩建的机会和远景。从大一到现在，我们学习了许多专业知识，结合管理学和人力资源等课程来说，选址对一个企业或公司来说起到决定成败的关键作用。
所以，除去资金外，一个企业建厂最先考虑的问题一般都是选址。而结合生产运作管理来说，选址与组织的总体战略密切相关，是一个长期的责任范畴，并且影响着企业或公司的竞争优势。而燕京在这一点上做得很好。
三、市场定位
以情做人、以诚做事、以信经商。以创新为主，充分利用良好的地理和地缘环境开发利用２００米的深井优质矿泉水，使燕京啤酒独具清爽怡人的风味。以分享为主题，采用绿色发展模式，产品定位科学，突出清爽概念。
（１）服务对象：主要是为中高低收入人群服务。燕京啤酒的目标消费群体定位于不同层次充满激情、朝气蓬勃、热爱生活 的中青年群体。
（２）啤酒的消费有七个层次：依次为味觉与解渴、活跃氛围、口感、舒畅、身份、性格和品位。
（３） “燕京”主品牌主要有精品、清爽、纯生等不同的品类，分别具有其不同的产品特性，定位于不同的消费群体
四、发展及前景
１、燕京啤酒集团的发展
在３０多年的发展过程中，在经济不断腾飞的同时，积极开展经济发展转型，逐步加大投入，走出了一套符合自身企业的绿色低碳生产模式。集团坚持发展循环经济，在全集团内推广了系列节能、循环利用的新项目，通过这些资源的合理利用，以及各项环保低碳措施，燕京啤酒走出了一条低碳绿色生产之路，在保护生态环境的同时也创造了很高的经济效益。
过去的几年中，燕京啤酒在其发展的过程中也一直将绿色发展作为重要的课题之一。在这过程中，集团通过不断的开发新产品，加强科技创新不仅获得了巨大的经济收益，同时也实现了工业反哺农业的构想，用自己的成果带动中西部地区的发展，实现共同富裕，从而最终实现民族啤酒品牌在国际上的发展和成功。
２、燕京啤酒（昆明）有限公司前景
（１）就市场前景来说：
在中国历史这个大舞台上，向来就有以酒水招待客人之说；而云南位于祖国的西南边陲，是一个少数民族聚居之地，那里的人们热情好客，豪爽大方，向来是把酒言欢。
同时在一些少数民族，历来就有“转转酒”这类的对酒水需求较大的文娱活动。就这一块而言，云南可谓是一块兵家必争之地。足以显示出云南的市场前景的广阔。
（２）就竞争对手而言：
在燕京啤酒进驻云南之前，早就有嘉士伯之类的酒水界的大亨进驻。
首先，就是嘉士伯对云南市场的占有，燕京的一个云南区的销售总裁有一句话来形容嘉士伯在云南对燕京的影响就是“本着燕京一年不赚钱的精神，也要拿下云南这片市场。”可见嘉士伯对燕京啤酒的冲击力。
其次，在酒水界，不仅有啤酒还有烧酒白酒，在这方面，云南的一部分市场就会被刮分掉。最后，酒水界不仅仅只有这些品牌，还有一些地区的牌子一样的瓜分着云南的市场。所以，燕京在云南的发展要面临许多强有力的劲敌
（３） 就国家政策而言：
在酒水行业方面，国家没有明显的打压或是扶持政策。所以，酒水业的发展前景还是存在一定的优势。这为燕京啤酒留下相对广阔的市场空间。
但是，近些年来，国家对反腐倡廉的力度逐渐加大，许多的例如公费吃喝的
行为，酒水方面的准备是必不可少。但是由于国家的这方面的行为的治理，酒水业的收入必然会减少一大截。
（４）就地理位置以及气候而言：
云南位于西南边陲上，位于高原地区，昼夜温差大。常言道，酒可以暖身。早起小酌一杯，晚上在聊天喝喝小酒。可见酒文化的其实还是深入云南人的思想观念，无酒不欢。
五、建议
１、尽量延缓企业的生命周期。
一个企业的生命周期是有限的。当企业处于成长期的时候，企业的获利较大，但企业处于衰退期的时候，企业的业绩开始走下滑路。燕京啤酒应该加大对企业技术的研发，减缓企业进入衰退期的时间，一遍获得大的盈利。
企业应该加大对慈善事业的投入，树立一个良好的形象。
加大对公益事业的投入，不仅仅可以提高企业的综合形象，有益于提高企业的经济效益。
就市场而言，云南本土市场相对饱和，可以进行市场渗透的方式进行市场的开拓。同时，云南地理位置优越，可以进行进出口贸易，开发东南亚国家市场。
燕京啤酒应该加大科研力度，合理利用各项资源，加大环保设施的投入，积极响应政府的号召，使燕京啤酒走出一条低碳绿色生产之路，在保护生态环境的同时也创造了很高的经济效益。
提高生产效益，加大综合竞争力。燕京啤酒在价格方面应该一直保持着物廉价美的优势，不要轻易去抬高价格。
六、组员分工细则
小组共八人，每两人负责一部分。
分别为：殷超、刘宾雁，第一部分，总厂及昆明分厂简介。
蒋珊珊、蒋新颖，第二部分，选址及分析
周付、唐东艳，第三部分，燕京啤酒市场定位
保雯萍、罗婷婷，第四部分，现状、前景；建议
ＰＡＧＥ ８
作文三：《效率与品质 环模压缩比的大小对制粒机效率及品质影响的探讨》1400字
导读：就爱阅读网友为您分享以下“环模压缩比的大小对制粒机效率及品质影响的探讨”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对９２ｔｏ．的支持！
环模压缩比的大小对制粒机效率及品质影响的探讨
１ 概述
本文所探讨的是大猪颗粒料。由于目前饲料市场竞争激烈和人们养殖观念的转变，市场对大猪饲料的需求由过去的习惯使用粉料逐步改变成颗粒饲料。为提高饲料厂竞争力，饲料成本的控制尤为重要。因此，颗粒机的生产效率的高低成为饲料成本控制的一个关键点。 ２ 基本参数
（１）在相同配方的基础上比较：玉米在配方中的含量约为６５％、蛋白类原料在配方中约占３４％、矿物质及其他约为１％；
（２）配方中的原料为同一批次（水分、杂质等一致）；
１
（３）粉碎细度２．０ｍｍ直径筛片粉碎、混合后水分在１２．５％左右；
（４）制粒前分汽缸压力８ｂａｒ，减压后表显压力５ｂａｒ；调质温度８０，８５？；
（５）制粒机电机１５０ＫＷ、实际工作时电流在２３０Ａ左右；
（６）颗粒直径４．０ｍｍ；
（７）冷却风机风门开度不变，冷却器卸料位不变；
（８）双层分级筛（上３目、下８目）。
也就是说，在所有参数基本相同下进行的不同压缩比环模之间做的试验。
３ 试验颗粒机机型（牧羊ＭＵＺＬ６１０ＴＷ）
（１）环模孔径４．０ｍｍ，压缩比１：６，生产时间１２．６ｈ，实际配料量２００ｔ，粉率约５％，平均时产约为１５．９ｔ，成品水分１２．３％左右，颗粒硬度没有测试；
（２）环模孔径４．０ｍｍ，压缩比１：５，生产时间１０．１ｈ，实际配料量２００ｔ，粉率约５．３％，平均时产约为１９．８ｔ，成品水分１２．４％左右，颗粒硬度没有测试；
（３）环模厂家为同一家，材质为４Ｃｒ１３，环模开孔率约３８．６％。
４ 试验结果比较
（１）用１：６环模制粒时用电成本：电耗＝１５０ＫＷ×１２．６时＝１８９０度，吨电耗９．４５度，吨电费按照平电算０．５６元／度，
２
即每吨电费约为５．３元；
（２）用１：５环模制粒时用电成本：电耗＝１５０ＫＷ×１０．１时＝１５１５度，吨电耗７．５８度，吨电费按照平电算０．５６元／度，即每吨电费约为４．２４元；
（３）单从颗粒机效率测算吨可节约费用约１．１元；
（４）从成品水分可以看出能降低约０．１％的损耗，就提高了产品的出品率，间接降低了成
本，产生效益（按照３０００元／ｔ计算，可以增加收入约３元／ｔ）；
（５）从比较的结果来看，每吨可以降低成本４．１元；如果年产量达５万ｔ，那么每年就可以降低成本２０．５万元。
根据在试验过程中可以发现，压缩比小的调制温度可以大大提高，也就可以让玉米中的淀粉更大限度的糊化，可以提高饲料的适口性；对于大猪料来说，在不影响产品品质的前提下，环模压缩比的大小对生产效率的影响显而易见，对饲料成本的降低也是可以计算的。同时制粒效率的提高也带动相关联的每道工艺环节效率的提高，可以从多方面降低成本。当然此次相关试验时，由于条件所限，对饲料的多项效能不能一一作出对比，只是简单的从电耗出发，给我们做出参考，而在实际大批量长久地生产中会出现这样那样的问题，都是我们控制成本的瓶颈，值得我们研究探讨。
５ 结语
３
以上实验的结果与过去行业中大猪颗粒料使用环模压缩比１：１０－１２相比降低很多，这与现在养殖行业的逐步理性和水平的提高密切相关，其给生产效率的提高带来很大的改变，为饲料厂的市场竞争力提高也起到一定作用。（选自饲料广角）
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４
作文四：《如何提高效率与品质》4200字
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度， 即在材料、劳动力和 生产设施等方面花费相同的成本， 能够生产多少产品。 对于制造业企业来说， 有效的提高生 产效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的 “ 名言 ” 是， “ 把简单的招式练到极至就是绝招 ” 。 有一句格言：“ 瓶颈工序决定最大产能 ” 。 众所周知， 均衡是生产进度的重要保证，在 １００个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么 ９９个环节 的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍 ， 不断予以改善， 是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效 率大提升。
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：① ． 找出系统的瓶 颈 ； ② ． 决定如何挖尽瓶颈的潜能 ； ③ ． 给予瓶颈最优质的资源支持 ； ④ ． 给瓶颈松绑（绕过、替代、 外包） ； ⑤ ． 假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一 ， 持续改进 ， 重新寻找新瓶颈。 二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“ 如果一家企业员工的固定工 资超过 ７０％，这家企业就已经离死亡不远了 ” 。这句话很容易理解，因为 “ 旱涝保收 ” 的员工 根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是 “ 计时不要脸（摸鱼） ，计件不要命 ” 。 实际上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到过一家上万人的企 业， 他们企业内部有 １０多名 ＩＥ 工程师， 天天研究如何再提升效率， 但效率就是提升不上来。 我的说法非常简单， “ 现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会 失败 ” 。意思是：“ ＩＥ 工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于 来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了 ” 。
实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员 工的需求。
生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨 询经历中， 实施计件薪酬后产能效率一般都能提升 １０％以上。 计件本来就是一种合理的薪酬 方式， 它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性， 更能提高现场的工作效率，确
保流水线不待料 ， 断料发生 ， 降低生产成本。 当然， 实施计件薪酬， 要重点解决以下六个问题：① ． 不良品返修、② ． 补制数量、③ ． 新员工培训、④ ． 计件单价核算、⑤ ． 标准产能的合理化、⑥ ． 生产线主管分工的合理性与公平性。
目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现 场的秩序再理顺一下， 工作方法再改进一点 （减少不必要的工作步骤， 或使必要的操作用最 迅速、最安全、最舒适的方法完成） ，那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制 度则是必须的，而这时重点要关注的则是：① ． 考核项目、② ． 计算方式、③ ． 项目内涵、④ ． 目 标权重、⑤ ． 项目配分、⑥ ． 评分规则、⑦ ． 数据来源、⑧ ． 考核周期、⑨ 奖金额配置。
三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不 良品返修往往会影响 ３倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大 量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
“ 品质是制造出来的 ” 这个道理谁都懂， 但如何执行很多人就不懂了， 我们的做法是 有两点：
一． 员工自检， 员工在生产过程中要做到：① ． “ 确认上道工序零部件的加工质量 ” ； ② ． “ 确 认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量 ” ； ③ ． “ 确认交付到下道工序的完成品质量 ” 。 二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序 提供产品的时候 ， 如果第二道工序检测出存在不良产品 ， 比如提供 １０个产品 ， 被第二道工序检 出来 ９个是合格的 ，１个不合格 ， 那么 ， 第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。 这里的索赔指 数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后， 如果第二道工序没有检出已经存的不良品， 而流到第三道工序去了， 第三道工序就要扣第二 道工序的奖金 ……
通过设计一系列制度， 让员工做好自检与互检， 不但可以大幅度提升效率，而且，可 以大幅度削减品质检验员。
四 ． 建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体， 而展开的一系列综合 应用活动的形式和要素， 它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人 员得到以发展。
１． 生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作 的关系。
２． 按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的 投入，不良品的标识，工具 ·夹具 ·仪器设备的放置。
３． 确定工位平衡与流水线的顺畅， 依据熟练程度合理安排员工， 生产线不会堆料， 流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。
４． 人员工位顶替，合理分配个人特长，快手 ·慢手心中有数。
５． 注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查 ·确认。
６． 确定有效生产能力与资格管理，分实习期 ·独立期 ·自主期 ·熟练期 ·级别期 ·发展期。
７． 权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报 告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成 果）
８． 造就多面手， 区别员工强项， 注意栽培和使用 ·充员， 在平时工作中有意识地培养。 五 ． 达成计划并增产，管理人员更应注意：
１． 生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）
２． 控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。
３． 及时确认产量，并填写看板。
４． 控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。
５． 来料不良品，产生的不良品及时确认退料 ·补料 ·换料。
影响生产效率的原因是多方面的， 如设计开发的 “ 先天不足引起的后天失调 ” 、 采购欠 料导致生产线换型或停工待料等， 抓住问题的主要矛盾予以针对性解决， 产能效率大提升并 非太难的事情。
当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管
理要追求简单化，简单就是效率；生产管理， 最有效的方法往往是最简单和最直接的， 而不 是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。
建国初期有一句名言这样说道：“ 理解了也要执行， 没理解也要执行， 在执行中加深 理解 ” 。
我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工 作效率， 应该把上下两道工序分别了解并仔细分析， 坚持不断改良工艺的原则， 以可行的途 径，求得一种最合理的作业方式。
在我们作业时， 我们是否应考虑以下几个问题：１． 做某个动作是否有必要？有没有 更好的方法？ ２． 为什么要在此处做？有无更合适的地方？ ３． 为什么此时做， 有没有更合适的 时间？
那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：一 ． 改良我们的作业习惯
１．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。
２．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。
３．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。
４． 工作区域内 ， 一定要保持清洁 ， 符合 ５Ｓ 规范要求。
二 ． 合理分配工作场所 ， 注意原材料摆放位置
１．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围） 。
２．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。
３．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率 高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放
三 ． 工具和设备
１．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。
２．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。 四 ． 材料搬运
１．为方便取拿，事先要有良好的设计。
２．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。
３．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。
五 ． 节省时间，
１．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可 避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤 ， 物品砸伤等。
２． 对我们工作时的动作进行分析， 那些动作是必须的， 那些动作是可以合并的， 这样既能减少步骤，又能缩短时间。
若一个己本身在各方面都会有所提高， 公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有 效的方法一天能够节省一分钟，那车间 １００位员工一天就能节省 １００分钟，以此类推，那公 司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点， 不 仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！
１、建立 ＩＳＯ９０００质量保证体系，以保证能够持续提供稳定可靠的产品。
２、建立全面质量管理制度，全员参与，培养大家全员参与的品质意识。
３、提高来料质量
４、加强来料检验，建立所有原材料的详细的检验标准，购置必要的检验设备，培养相应的 ＩＱＣ 检验人员。
５、建立供应商管理制度，加强供应商的管理。
６、提高生产过程中的产品质量
７、完善基础管理工作，做好 ６Ｓ 、目视管理、作业标准化三大基础管理工作，如制定作业指 导书，装配流程图，完善 ＢＯＭ 等。
８、建立 “ 三检 ” ，做到自检，互检，专检相结合，提高作业人员的品质意识。
９、通过培训教育提高作业人员的作业技能，减少人为失误的发生。建立上岗证制度。 １０、建立重点控制工位制度、合理化建议制度、 ＱＣＣ 品管圈、 ＴＰＭ 制度。
１１、对重点时间、重点人员、重点工序进行重点控制。
１２、运用 ＳＰＣ 、 ＱＣ 七大手法、 ５ＷＨＹ 、三直三现主义、 ＦＭＥＡ 、 ８Ｄ 、 ＤＯＥ 、 ＱＦＤ 、 ＭＳＡ 、 ６ｓ 等技术和工具提高品质。
１３、高度重视事前控制，预防第一，要提前想办法预防问题的发生，不能总是等问题出现 后再去解决问题。
１４、 制定详细的成品检验及出货检验规范， 提高检验水平， 严防不良品流出本工序、 本车间。 １５、提高仓库的保管质量及货物运输质量。
作文五：《SMT品质效率提升方法》6300字
ＳＭＴ 标准工时计算方法：
标准产量 ：３６００／一块板的时间 （以 Ｓ 为单位，包括基板传送时间 ） ＊基板拼数 ＊０．９０
ＳＭＴ 生产线的优化
生产线平衡和生产线的效率
ＳＭＴ 生产线优化有两种
１． 品种单一批量大的生产环境中 ， 重点是要使印刷板的产量达到最大
２． 多品种少批量，重点是减少不同品种印刷板之间的更换时间。
程序优化的原则
Ｘ／Ｙ结构的设备
１． 尽量使多个贴装头同时吸取元件。
２． 拾取频率高的喂料架应挨放在挨近印刷板的位置。
３． 在每个拾放循环中 ， 都要使所有的贴装头满负荷。
４． 在一个拾放循环过程中，先从前面或后面拾取元件。而不是两边都取，这样可以减少拾取时的移动路程。
５． 为了减少拾取时的移动路径，在一个拾放循环过程中只沿着 Ｘ 坐标增加或减少的方向拾取元件。
６． 一个循环中，按照 Ｘ 和 Ｙ 坐标增加或减少的顺序贴装，减少贴装头的移动过程。
７． 贴装速度相同的物料排在同一拾放循环中吸取。
８． 更换新料还散料时最好用接料带接料， 使用 ＳＭＴ 不停机续料新型超薄接料带、比使用传统接料带通过率可达 到 １００％不卡带不断带。无需要辅助工
具既不用更换料架，从而减少机器频繁停、开，避免飞达频繁扳动及其它动作，对机器飞达等机械的磨损，可延长其 使用寿命。
９． 管理严格而且要求速度产量的 ＳＭＴ 加工厂，使用 ＳＭＴ 不停机续料接料胶带，是一个最佳的选择！可实现不停 机换料 ， 提高生产效率 １５％左右 ， 且质优价廉 ， 综合投资回报大于 ５００％．
（１）提前将要补充的元件装在备用送料器上，缩短换料时间；
（２）生产线装配前面批号产品的同时，提前做好生产线下一批号产品的准备工作等等。
（３）加强对操作员工的培训。 ＳＭＴ 生产线属大生产流水线，产值是以秒来进行计算的。而生产的流畅性和产品 的质量除设备与环境因素外，人的因素占有极为重要的成分。例如若操作员对设备很熟悉，那么在生产过程中排除问 题所花费时间较少，也可节约生产时间，提高生产效率。所以我们格外重视对员工的培训，除了定期进行专业技能培 训外，我们还以一些专业 ＳＭＴ 书刊为教材组织员工学习，培养对 ＳＭＴ 的热爱，提高每个人的综合业务水平。
（４）实施不停机换料。针对一些大批量产品， ＨＳＰ４７９６Ｌ 两个料台同时启用，减少换料停机时间。 ＧＳＭ１或者 ＡＣ 系列机器使用量较多的元件使用多个供料器， 在一个供料器上元件用完时会自动转到另一供料器上取料， 这时可取 出空供料器进行元件补充。
提高 ｓｍｔ 贴片机贴装效率的方法发布时间：１０－０６－２１ 来源：点击量：１５３７ 字段选择：大 中 小
提高 ｓｍｔ 贴片机贴装效率的方法
如何提高 ｓｍｔ 贴片机的贴装速度，相信很多 ｓｍｔ 行业朋友都遇到过这样的问题。
贴片机是在不对器件和基础板造成任何损坏的情况下，稳定、快速、完整、正确地吸取器件，并快速准确地将器件贴 装在指定位置上，目前已广泛应用于军工、家电、通讯、计算机等行业。
ＳＭＴ 设备在选购时主要考虑其贴装精度与贴装速度， 在实际使用过程中， 为了有效提高产品质量、 降低有利于产成本、 提高生产效率，则如何提高和保持 ＳＭＴ 设备贴装率是摆在使用者面前的首要课题。
一：贴装率的含义
贴装率是指在一定时间内器件实际贴装数与吸数之比，即：
贴装率 ＝ ×１００％
吸着数
其中总弃件数是指吸着错误数、识别错误数、立片数、丢失数等，而识别错误又分器件规格尺寸错误与器件光学识别 不良两种。
贴片机无论是小型机、中型机、大型机，也无论是中速机，高速机，它们主要都是由器件贮运装置、 ＸＹ 工作台、贴装 头以及控制系统组成。贴装头是贴片机的核心和关键部件，贴装头一般有固定头和旋转头之分，固定一般多头排列， 少则 １个，多则 ８个，可同时或单独取件，旋转头又分在水平面内旋转与在垂直面内旋转。
Ａ ：器件吸起
吸嘴吸起高度切换
Ｂ ：θＩ 旋转（±９０’ ）
Ｃ ：器件光学识别
Ｄ ：器件姿态检测
θ２旋转（±９０’ ）
Ｅ ：贴装器件 ／吸嘴高度切换
Ｆ ：θ３旋转（±１８０’ －θ）
吸嘴原点检测
不良品排除
Ｇ ：吸嘴转换
Ｈ ：吸嘴号码检测
根据贴片机从取件贴装整个流程，就单纯从设备方面来看，在正确设置吸嘴取件高度、取件位吸嘴中心与供料器相对 位置情况下， 影响设备贴装率的主要因素是在取件位置， 根据设备统计的生产信息情报， 其影响占整个影响因素的 ８０％以上。 而造成的原因有：一方面是器件贮运装置上的供料器， 另一方面是吸嘴， 两者中供料器的影片中 ６０％左右， ４０％左右是由于吸嘴污染所造成。
二、 ｓｍｔ 贴片机供料器的影响
供料器的影响主人集中在供料异常。
供料器的驱动方式有马达驱动、机械式驱动以及气缸驱动等几种，这里以机械式驱动为例，说明供料器对贴装率的影 响：
１：驱动部分磨损
机械式驱动地靠凸轮主轴驱动供料机构，迅速敲找供料器的击找臂，通过连杆使与之连接的棘轮带动元器件编带前进 一个进距，同时带动塑料卷带盘将编带上的塑料带帽离，吸嘴下降完成取件动作。但由于供料机构高速访问供料器， 经长时间的使用之后，供料器的棘爪磨损严重，造成棘爪不能驱动卷带盘塑料带正常剥离，使吸嘴不能完成取件工作。 因此在安装编带前应仔细检查供料器，对棘爪轮已磨损的供料器应立即修复，不能修复的应及时更换。
２：供料器结构件变形
由于长期使用或操作工操作不当，其压带盖板、顶针、弹簧及其它运动机构产生变形、锈蚀等，从而导致器件吸偏、 立片或者吸不到器件，因此应定期检查，发现问题及时处理，以免造成器件的大量浪费，同时在安装共料器应正确、 牢固地安装在供料部平台上，特别是无供料器高度检测的设备，否则可能会造成供料器或设备损坏。
３：供料器润滑不良
一般对供料器的维护与保养，很容易被忽略，但定期的清洁、清洗、加油润滑是必不可少的工作。
三、 ｓｍｔ 贴片机吸嘴的影响
吸嘴也是影响贴装率的又一重要因素，造成的原因有内部原因，也有外部原因。
１：内部原因
一方面是真空负压不足，吸嘴取件前自动转换贴装头上的机械阀，由吹气转换为真它吸附，产生一定的负压，当吸取 部品后，负压传感器检测值在一定范围内时，机器正常，反之吸着不良。一般在取件位到贴装位吸嘴处的负压应至少 在 ４００ｍｍ Ｈ ｇ 以上，当贴装大器件负压应在 ７０ｍｍＨｇ 以上，因此应定期清洗真空泵内的过滤器，以保证足够的负压； 同时应定期的检查负压检测传感器的工作状态。另一方面是贴装头上的过滤器及吸嘴上的过滤器因周围环境或气源不 纯净被污染堵塞而发黑。因此该过滤器应定期更换，一般吸嘴上的过滤器至少应半个月更换一次，贴装头上的过滤器 应至少半年更换一次，以保证气流的通畅。
２：外部原因
一方面是气源回路泄压，如橡胶气管老化、破裂，密封件老化、磨损以及吸嘴长时间使用后磨损等，另一方面是因胶 粘剂或外部环境中的粉尘，特别是纸编带包装的元器件在切断之后产生的大量废屑，造成吸嘴堵，因此因每日检查吸 嘴的洁净程度，随时监控制吸嘴的取件情况，对堵塞或取件不良的吸嘴应及时清洗或更换，以保证良好的状态，同时 在安装吸嘴时，必须保证正确、牢固的安装，否则会造成吸嘴或设备的损坏。
四：ｓｍｔ 贴片机器件检测系统
器件检测系统是贴装精度与贴装正确性的必要保证。分为器件光识别系统与器件姿态检测。
１：光学识别系统是固定安装的一个光学摄像系统，它是在贴装头的旋转过程中经摄像头识别元器件外形轮廓从而光学 成像，同时把相对于摄像机的器件中心位置和旋转角度测量并记录下来，传递给传动控制系统，从而进行 ＸＹ 坐标位
置偏差与 θ角度偏差的补偿，其优点在于精确性与可适用于各种规格形状器件的灵活性。它有反射识别方式以器件电 极为识别依据，识别精度不受吸嘴大小的影响，一般 ＳＯＰ 、 ＱＦＰ 、 ＢＧＡ 、 ＰＬＣＣ 等器件采用反射识别方式。而透射识别 方式是以元件外形为识别依据，识别精度受吸嘴尺寸的影响当吸嘴形大于器件轮廓时，识别图像中有吸嘴的轮廓。 由于光学摄像系统的光源经过一段时间使用之后，光照强度会逐渐下降，因光照强度与固态摄像转换的灰度值成正比， 灰度值越大，则数字图像越清晰。所以随着光源光照强度的减小，灰度值也随之减小，但机器内存储的灰度值不会自 动随着光源光照强度的减小而减小，则当灰度值低于一定值时，图像就无法识别，因此必须定期进行校正检测①重新 示校②调整光圈焦距。灰度值才会与光源光照强度成正比。当光源光强度弱到无法识别器件时，就必须更换光源，同 时应定期清洗镜头、玻璃片以及反光板上的灰尘与器件，以防因灰尘或器件影响光源强度，导致识别不良发生；另一 方面还必须正确设置摄像机的有关初始数据。
２：整件姿态检测是通过安装在机架上的线性传感器，从器件的横向作高速扫描以检测器件的吸着状态，并准确检测器 件的厚度，当部品库内设定的厚度值与实测值超出允许的误差范围时，会出现厚度检测不良，导致部品损耗。因此正 确设置部品库内器件的数据以及厚度检测控制顺的基准数据是至关重要的，必须经常复测器件的厚度。同时应经常对 线性传感器进行清洁，以防止粘附其上的粉尘、杂物、油污等器件的厚度及吸着状态的检测。
五、 ｓｍｔ 贴片机器件编带不良
设备贴装正确率是一个多因素共同作用的结果，除设备自身的原因以外，器件编带不良对其也产生极大的影响，主要 表现在：
Ａ ：齿孔间距误差较大。
Ｂ ：器件形状欠佳。
Ｃ ：编带方孔形状不规则或太大，从而导致器件被挂住或横向翻转。
Ｄ ：纸带与塑料热压带粘力过大，不能正常剥离，或器件被粘在底带上。
Ｅ ：器件底部有油污。
六：基础管理
如何利用好性能优良的设备，使之创造最大限度的利润，是企业追求的目标，如何才能实现目标，主要靠科学的管理 方法：
Ａ ：建立定期的员工培训制度，提高员工素质。
人是企业的灵魂，是企业创业与发展的根本所在。因此必须注重员工队伍的技能培训与思想观念的培训，应能熟练、 正确地操作设备，正确安装、使用供料器，定时维护、保养设备、才能有效地保证产品质量，降低物耗，提高生产效 率。
Ｂ ：建立定期的设备维护保养计划。
推进 ＴＰＭ 管理，实行预防性能维护与检修，从而减少设备因临时故障面停机的时间，追求最大限度的设备利用效率。 Ｃ ：健全设备维修档案。
①：维修记录。记录故障发生的现象，分析过程，处理情况，备件更换等。
②：维备件更换记录。分析备件更换的原因，备件更换周期，减少备件积压资金，降低生产成本。
Ｄ ：健全设备运行档案。
①：设备运行状态及时登录表。
②：设备运行状态一览表。
③：运行状态监控图。
④：维修工当班设备运行状态监控图。
⑤：设备月运行状一览表。
⑥：设备月运行状态总结表。
七：ｓｍｔ 贴片机常见故障
１：当出现故障时，建议按如下思路来解决问题：
Ａ ：详细分析设备的工作顺序及它们之间的逻辑关系。
Ｂ ：了解故障发生的部位、环节及其程度，以及有无异常声音。
Ｃ ：了解故障发生前的操作过程。
Ｄ ：是否发生在特定的贴装头、吸嘴上。
Ｅ ：是否发生在特定的器件上。
Ｆ ：是否发生在特定的批量上。
Ｇ ：是否发生在特定的时刻。
２：常见故障的分析。
Ａ ：元器件贴装偏移
主要指元器件贴装在 ＰＣＢ 上之后，在 Ｘ－Ｙ 出现位置偏移，其产生的原因如下：
（１） ：ＰＣＢ 板的原因
ａ ：ＰＣＢ 板曲翘度超出设备允许范围。
上翘最大 １．２ＭＭ ，下曲最大 ０．５ＭＭ 。
ｂ ：支撑销高度不一致，致使印制板支撑不平整。
ｃ ：工作台支撑平台平面度不良
ｄ ：电路板布线精度低、一致性差，特别是批量与批量之间差异大。
（２） ：贴装吸嘴吸着气压过低，在取件及贴装应在 ４００ｍｍＨＧ 以上。
（３） ：贴装时吹气压力异常。
（４） ：胶粘剂、焊锡膏涂布量异常或偏离。导致元件贴装时或焊接时位置发生漂移，过少导致元件贴装后在工作台高 速运动时出现偏离原位，涂敷位置不准确，因其张力作用而出现相应偏移。
（５） ：程序数据设备不正确。
（６） ：基板定位不良。
（７） ：贴装吸嘴上升时运动不平滑，较为迟缓。
（８） ：Ｘ－Ｙ 工作台动力件与传动件间连轴器松动。
（９） ：贴装头吸嘴安装不良。
（１０） ：吹气时序与贴装头下降时序不匹配。
（１１） ：吸嘴中心数据、光学识别系统的摄像机的初始数据设值不良。
Ｂ ：器件贴装角度偏移
主要是指器件贴装时，出现角度方向旋转偏移，其产生的主要原因有以下几方面：
（１） ：ＰＣＢ 板的原因
ａ ：ＰＣＢ 板曲翘度超出设备允许范围
ｂ ：支撑销高度不一致，使印制板支撑不平整。
Ｃ ：工作台支撑平台平面度不良。
ｄ ：电路板布线精度低，一致性差，特别是批量与批量之间差异大。
（２） ：贴装吸嘴吸着气压过低，在取件及贴装应在 ４００ｍｍＨＧ 以上。
（３） ：贴装时吹气压异常。
（４） ：胶粘剂、焊锡膏涂布量异常或偏离。
（５） ：程序数据设备不正确。
（６） ：吸嘴端部磨损、堵塞或粘有异物。
（７） ：贴装吸嘴上升或旋转运动不平滑，较为迟缓。
（８） ：吸嘴单元与 Ｘ－Ｙ 工作台之间的平行度不良或吸嘴原点检测不良。
（９） ：光学摄像机安装楹动或数据设备不当。
（１０） ：吹气时序与贴装头下降时序不匹配。
Ｃ ：元件丢失：
主要是指元件在吸片位置与贴片位置间丢失。其产生的主要原因有以下几方面：
（１） ：程序数据设备错误
（２） ：贴装吸嘴吸着气压过低。在取下及贴装应 ４００ＭＭＨＧ 以上。
（３） ：吹气时序与贴装应下降时序不匹配
（４） ：姿态检测供感器不良，基准设备错误。
（５） ：反光板、光学识别摄像机的清洁与维护。
Ｄ ：取件不正常：
（１） ：编带规格与供料器规格不匹配。
（２） ：真空泵没工作或吸嘴吸气压过低太低。
（３） ：在取件位置编带的塑料热压带没剥离，塑料热压带未正常拉起。
（４） ：吸嘴竖直运动系统进行迟缓。
（５） ：贴装头的贴装速度选择错误。
（６） ：供料器安装不牢固，供料器顶针运动不畅、快速开闭器及压带不良。
（７） ：切纸刀不能正常切编带。
（８） ：编带不能随齿轮正常转动或供料器运转不连续。
（９） ：吸片位置时吸嘴不在低点，下降高度不到位或无动作。
（１０） ：在取件位吸嘴中心轴线与供料器中心轴引线不重合，出现偏离。
（１１） ：吸嘴下降时间与吸片时间不同步。
（１２） ：供料部有振动
（１３） ：元件厚度数据设备不正确。
（１４） ：吸片高度的初始值设备有误。
Ｅ ：随机性不贴片
主要是指吸嘴在贴片位置低点是不贴装出现漏贴。其产生的主要原因有以下几方面：
（１） ：ＰＣＢ 板翘曲度超出设备许范围，上翘最大 １．２ＭＭ ，下曲最大 ０．４ＭＭ 。
（２） ：支撑销高度不一致或工作台支撑平台平面度不良。
（３） ：吸嘴部粘有交液或吸嘴被严重磁化。
（４） ：Ｌ 吸嘴竖直运动系统运行迟缓。
（５） ：吹气时序与贴装头下降时序不匹配。
（６） ：印制板上的胶量不足、漏点或机插引脚太长。
（７） ：吸嘴贴装高度设备不良。
（８） ：电磁阀切换不良，吹气压力太小。
（９） ：某吸嘴出现 ＮＧ 时，器件贴装 ＳＴＯＰＰＥＲ 气缸动作不畅，未及时复位。
Ｆ ：取件姿态不良：
主要指出现立片，斜片等情况。其产生的主要原因有以下几方面：
（１） ：真空吸着气压调节不良。
（２） ：吸嘴竖直运动系统运行迟缓。
（３） ：吸嘴下降时间与吸片时间不同步。
（４） ：吸片高度或元件厚度的初始值设置有误，吸嘴在低点时与供料部平台的距离不正确。
（５） ：编带包装规格不良，元件在安装带内晃动。
（６） ：供料器顶针动作不畅、快速载闭器及压带不良。
（７） ：供料器中心轴线与吸嘴垂直中心轴线不重合，偏移太大
提高 ｓｍｔ 贴片机贴装效率的方法介绍完毕。
根据元件的形状大小，上飞达的位置（站位）有无影响。
作文六：《如何提升SMT效率及品质》1200字
ＳＭＴ 如何提升效率
ＳＭＴ 目前现状：
１、 ＳＭＴ 人员技能不足、人为操作导致异常多；
２、 工艺工程不完善、管理薄弱，提前评估效果不理想，导致上线不能生 产或效率提不上去，一直制约着产量的增加；
３、 目前批量小，加工周期短，品质要求高，对工程技术要求更高，如设 备调试、不良跟进等。
改善对策：
一、 人
１、 培训印刷、贴片员工，提高员工作业熟练度，减少接料报警和快速消 除设备报警，由现场生技负责边生产边培训；
２、 新进员工的快速上岗，强化员工与设备的磨合；
３、 提升现场管理人员的计划统筹能力，做好人员调配及计划安排，使劳 动力发挥最大水平，管理人员的水品提升主要从上司的经验传授，自 己的学习和摸索； 主管经理每天都要领导基层团队的向心意识，指 出做错事情的根源，怎样预防。
４、 普通员工是提升效率品质的关键，一定要调动起员工的激情，如产能 达标奖工时、达成早下班、超产奖励等； 另一方面就是和员工之间 的沟通，聆听员工意见，解决员工的困难，但员工的犯错一定要用规 定的制度来约束；最后就是员工的技能，鼓励员工朝全技员、多技能 工方向发展，扩大竞争力做到技能高 ／职位高 ／工资高的特点，给员工 有足够的发展空间，从而减少老员工的流失。
二、 机
１、 严格落实设备保养计划，把保养维修护要做到实处，季保养校正等， 减少因保养不到位导致设备故障停机，做后要试跑、自检。
２、 工程师更多精力放在设备管理上，其中包括设备保养计划制订、保养 人员培训，实行日周月季年保养相结合。
３、 Ｆｅｅｄｅｒ 问题导致抛料、贴装品质差， Ｆｅｅｄｅｒ 保养、及校正落实，租用 校正仪过来校正 Ｆｅｅｄｅｒ 。
４、 严格执行最少每 ２Ｈ 手动清洗钢网，减少印刷品质不良，导致不良超 高停线，生技每小时重点监控；
５、 线体平衡率要达到 ９０以上，高速和中速机的效率要一定批配，泛用 机效率能大于前面机台，做到有异常时可捡板清板。
６、 定义产能目标时程序员一定要跟现场用秒表测量实际运行情况在做 定义，这样发现问题可以及时解决，不会一个产品打完了才知道实际 和理论不统一。
７、 安排设备供应商来公司再培训或外训，提高工程师、技术员能力，达 到减少故障发生和提高故障的处理速度。
三．料
１、与仓库收料的数量与实物对应，减少帐与实物差异造成停线。
２、减少抛料带来的清尾时间过长，生技每两个小时要自检下设备抛料状 态，当线体跑正常时，生技的重点工作就是改善抛料问题，主管、经 理，每天巡检一次以上设备抛料情况。
３、当班散料，当班清完。
四．突发异常处理
１、把影响质量的 ＴＯＰ３问题组织专题解决，减少隐患质量或之前疑难问 题导致停机；
２、炉后多备 １名外观维修人员，做弹性安排，维修或者目检应用，应对 突发异常时的处理，减少对产出的影响
３、按一班人员储备印刷、贴片岗位人员，在产量增加时，安排中午连班 或开两小班（８小时） 、两大班（１２小时） ，前期需增加 １人作多能工 培养，以应对弹性安排。
作文七：《安全,品质,效率三部曲》6400字
安全，品質，效率三部曲
－－－－ ＩＥ在路上之二：
安全第一，品质第二，效率第三
工业工程师又被尊为效率工程师。效率是我们ＩＥ 工作的出发点和口头禅。
但是，我们也要记住，做任何一件事情应该安全第一，品质第二，效率第三。
我们骄傲地站在冰山之颠之余，别忘了露在水面上的效率只是冰山的一小部分。沉在水下的安全与品质占了整个冰山的４／５！
二
安全第一
工人的安全：在防呆法里，有些防错装置是以降低作业效率为代价的。例如双手联动开关，消除了机器动作时员工的手伸进作业区造成伤害的可能性。这个开关的作业时间就比单手或脚踏开关要长。但这个时间花费是值得的 － 无它，安全比效率来得重要。保证了安全之后才谈得上效率。
业务的安全：一个ＩＥ 来到一条未经ＩＥ 光芒照耀过的生产线旁，看到如下经典景象：在制品高高堆积，坏品率居高不下，员工搬着物料满场飞奔。ＩＥ 说：为什么不改善？生产主管答曰：一切为了出货！不能出货，一切免谈！ＩＥ 再看另一条线，密密麻麻的员工都在ｓｏｒｔｉｎｇ 来料！问：为什么？答曰：来料有问题。问：为什么不退货？让供应商去ｓｏｒｔｉｎｇ 嘛！答曰：我也想退货，可是我先要保证出货呀。
这个生产主管的思想可概括为”出货主义“。出货是第一位的，效率低一点甚至品质差一点不要紧，我只要能出货，公司就有生意做，就有钱赚。我就有工资领，不会被炒掉。好死不如赖活嘛。所谓存在的就是合理的。他有他朴素的道理。只是，这种”出货主义“带来的只是一种虚幻的安全感。低效和劣质迟早会让他死得很难看。这时，ＩＥ 应该对他大吼一声：不高效，勿宁死！不惜以短期的停产换来长期的稳产，优质，高效。
三
品质第二
品质在ＩＳＯ９０００－２０００里面有了比以往更明确的定义：满足顾客需要的程度。
以前客户都是要求每周交一次货，一个月内订单很少修改。这样，ＩＥ 做起制造资源计划（厂房规划，人力，设备等） 来得心应手，效率极高。现在客户要求每天交两次货，订单经常在一个星期内都有修改。对ＩＥ 来说，不妙了：每天按照更新的生产计划做一次计划工作量太大。计划变动频繁也使得计划失去了指导意义。你根本不知道哪里真正有过剩的资源。我们就抱怨说，ＰＭＣ 做的计划太不准了，令到我们的效率低下。。。。。。
按照ＩＥ 的观点，不增值的活动就是浪费，消除它才能提高效率。可问题不是为什么不增值的活动总是可以消除的，问题在于，为什么不管怎么改善，不增值活动总是存在？原来，他们有些也被用来增加客户的满意度！
比如测试和外观检查都是不增值的活动。它们的存在都有一个前提，就是坏品是不可避免的存在。为了提高客户对产品功能和外观的满意度，不得不提高产品的品质成本。
坏品是否不可避免的存在？当然不，ＩＥ 不会就这样善罢甘休的。
四
效率第三
效率是第三的，安全和品质比效率更重要。那ＩＥ 为什么不选择做安全工程师或品质工程师而要做效率工程师？难怪ＩＥ 不受重视，原来我们自我定位过低呀。
不是这样的。
ＩＥ 选择效率是因为它是安全品质效率三部曲的高潮部分，是这座冰山露出水面的峰峦，高效已经包括了安全和优质；
ＩＥ 选择效率是因为要从效率倒ｂｉ 出安全与品质，＂Ｂｅｇｉｎ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｅｎｄ ｉｎ ｍｉｎｄ”；
ＩＥ 选择效率是因为我们知道取乎其上，得乎其中；
ＩＥ 选择效率是因为我们志存高远，相信前途是光明的，道路是曲折的。好了好了，就此打住。
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－－ 作者：ｘｊ
－－ 发布时间：２００３－１－１７ １６：５４：２３
－－
說得好極了！ 特別是安全第一中的業務安全。
我現在所在的工廠就是你所說的那中情況的真實再現，更可悲的是老板也是這樣的心態。我現在只有先走下層路線，將一些較先進的ＩＥ 理念如ＪＩＴ ，ＬＰ 等導入公司，從班組長開始進行培訓，希望先從一兩條生產線推行ＪＩＴ ，等做出一定成效，再去說服老板轉變思想觀念。
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”借用屈老夫子的名言作為自勉吧。
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－－ 作者：ｃｈｅｎ＿ｌｅｏ
－－ 发布时间：２００３－１－２３ １９：５９：０４
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昨天我通用面试时一道题就写成先解决质量问题， 保证流水线节拍得到满足， 然后再考虑安全隐患， 看来完蛋了
［此贴子已经被ａｄｍｉｎ 于２００３－１－２３ １９：５９：０４编辑过］
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－－ 作者：ｈｌｏｔｕｓ
－－ 发布时间：２００３－１－２４ ９：５９：１０
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贊同﹐用危險和低品質換來的效率是短暫的效率﹐是曇花一現的效率。
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－－ 作者：ｃｈｅｎ＿ｌｅｏ
－－ 发布时间：２００３－１－２４ １０：０８：５８
－－
可是， 并非是致命的隐患， 而是细小的安全问题， 而且操作人员都已经知道的， 在一小时内完全可以避免的， 难道真的要让流水线停工一小时吗？
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－－ 作者：ｈｌｏｔｕｓ
－－ 发布时间：２００３－１－２４ １０：１７：４１
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如果個隱患在一個小時內可以解決﹐到下個隱患二個小時可以解決﹐你要不要去解決呢？ 安全就是要從細節抓起。
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－－ 作者：ｘｊ
－－ 发布时间：２００３－１－２４ １０：２０：５１
－－
是安全問題就不是“細小的”。而且站在ＩＥ 的立場，如果要操作員時時提心吊膽地防備可能產生的安全問題，他做出來的產品的質量就不能夠得到保証，而且它的動作肯定會減慢，心里的疲勞程度會增加許多。總體來說，肯定是得不償失。
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－－ 作者：ｃｈｅｎ＿ｌｅｏ
－－ 发布时间：２００３－１－２４ １０：３１：２４
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有道理， 谢谢各位！
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－－ 作者：ｆｌｙｃｙｙ
－－ 发布时间：２００３－２－５ １５：４７：２１
－－
品質和效率有時候要根據各各公司的具體情況來決定． 完美是不可能的， 你可以接受多高的不良率， 多高的退貨率， 你才能賺最大的利潤， 這些都是要考慮的， 如果ＩＥ 只是簡單的停留在一條流水線上， 我想太浪費了． 安全永遠最重要， 品質， 效率可能就要衡量一下了． 舉個例子：如
果你的產能正常１００Ｋ／Ｍ，現在訂單突增為１５０Ｋ／Ｍ，交期緊迫， 你是要品質還是要效率， 還是這批訂單不接（沒有生產能力）？ 當然， 品質要控制在一定的範圍內， 你才能去提高效率， 否則．．．． －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
－－ 作者：ｐｅｉｘｉａ
－－ 发布时间：２００３－２－５ ２３：０１：５５
－－
我理解问题往往先给一个理想的目标，然后把现实向目标靠拢：）
上面兄弟提到的情况最理想的是要Ｔ ，Ｑ ，Ｃ 全面达到要求，但现实往往就会出现难题！ 要么次品，要么产能，要么客户抱怨等待太久。在这个时候往往最需要的是时间！一般都这样！
在这个时候，企业的处理办法一般都是让交管（或者和客户接触的人）去拜托客户宽限几天！或者是加班！我想忽略质量的人绝对是有问题的，我们提倡要让客户觉得和自己企业做生意很容易，那么我们就要给产品增加更多的附加值！无论是直接的（功能，质量等）还是间接的（及时的交货，及时的产品信息等）我们都要努力提供！
从工业工程的角度来说，应该是这些都是重要的，是一个整体！无论是安全，效率，品质还是别的！要在任何一个问题出现或者出现前进行改善，避免下次的发生，并且努力实现更加优化的方法！
如果产能突然增加，那么应该说预测部门没有作好工作（以后要多努力），怎么解决方法很多，无论是加班，还是外包，或者从硬件提高产能，或者优化现在的生产方式，解决一些瓶颈！有时在一个地方加一个人或者在另外一个地方加一太设备产能都是有质的提高的！
如果一定要从中选择一个先后，那么我想ＪＯＨＮＳＯＮ 的选择是可理解的！但我们为什么不可以既这样又那样呢：）。多动动脑子，方法应该是有的哦！
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－－ 作者：ｉｅｋｅｅｐｅｒ
－－ 发布时间：２００３－２－６ ８：１８：１２
－－
说个笑话吧。年前公司内部征集２００３年的口号，我就照搬了ＪＯＨＮＳＯＮ 的这个口号，谁想一出口，立刻成为众矢之的，遭到围攻。说这是谬论！所以，改变别人错误的思维真的是一项重大的任务！
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－－ 作者：Ｊｏｈｎｓｏｎ
－－ 发布时间：２００３－２－１０ ９：２４：５４
－－
这句话只能存在于我们ＩＥ 的心底，而不是另一句时髦的口号。
在品质和效率之间总是让人难以取舍。为了效率而牺牲一点品质（在客户许可的范围内） 有时是不得不做的事情。我的理解是，这是策略而不是战略，可一而不可再。说不好听，是饮鸩止渴。
学马斯洛的需要层次时，教科书上也说有例外的情况，比如无产阶级革命家就能为了革命牺牲生理需要，个人安全，直至生命云云。。。。。。
原则就是原则。知道比不知道要好，死抠原则就比不知道还要差了。
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－－ 作者：ｒｏｂｅｒｔ
－－ 发布时间：２００３－２－１０ １６：１５：１８
－－
这个顺序好象不是ＩＥ 的观点——我没说这是不对的哦
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－－ 作者：ｒｏｂｅｒｔ
－－ 发布时间：２００３－２－１０ １６：１９：０２
－－
有容乃大：在效率方面做强了，就自然而然把其他两者考虑进去了，何必分个你高我低呢？！
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－－ 作者：Ｊｏｈｎｓｏｎ
－－ 发布时间：２００３－２－２７ １４：５９：５１
－－
这是一个“反ＩＥ”的观点，因为效率被置于最后考虑；
这也是一个体现ＩＥ 核心理念的观点，因为ＩＥ 就意味着极大的包容性：整合，系统，超然。
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－－ 作者：ｉｅ
－－ 发布时间：２００３－２－２８ ２０：０１：２０
－－
“安全第一，品质第二，效率第三”
这句话是否可以这样理解：安全是前题，品质是手段，而效率是目的。
也就是说首先你要保证员工或使用者的安全，如果连自己的安全都不能保证也就没有人加工或使用了。但我想现实中存在很大安全隐患的估计极少（感觉有点像旧社会），如果有也就不会买这种设备或者采用这种加工方法了。但现实中可能存在那种对我们的健康存在慢性影响的环境，不过这正是人因工程学研究的问题。
品质和效率是相辅相成的，品质好，返修率低（如果品质一直保持很好还可免检）效率自然就提高了，所以说品质是手段，最终目的是为了提高效率。
所以不存在放弃哪一个的问题。
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－－ 作者：ａｌｏｎｇｒｏａｄ
－－ 发布时间：２００３－３－６ ９：３６：１７
－－
第一位安全是否还要加上环境呢？毕竟１４００１出来了，１８００１还没有呢？安全和环境并重！
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－－ 作者：ｐｅ４０３ｓ
－－ 发布时间：２００４－５－１９ ２３：０１：１６
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所谓质量就是人与产品的质量的相互作用下的帄衡吧
就人的质量来看我们有防呆法，
而产品质量就更多啦，有ＴＰＭ ，有６ＳＩＧＭＡ ，有ＴＱＭ 。。。。。
我们在搞质量管理是最终点是要使我们的工人学会适应我们自己在生产中的安全与产品质量的安全，说白点人就要怕受伤，怕产品出错的素质。
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－－ 作者：ｈｄｚｊｇ
－－ 发布时间：２００５－３－２８ ２２：３３：０４
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安全第一，品质第二，效率第三，是我们的想法，不一定是领导的想法！
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－－ 作者：ｄｅｌｔａ
－－ 发布时间：２００５－４－６ １０：２６：０９
－－
大有收获
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－－ 作者：ｔｅｉａｋｉ
－－ 发布时间：２００５－４－６ ２３：２１：００
－－
这是最基本的工作要求，对于我们来讲如果没有安全和品质，其它什么也不要讲；只要有一丁点的安全问题，我们都会很认真的对对待，所以几年来我们没有一次评级事故；更因为对顾客要求是第一位的理解，每年市场返品也就１０几个（０．２ＰＰＭ ）。通过改善产量则也基本提高到极限１０３９５Ｐｃｓ／ｓｈｉｆｔ。顺便说一下我们生产手机电池。
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Ｐｏｗｅｒｅｄ Ｂｙ ：Ｄｖｂｂｓ Ｖｅｒｓｉｏｎ ７．０．０ Ｓｐ２
Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ ?２０００ － ２００２ ｍｙＩＥ．ｏｒｇ
执行时间：２６５．６２５００毫秒。查询数据库３次。 当前模板样式：［默认模板］
作文八：《配置效率与X效率》4100字
配置效率与 Ｘ 效率
哈维·莱宾斯坦（１９２２－１９９４） ，生于俄国的美国经济学家。小时候他移民到加拿大， 然后在西北大学学习经济学， 后来到普林斯顿伊利诺斯州技术学院， 然后又到伯克利市加利 福尼亚大学。 １９６７年到 １９８９年，他在哈佛大学任教，在此期间他出版了他在经济理论方面 最有名的一部著作《 Ｂｅｙｏｎｄ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｍａｎ》 （超越经济人， １９７６） 。在此书中，莱宾斯坦将 传 统的 生产 要素 扩展到包 括管 理技 能和 劳工关系 。他 的其 他代表 作有：《 Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｂａｃｋｗａｒｄｎｅｓｓ ａｎｄ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｇｒｏｗｔｈ 》 （经济落后与经济发展） （１９５７）和《经济——人口发 展理论》 。
莱宾斯坦还是一个人口经济学家， 他的成本效用理论， 即运用西方微观经济学成本效用 分析来研究家庭生育决策的一种理论， 在西方人口经济学界有广泛的影响。 该理论认为， 随 社会经济发展， 对于大多数家庭来说，每户人均收入的提高， 家庭期望的孩子人数减少，因 而，经济发展会导致较低的意愿生育率，即预期生育率较低。
同时，莱宾斯坦也是 Ｘ 效率这一概念的创始人。莱宾斯坦向那些认为“经济生产会尽 可能地在技术上达到效率最优” 的经济学家提出挑战。 同样， 某些经济学家认为垄断给社会 带来的最大问题是配置的低效率——垄断企业的资源没有达到最优配置， 因为追求利润最大 化的垄断者想通过抬高价格和降低产量来维持他的高价。而莱宾斯坦则认为与 Ｘ 低效率相 比，配置的低效率仅仅是一个小问题。但是，大多数人都没怎么意识到 Ｘ 低效率的问题有 多严重，因为他们并没有看到，也就没有 Ｘ 效率的概念。
《配置效率与 Ｘ 效率》这篇论文可以分为三个部分：
第一节描述了市场配置低效率的经验证据。 市场配置的低效率主要体现在两个方面：一 是由垄断力量引起的社会福利损失。 １９５４年，哈伯格（Ｈａｒｂｅｒｇｅｒ ）估计，由于垄断力量造 成的福利损失不到美国国民生产总值 （ＧＮＰ ） 的千分之一。 随后出现的其他估计也说明了消 除市场垄断力量带来的社会福利很小。二是由国际贸易中的保护措施带来的社会福利损失。 通过对欧洲自由贸易区、 关税同盟、 欧洲经济共同体等经验数据的研究， 发现减少甚至消除 国际贸易壁垒， 实现生产要素的再配置和专业化分工， 由此所带来的社会福利也很小。 恰如 莱宾斯坦所指出的， 这些估计只考虑了垄断或关税引起的 （净）产量和价格的扭曲。虽然某 些产量和价格可能非常扭曲，然而总的来说， 扭曲不可能很大。因此， 仅仅通过改善市场配 置效率所得到的福利是微乎其微的。
第二节描述了 Ｘ 效率的经验证据。第一类数据主要是为了表明企业并非内部有效率。 １９６２年，基尔比（Ｐｅｔｅｒ Ｋｉｌｂｙ）提出了国际劳工组织（ＩＬＯ ）的生产率论证机构对印度、缅 甸、印尼、马来西亚、泰国、巴基斯坦和以色列等国家不同行业调查的报告结果。调查结果 显示， “只要简单地改变一下一家工厂生产过程的实际组织” ， 就可使劳动生产率有相当大的 提高， 单位劳动和资本的成本有相当大的下降。 这些简单的改变包括工厂布局的改变、 机器 的使用、原料的管理、整个生产的流程、浪费的控制、职工工资支付的方法、工人的训练和 监督的改变。几个被调查国家的情况表明，经过简单的改变，劳动生产率平均提高 ７５％， 单位劳动和单位资本的成本就下降约 ３５％。当然，还有其他人的一些研究，例如，罗斯塔 斯（Ｌ．Ｒｏｓｔａｓ ）对美国和英国 １３家制造业工厂的相对劳动生产率进行了研究；哈比森 （Ｈａｒｂｉｓｏｎ ）对埃及两家炼油厂的研究。这些资料表明，组织因素以及影响工人意愿和能力 的因素是造成企业劳动生产率差异的重要决定因素。第二类数据是由索洛（Ｒｏｂｅｒｔ Ｓｏｌｏｗ） 、 奥克鲁斯特（Ｏｄｄ Ａｕｋｒｕｓｔ） 、和尼塔莫（Ｏｌａｖｉ Ｎｉｉｔａｍｏ）发表的一些宏观经济数据。他们的 研究结果表明传统的劳动和资本投入的增加只能使产量有少量的提高， 这说明还存在着一个 对生产有重大影响的非传统因素， 即组织或技术因素， 它们在几个工业化国家的增占率中发 挥着重要的作用。这些经验数据告诉我们：１、事实与新古典理论所说的厂商利润最大化行
为不符； ２、 事实表明厂商并不是按照边际分析的原理来经营的； ３、 组织和行为因素对企业 的效率起着很大的作用。
第三节对 Ｘ 效率作了一些解释。 Ｘ 效率是客观存在的，而且提高 Ｘ 效率也是提高产出 的一种重要方法。 Ｘ 效率包括企业内部和外部的动机效率以及非交易性投入要素的效率。 事 实上， 无论是企业还是个人，都没有努力地工作， 也没有有效地去搜集信息。这主要是因为 （１）劳动合同是不完全的； （２）并不是生产的所有要素都可以通过市场交易得到的，也不 是所有的购买者都能够平等地获得，例如管理投入； （３）生产函数不是完全确定和已知的； （４）厂商并不总是处于竞争的环境中的，竞争性企业在某些方面可能进行合作，也可能在 一定程度上去仿效其他企业； 正因为如此， 投入与产出之间并不是确定性的关系， 所以动机 效率以及与此相关的努力水平才显得很重要。
莱宾斯坦认为， 当外界的竞争压力存在时，企业才有动力区降低成本。 因此，企业的单 位成本在某种程度上依赖于竞争压力和其他一些动力因素，以及由此决定的 Ｘ 效率。莱宾 斯坦在著作写道：“显然，除了我们可以轻易观察到的那些投入要素外，还有更多的一些因 素会影响到产量。例如，管理的风格，企业的运作环境，以及其他一些动机因素等等。 ”企 业和经济实际上都在他们的生产可能性曲线内部运行。 无论是个人还是企业都没有尽他们的 能力去努力工作。 当竞争压力较小时， 很多人宁愿降低努力水平来获得较小的压力和较好的 人际关系。 当竞争压力提高时， 这种交易的成本会随之提高， 人们就不太愿意以努力来换取 个人自由。
在传统微观经济学中， 有着突出地位的效率概念是配置效率， 即市场机制在配置资源方 面的效率。 新古典理论假设，厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的， 换言之，就是厂 商总是在既定投入和技术水平下实现产量极大化和单位成本极小化的 （投入——产出关系和 成本——产出关系是一种纯技术关系） 。这个理论从一开始，就通过假设把出现 Ｘ 低效率的 可能性排除掉了。但是， Ｘ （低）效率的存在却是一个客观事实，它是指经济单位（企业、 家庭、 国家） 由于内部原因而没有充分利用现有资源或获得机会的一种状态。 它实质上是一 种组织（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ）或动机（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｌ ） （低）效率。因此，这个 Ｘ 代表造成非配置 （低）效率的一切因素。
传统新古典理论与实际存在的 Ｘ （低） 效率现象的不一致性， 标志着传统新古典理论陷 入了危机。这导致了西方经济学向两个不同的方向发展。以斯蒂格勒（Ｓｔｉｇｌｅｒ ） 、波斯纳 （Ｐｏｓｎｅｒ ） 、塔洛克（Ｔｕｌｌｏｃｋ ）等人为代表的一部分经济学家，通过修改某些假设（如将利 润最大化修改为效用最大化）或引入新的分析环节（如寻租、产权、交易费用等） ，力求使 传统新古典分析框架也能解释未被利用的非配置低效率现象。而以莱宾斯坦（Ｌｅｉｂｅｎｓｔｅｉｎ ） 为代表的另一部分经济学家则认为， 假设的现实性非常重要， 基本假设不现实的新古典理论 必须重新构造， 以使经济理论不仅能说明市场的配置效率， 而且也能说明企业的非配置效率。 Ｘ 效率理论是以 Ｘ （低）效率概念为核心的经济理论体系。莱宾斯坦最初提出 Ｘ 效率 理论的目的，就在于解释存在于企业和家庭内部的 Ｘ 低效率现象。
莱宾斯坦认为， 企业和家庭还不是最基本的决策和行为单位， 最基本的行为单位是企业 和家庭由以构成的个人。 因此， 要认识和理解经济现象， 就必须考察个人的行为。 选择理性 理论、 “全权委托”偏好理论和个人均衡理论，就是莱宾斯坦在考察个人行为的过程中提出 的。 选择理性理论通过对个人双重个性的考察， 指出个人既不是完全理性的， 也不是完全无 理性的，而是具有选择理性的，个人选择理性的程度取决于个人所处的外部环境。 “全权委 托”偏好理论通过对个人行为的分析，揭示了个人心理上的“全权委托”偏好，即个人宁愿 作出自己的选择并承担这一选择的后果， 而不愿接受他人的选择及其后果。 个人努力均衡理 论则通过对个人努力决定问题的分析， 揭示了个人行为的惯性特征， 即在一定范围内， 外部 环境的变化不会对个人行为产生明显的影响。 这些理论从不同的角度揭示了个人心理和行为
特征，为进一步考察企业、家庭乃至国民经济的行为提供了理论准备，是 Ｘ 效率理论的理 论基础。
Ｘ 效率理论作为新古典理论的对立物而出现。后者把企业和家庭作为基本的研究单位， 并假设企业和家庭都是目标函数的最大化者。 新古典经济学的最大化行为假设， 排除了企业 和家庭内部出现非配置效率现象的可能性， 从而使经济学变成了一门专门研究市场配置效率 的科学。 Ｘ 效率理论的产生， 对传统的新古典理论是一个沉重的打击。 新古典理论的拥护者 分别从寻租、闲暇、资本市场、产权等方面对 Ｘ 效率理论提出了批评。但是，寻租论者没 有证明企业的寻租活动是一种最大化的行为； 强调闲暇作为产出的观念认为企业所追求的是 包括雇员在职闲暇在内的总效用最大化，与新古典经济学的“经纪人”假设是相互矛盾的； 强调竞争下的管理效应的学派以完善的资本市场为前提， 而新古典经济学并没有提供足够的 经验证据以证明完善的资本市场的存在； 产权学派虽有一定的科学价值， 但它只能解释企业 活动中与交易有关的部分，而不能解释企业活动中与交谊无关的部分。 因此，总的来看，在 Ｘ 低效率是否存在的争论中， Ｘ 效率论者的论据要比新古典学派的更为充分。
附表：Ｘ 效率理论的形成与发展过程
参考文献：
１、 ［美 ］罗杰 ． 弗朗茨， Ｘ 效率：理论、论据和应用，上海译文出版社， １９９３年。
２、刘小怡， Ｘ 效率的一般理论，武汉出版社， １９９８年。
作文九：《《品质改善与生产效率提升》培训测试卷(有答案)》900字
《品质改善与生产效率提升》培训测试卷
姓名 日期 工号 部门 得分
一 ． 理论认知填空题（共 ３０分 ，１～８每题 ３分，第 ９题 ６分）
１． 生产效率 ，可用产量 ／总工时来计算。
２． 生产效率损失有：等等 。
３． 一条生产线的生产节拍是 ８０秒，则这条产线的产能是 ４５ 台 ／小时。
４． 生产线的改善可以用 ＥＣＲＳ 进行，即：消除、合并、重排、简化 。
５． 质量就是符合客户的 要求 。
６． 对问题的描述精准，有利于对问题的把握，描述问题时要用 ４ Ｗ ２ Ｈ 。即发生了什么（ＷＨＡＴ ）事？ 什么时间（ＷＨＥＮ ）发生的？发生的地点位置（ＷＨＥＲＥ ）在哪？发生问题的当事员工是谁（ＷＨＯ ）？发生的数 量有多少？损失金额有多少？
７． 质量的“三不原则”是：不接受不良；不制造不良；不流出不良。
８． 在现场解决问题时，对现象明确的问题，常用的分析方法是“ ５个为什么法 ” 。
９． 解 决问 题 团队 作战很 重 要 ，组 建跨 工 段跨部 门 的 改善 小组 ， 这样的 小 组 被称 为 ＱＣＣ 改 善小 组 ， 解决问题分成 五 步，第二步是 分析 。 在取得改善成果后要进行 标准化 和 推广 。
二．判断题（共 ２０分 ， 每题 ２分）
１． 计划完成率是考核指标，但不是效率指标。 （√ ）
２． 设备故障 ７０％是人为造成的障碍。 （√ ）
３． 双手在身前 １２０度一手距半径范围内同时作业的动作是经济的。 （√ ）
４． 不改变物体运动状态的动作是经济的。 （√ ）
５． “摇头、转腰、动脚”对作业效率没影响。 （ Ｘ ）
６． 设备保养是设备部的事情。 （ Ｘ ）
７． 检查表的功能：１）收集数据； ２）用于点检 （√ ）
８． 对柏拉图上排前三位的不良项目，可分别采用因果分析法即鱼骨图来分析。 （√ ）
９． 确定鱼骨图上的原因是否是真因，不要采用现场验证。 （ Ｘ ）
１０．ＱＣＣ 改善小组在分析真因采取改善对策后，不要进行效果确认。 （ Ｘ ）
二 ． 本次培训您的心得（１５０字以内） ：（２０分）
三 ． 您参与效率改善的行动方案（每项 １０分，共 ３０分）
四．课堂“提案王”加 ５分，优胜学组成员加 ３分。
作文十：《V-cut效率品质的提高与对工作环境改善的一些看法》7500字
Ｖ－ｃｕｔ效率品质的提高与对工作
环境改善的一些看法
系 别： 物理与电子工程系
学科专业： 印制电路原理与工艺
姓 名： 防化兵
指导教师： 特
运日ｗｅ
２０１２年 ０６月
１
１ 前 言
从１９９０年到２００７年的十八年间，我国的印制电路板生产率年平均增长２５．３％，从２００６年开始我们保持产量和销售额的全球第一的地位，而且现在将占全世界的３７％－－－３８％．在亮丽的成绩单背后，我们还应该看到不足。我们ＰＣＢ产量和销售额中的三分之二是以不到三分之一的境外投资企业创造的，许多高端产品和自主研发的专利都在境外投资企业中，我们的生产效益和日本相差近十倍以上……
站在２０１２年，面对复杂的经济环境，以及原材料，用工成本的上涨压力，我们ＰＣＢ企业只有通过降低报废率，提高工人的工作效率来增加利润。同时为了履行企业责任，我们还应该改善一线工人的工作环境，增强环境保护与工人的健康安全。
本文以机加部门中Ｖ割制程为例对生产制程加以改进，并提出针对Ｖ割产生的粉尘加以合理控制来改善员工的工作环境。最终为企业增加效益，提升企业形象提供良好的指导意见。
２ 机加部门的介绍
机加部门属于混合型部门，部门中又分为冲床班，Ｖ－ｃｕｔ班，成品清洗以及ＯＳＰ线（Ｏｒｇａｎｉｃ Ｓｏｌｄｅｒａｎｉｌｉｔｙ Ｐｒｅｓｅｒｖａｔｉｖｅ有机可焊性保护剂）。 大型设备有冲床，成品清洗机以及ＯＳＰ机；精密仪器包括Ｖ－ｃｕｔ机，Ｖ槽深度测量仪，金手指倒角机。
机加部门中冲床班主要是将已成品的电路板由ＰＮＬ冲成ＳＥＴ；Ｖ－ｃｕｔ班是将ＳＥＴ中每一Ｐｉｅｃｅ的厚度切至一定厚度，便于客户将ＳＥＴ上的每一块电路板分开；成品清洗则是将电铣或Ｖ割之后的电路板进行彻底的除污处理；ＯＳＰ则是在特定的电路板上加上一层膜，以防其在空气中被氧化。
２
３ Ｖ－ｃｕｔ操作流程
查看机械图纸 查看流程单 测垫片厚度 测刀片直径
调整上下刀安装刀片和滚轮 安装垫片安装主轴
尖对准度
调整定位挡
放板 检板 检查Ｖ－ｃｕｔ出刀口 板位置
填写首件记录，测Ｖ－ｃｕｔ残厚 已Ｖ－ｃｕｔ板摆放
便于后续查阅
图 ３－１ Ｖ－ｃｕｔ操作流程流程图
３．１ 查看流程单
注意事项：ａ 、生产前检查上工序加工是否以完成及流程单上的签名，日期和时间，否则按流程卡管理制度处理；
ｂ 、生产前检查流程单和板子是否送错工序；否则反馈ＩＰＱＣ处理；
３．２ 查看机械图纸
注意事项：ａ 、根据图纸要求确定待Ｖ割板的割线条数和方向，Ｖ－ｃｕｔ线角度，残厚等；
ｂ 、注意Ｖ－ｃｕｔ线残厚公差，可依连接位大小而调整残厚上下
３
限值；
３．３ 测垫片厚度
注意事项：ａ 、 ２刀以上的板子：先计算垫片总厚度＝Ｖ－ｃｕｔ线距－胶滚轮厚度 –刀片厚度，后分别测每个组合垫片的厚度值是否符合精度要求；
ｂ 、１刀的板子：不需考虑垫片大小和数量，只需将Ｖ－ｃｕｔ刀片尽量居中安装在主轴上；
３．４ 测刀片直径
注意事项：ａ 、检查刀片是否崩角，缺齿，严重磨损等现象；
ｂ 、测Ｖ－ｃｕｔ刀片时，ｄ ＜ ５１ｍｍ（大刀片）或ｄ ＜ ３９．５ｍｍ（小刀片）时，刀片做报废处理；
ｃ 、安装时，新旧不可混用，以免导致深度不一；取放刀片小心，以防损伤齿轮；
３．５ 安装刀片和滚轮
注意事项：ａ 、根据刀数，从主轴一端套入刀片滚轮，住刀片两侧都需装一滚轮保护；
ｂ 、装前检查滚轮是否灵活，胶圈是否老化，滚轮上是否有胶迹，否则更换。主轴拆下前，在有齿轮的主轴端插入“ｎ”型垫片；
ｃ 、上主轴刀齿向前，下主轴刀齿向后；
３．６安装垫片
注意事项：ａ 、刀片间套入计算好的垫片，优先顺序：５０ｍｍ，３０ｍｍ，２０ｍｍ；
ｂ 、用完零件后归入原位，新旧零件应分开；
ｃ 、轻拿取放，以免影响精度；
３．７安装主轴
注意事项： ａ 、装好的主轴放入“ｕ”型槽，抽出“ｎ”型垫片；
ｂ 、装刀时切记Ｖ－ｃｕｔ机已按下紧急停止开关；调整传动胶辊下左右两边之平衡螺丝支撑高度，确保前进时平衡；
４
３．８调整上下刀尖对准度
注意事项：ａ 、取试刀板进行Ｖ割，根据上下刀尖对准偏差，调整主轴旁的微调螺丝进行对准上下刀尖；方向控制：顺时针方向旋转，主轴左移；逆时针方向旋转，主轴右移；
ｂ 、一般上下刀尖对准度最佳控制公差＋０．０５ｍｍ；Ｖ－ｃｕｔ刀角度３０度（公司标准），角度公差＋５度；调试刀板的边缘应光滑平整，方便检查刀尖对准度。
３．９调整定位挡板位置
注意事项：ａ 、取２块板分别放于放板处和出板处成“八”字型进行Ｖ－ｃｕｔ刀尖与板子Ｖ－ｃｕｔ线位置对准；
ｂ 、对准后可锁紧定位挡板旁的螺丝；
ｃ 、调整定位挡板旁的前后微调螺丝，确保板子自然前进； ３．１０放板
注意事项：ａ 、取一板放板Ｖ割进行首件检查，戴手指套。检查进刀区有无胶轮印或擦花，露铜；
ｂ 、板与板间距至少１ｃｍ，不可叠板；
３．１１ 检板
注意事项： 抹去粉尘，检查板子是否严重Ｖ偏，露铜，擦花，撞板角，Ｖ槽粗糙。
３．１２检查Ｖ－ｃｕｔ出刀口
注意事项：ａ 、无特殊要求，残厚＝成品板厚的１／３；
ｂ 、用１０Ｘ刻度镜检查上下刀尖对准度，误差＋０．０５ｍｍ内；
ｃ 、Ｖ－ｃｕｔ线位置偏移公差在＋０．１０ｍｍ内；
３．１３测Ｖ－ｃｕｔ残厚
注意事项：ａ 、残厚公差控制在＋０．１０ｍｍ内；
５
ｂ 、小心操作，防止操作时擦花板面；
３．１４已Ｖ－ｃｕｔ板摆放
注意事项：检查好无漏Ｖ割的板子，用规定的蓝色胶框摆放整齐后转序； ３．１５ 填写首件记录，便于后续查阅
公司标准：大刀片：直径５１ｍｍ，厚２．４ｍｍ，大滚轮厚１２ｍｍ；
小刀片：直径３９．５ｍｍ，厚２．４ｍｍ，小滚轮厚１０ｍｍ；
４ 常见问题分析及解决方法 ４．１ 漏Ｖ－ｃｕｔ
漏Ｖ－ｃｕｔ即是在需要进行Ｖ－ｃｕｔ的地方没有进行应有的Ｖ－ｃｕｔ。产生这种现象的原因及解决措施如下：
１？ 操作员自身原因：ａ 、操作员安装Ｖ－ｃｕｔ刀具时需使用一块板作刀位参考，最终该板被误放入已Ｖ－ｃｕｔ板中；
ｂ 、操作员试刀的板没仔细检查或未重新Ｖ－ｃｕｔ，混入已Ｖ－ｃｕｔ板中；
ｃ 、为方便检查，操作员，抽查员用来Ｖ－ｃｕｔ的板和已Ｖ－ｃｕｔ的板作比较最终混板漏割；
ｄ 、不看图纸批量性漏割；
ｅ 、因同ＳＥＴ板割刀数较多在分刀割时方向没排好；
２？外因：现场标识不清，Ｖ割组和上工序交接不清；
３？ 解决措施：调刀时只许拿五块以内的板调刀；进行Ｖ－ｃｕｔ一部分板子之后，对照图纸进行检板，确保无漏Ｖ－ｃｕｔ；
４．２ Ｖ－ｃｕｔ偏位
Ｖ－ｃｕｔ偏位是指实际Ｖ－ｃｕｔ线路与所要求的Ｖ－ｃｕｔ线路出现偏差，导致板子不良。产生这种现象的原因及解决措施如下：
６
１？原因：调刀时未把螺母调节平衡，挡板上的固定螺丝松动，刀轴移位，板子本身偏，传送棒不平衡；
２？解决措施：固定螺丝不可固定在平面上，必须在凹面，调刀前挡板必须很容易左右推移确保螺母调节平衡；
４．３ 上下刀深度不均
上下刀深度不均是指Ｖ－ｃｕｔ完成之后同一条Ｖ－ｃｕｔ线不同位置残厚不一样。产生这种问题的原因及解决措施如下：
１？原因：上下刀片，滚轮上胶带新旧不一，传送棒位置未控制好，刀轴，轴承磨损严重；
２？解决措施：刀片，滚轮分类使用，可通过调整传送棒来调节上下深度，定期检查，更换刀轴，轴承；
４．４ Ｖ－ｃｕｔ跳刀
Ｖ－ｃｕｔ跳刀是指Ｖ－ｃｕｔ完成之后同一条Ｖ－ｃｕｔ线有的部分没有Ｖ－ｃｕｔ痕迹。产生此类问题的原因及解决措施如下：
１？原因：操作员装刀时右边压紧螺丝打的较紧，当退松移位螺丝后，刀轴并没有及时弹回，在Ｖ－ｃｕｔ过程中，因机器振动，刀轴回位，产生此现象；
２？解决措施：装刀时，根据Ｖ－ｃｕｔ板深度选刀，深度深，选刀片则要新一点；
４．５ Ｖ－ｃｕｔ定位划伤
Ｖ－ｃｕｔ定位划伤是指进行Ｖ－ｃｕｔ时由于定位挡板面才粗糙，使板子在Ｖ－ｃｕｔ过程中出现板面有划伤的现象。产生此类问题的原因及解决措施如下：
１ ？原因：定位挡板面粗糙；
２ ？解决措施：检查挡板面是否光滑平整；
４．６ Ｖ－ｃｕｔ伤铜
Ｖ－ｃｕｔ伤铜是指在Ｖ－ｃｕｔ过程中电路板上的铜箔部分被刀片通过，导致露铜现象。产生此类问题的原因及解决措施如下：
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１ ？原因：Ｖ－ｃｕｔ线不直或间距太小；
２ ？解决措施：ａ 、调整定位挡板螺母使Ｖ－ｃｕｔ线直；
ｂ 、查看工程书看Ｖ－ｃｕｔ线间距是否偏小； ４．７ 线路板上有滚轮胶印
线路板上有滚轮胶印是指Ｖ－ｃｕｔ过程中由于胶轮的转动导致Ｖ－ｃｕｔ完后的板子上有胶轮的印迹。产生这种问题的原因及解决措施如下：
１ ？原因：Ｖ－ｃｕｔ过程中由于板子与胶滚轮接触紧密，使得板子在传送过程中与胶滚轮产生摩擦，从而产生此现象；
２ ？解决措施：装刀时将胶滚轮用胶带缠住，避免胶滚轮与板子直接接触；
４．８ Ｖ－ｃｕｔ残厚不达要求
Ｖ－ｃｕｔ残厚不达要求是指Ｖ－ｃｕｔ后的板子的残厚超出了要求的范围。产生此类问题的原因及解决措施如下：
１ ？原因：Ｖ－ｃｕｔ机的固定螺丝过紧或者松动；
２ ？解决措施：ａ 、板子残厚比要求标准大，则应该将固定螺丝轻微的调紧；
ｂ 、板子残厚比要求标准小，则应该将固定螺丝稍微的调松；
以上都是针对具体操作员在工作当中遇到的问题的的处理方法来说的，但在实际工作中，由于板子数量多，造成操作员压力大，从而减少检查板子的次数，加上ＱＣ的工作量大，人手不够等因素，经常会有漏Ｖ－ｃｕｔ，伤铜，Ｖ偏等不良板子流入下道工序，造成本部门的报废率居高不下。怎样解决此类问题，进而降低本部门的报废率呢，下面来谈一下我自己的见解。
５ 提高工作效率以及产品品质的一些看法
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我所在的机加部门Ｖ－ｃｕｔ班有五名操作员，其中两名操作员的工龄都在两年以上，这些老师傅们无论是在装刀速度，Ｖ割速度，还是现场解决突发问题的反应能力都是其他员工无法相比的。但是当待Ｖ－ｃｕｔ的板子数量繁多，赶工期的时候，任何人都会在如此大的压力下范很多低级错误，从而为本部门的报废率做“贡献”。想要解决这种问题，我们还是先来了解一下Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ Ｗｉｎｓｌｏｗ Ｔａｙｌｏｒ所创建的“泰勒制”。
从每一个工人抓起，从每一件工具，每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置，最合理的劳动定额，标准化的操作方法，最合适的劳动工具。这就是“泰勒制”的基本思想。
现在我们将工人的劳动分解为不同的作业，再将这些作业分解为不同的动作，并对每一动作进行分析。从而我们可以清楚的将每一动作所花费的时间划分为三类，这种划分对每一次劳动优化都是必需的。直接生产时间：即每一工人花费在严格的产品转化上的操作时间，如进行Ｖ割的时间；间接生产时间：即工人执行那些严格说来不改变产品形态但又是产品转化过程所必需的操作时间，如Ｖ－ｃｕｔ操作员俯身取板子的时间；闲置时间，即工人执行与产品转化完全不相关或不必要的操作时间，即在没Ｖ－ｃｕｔ的板子时，工人在等待送板子的时间。
我们将第一种时间称为Ｈｐ，第二种时间称为Ｈｉ，第三种时间称为Ｈｅ（这是需要消灭的时间）。这样，如果我们将工人特定的工作时间段定义为Ｈ，就会得到下面的等式：
Ｈ＝Ｈｐ＋Ｈｉ＋Ｈｅ
这种分解的目的是将工作时间区分为生产性的，还是非生产性的。非生产性时间可以被清楚，从而生产作业可以需要更少的时间。这样，一项作业所占用的时间就变成下面的等式：
Ｈ＝Ｈｐ＋？
？代表最小量的额外工作时间。这一公式是每一次劳动优化的依据。例如，
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我们以Ｖ－ｃｕｔ的动作当中之一的取板为例加以分析，当操作员进行Ｖ－ｃｕｔ的时候，他不得不经常弯下腰去胶框中取板，排序，而当有人专门帮他取板，排板的时候，他的先前那些动作会变为无用功。通过这种方式，我们可以明显的看到，动作被优化和减少了。以前用于弯腰和直起身来的能量，现在可以被用来提高动作的强度和速度。由此我们可以轻松的增加Ｖ割的数量，以及减少不良板的出现。
优化经常包含减少迂回的，间接的生产性工作，这些工作曾经是生产过程所必需的，而“科学劳动管理”努力使之成为不必要的。通过这种方式，一项任务所需要的总时间Ｈ就必须无限接近“真正”增加商品价值的直接生产时间Ｈｐ。劳动优化和去除部分无用时间的事实使生产时间可以得以削减，因此，采取这一措施的工厂可以使商品的个别价值低于社会价值，从而获取超额剩余价值。
另外通过亚当?斯密的分工理论，我们可以看到，各种生产力的最大改善均起源于分工。分工促进生产力的原因有三：第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，只有在劳动分工的基础上方才可能。
综上所述，现在我把Ｖ－ｃｕｔ班的操作员分别用字母代替，即Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ，Ｅ（Ａ，Ｂ为有一年以上工作经验的老员工，其中Ａ是组长。Ｃ的工龄次之。Ｄ，Ｅ的工龄最小）。将Ａ，Ｅ分为一组，Ｂ，Ｃ，Ｄ为一组。实际操作中，ＢＣＤ为Ｖ－ｃｕｔ的实际实施者，ＡＥ则负责其他两台机器的装刀，以及拆机。并在Ｖ－ｃｕｔ前进行板子的排序，放板，以及Ｖ－ｃｕｔ后的收板，检板和送板。这样，我们可以看到在ＡＥ搭配的过程中，新员工Ｅ在Ａ 指导下，可以很快掌握装刀，调刀的操作方法。而且Ｅ还可以了解一些Ｖ－ｃｕｔ过程中使板子报废的原因以及解决方法。ＢＣＤ在实际操作过程中，Ｂ一般负责对小于０．８ｍｍ的板子进行Ｖ－ｃｕｔ。Ｃ由于经常漏割，所以ＡＥ的频繁检板是必须的。
为了减少员工的疲劳程度，以及提高每一员工的劳动素质，我们可以
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在适当的时间让Ａ替换Ｂ，让Ｅ与Ｃ或Ｄ进行替换。这样在保证产品质量与产量的前提下，还可以促进员工的技能的提高。
通过这样的安排，可以大大缩小非生产性的时间，从而提高产量。经过高密度的检板，又可降低不良板的数量，保证了产品品质。为了证明我这一想法，让我们结合Ｖ－ｃｕｔ班五月份的产品报废走势图来进行说明：
图 ５－１ 五月份Ｖ－ｃｕｔ班报废趋势图
从图中我们可以看出第１０，１６，１７，２０，２１，２２，２３，２４这些天的报废率都处于比较低的水平，由于这些天的板子的订单量少，所以我只在这些天对我的想法进行了验证，从中我们可以证明我的思路基本正确。通过科学的规范管理及合理的分工，报废率大大降低了，从而保证了线路板的品质。
只有在规范的操作，严格的要求，合理的分工之下，我们才能生产出更高质量的电路板，最终为企业赢得更大的利润。
６ 工作环境改善的一些建议
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随着国内ＰＣＢ产业的快速发展，由ＰＣＢ产业所带来的环境问题也越来越显著，如何在追求企业效益的同时，兼顾到环境保护，进而保障员工的身心健康。这是ＰＣＢ企业必须面对的问题，也是ＰＣＢ企业必须承担的社会责任。
Ｖ－ｃｕｔ过程中会产生大量的粉尘和噪声污染，尤其是在没装空调的情况下，“风扇一吹，粉尘满屋飞”。导致员工的工作环境中粉尘的浓度显著增加，尽管劳动者戴有防护口罩，但在有高浓度的有害物质环境下，加上口罩的不严密性，终会使有害物质进入劳动体内，时间一长，职业病在所难免。怎样可以最大限度降低有害物质的浓度呢？我认为应该从以下几方面着手：
一，保证有效的清扫。每一种板子在Ｖ－ｃｕｔ完毕后，对工作台进行及时有效的清扫，使粉尘不沉积，提高工作台整洁度。生产环境内的粉尘浓度，常与清扫制度有关，故应注意环境的清洁工作，推行实施清扫能有效降低粉尘浓度；
二，在Ｖ－ｃｕｔ班装中央空调。改善工人的工作环境的同时，可以消除“风扇一吹，粉尘满屋飞”的现象；
三，在Ｖ－ｃｕｔ机的进板口，出板口以及防尘罩的合适位置，根据刀片的转动方向来安装大小合适的挡尘纸。从而降低Ｖ－ｃｕｔ过程中粉尘“乱飞”的现象；
四，为员工提供防尘眼镜和防尘口罩，并严格要求员工规范穿戴。在有粉尘的环境下，粉尘会与眼睛分泌物相融合，最终会有部分进入眼睛，长时间的工作在这种环境下，危害可想而知，因此防尘眼镜是不可缺少的。
７ 结束语
通过对泰勒制和专业分工的优势的介绍，提出了自己对提高Ｖ－ｃｕｔ品质产量的一些见解，希望在实践的过程中对ＰＣＢ企业有一定的帮助。当然其中也会有很多问题，对此我们还应该针对所出现的问题加以研究，努力改进，并最终为ＰＣＢ产业的发展贡献自己一点绵薄之力。
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致谢
本论文是在博敏电子股份有限公司实习期间完成的，从论文的选题和相关文献资料的查找，直到论文撰写的这一整个过程，我所在部门的各位师傅们以及王金来老师以其广博的知识、丰富的经验和清晰的思路，自始自终给我以耐心的指导，使我能够顺利的完成论文写作。尤其是王金来老师，他严谨的治学态度和精益求精的工作方式给我留下深刻印象，令我受益匪浅。故借此论文完成之际，对王金来老师以及Ｖ－ｃｕｔ班的各位师傅表示深深的感谢。
与此同时，在这里我还要感谢学校对我的栽培，以及所有老师对我的谆谆教诲，尤其图书馆的管理员殷切的关怀，使我在大学期间能够掌握充足和扎实的专业知识之外，并且了解到很多其他诸如社会科学类等方面的知识，从而为完成本论文的写作打下了坚实的基础。对此我向他们表示衷心的感谢，并且还要深深感谢在此论文写作的整个过程中给予我及时帮助的同学们。
参考文献
［１］ Ｅ．Ｓ．伯法著，孙耀君译． 生产管理基础 ［Ｍ］．
［２］ 亚当？斯密著． 国富论之分工理论 ［Ｍ］．
［３］ 王龙基． 强大的思考 ［Ｎ］． 印制电路信息报，２０１２－３－１３ （４）
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