我的男神是帅比i
作文一：《“以客户为中心”读后感》2200字
《以客户为中心》读后感
任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。 如何理解 “以客户为中心” ？ 以客户为中心， 关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户 需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。
客户是企业收入的唯一来源， 就像水给了鱼生存的环境， 离开水的鱼就无法 生存。 对企业而言， 客户是企业存在的唯一理由。 企业通过为客户服务产生收入 后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是 支出。
我们内心深处都认为上级领导才是自己的老板， 其实， 不管是员工还是领导 ， 都要把客户当成 “老板” ， 客户就是 “上帝” ， 客户才是企业全体员工的衣食父母。 企业的股东和全员都要清楚和明白， 企业的组织和人员都是以实现客户价值为基 础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。 华为公司作为民营企业， 没有国企央企的种种优厚待遇， 却能够历经磨难而 后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以 客户为中心” ， 客户的要求就是华为的要求， 为客户服务是华为存在的唯一理由， 客户需求是华为发展的原动力， 就是这样不断满足客户的种种需求， 进而不断扩 宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗” ，能够在荣誉面 前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不 能所有部门和员工都面对客户， 也不是所有的时间都要去面对客户， 但是服务意 识不能丢。 建立以客户价值观为导向的工作计划， 各部门均以客户满意度为部门 工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。
物流部门的客户是谁？首先是公司的客户， 然后还有业务人员。 客户对时效、 对服务的需求我们一贯以有没有投诉为标准， 很多时候不免掩耳盗铃， 当认认真 真的去了解、倾听时，才会发现原来还有那么多可以改善、需要改善的环节。如 果没有一个不断提高客户满意度的态度， 我们的物流体系就不可能进步， 永远原 地踏步。 我们和业务部门之间应该是互为客户的， 理论上我们是下游， 上游需要 为物流提供更好的作业条件。而我们需要了解业务的需求，分主次、分先后、分 特点给出有差异的服务模式，而不是铁板一块。
客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在 众多的竞争对手， 我们产品不好， 服务不好， 光靠客户关系维持， 必是死路一条。 在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革， 触及的都是人的利益。 我们想要在竞争中保持活力， 就要在管理上改进， 首先要 去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严 格确定流程责任制， 充分调动中下层必须承担责任， 在职权范围内正确及时决策。 从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了 提高运营效率和效益， 分公司在处理中支事务中， 也经常会遇到这种几个部门同 时参与的情况， 更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。 很少会采用矩阵 管理的模式， 这无形降低了工作的效率。 在我看来将将矩阵管理模式， 作为一种 常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。 在与客户长期的接触中， 交易、 交心、 交朋友都是相互的。 一定要保持个性， 在处理问题的态度上， 客户是上帝。 但在处理问题的方法上， 就要区分客户的对 与错。 我们提倡以客户为中心， 并不是一味逢迎客户， 也要分析其需求的合理性， 需要在我们专业的基础上进行拉通， 用成本换取质量是值得的， 但满意度毕竟是
没有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考验我们物流管理人员的智慧的。 但是掌握这个智慧的前提仍然是在树立在以客户为中心的理念基础上， 认真 去了解客户的真实需求。 我们平时对承运商过分的信任甚至依赖， 使我们失去了 对客户直接感受的感知，不敏感了。没有投诉不代表客户没有需求。比如，送货 前能不能提前通知一下？送货的时效为什么比别人慢？为什么最近频繁延误？ 不是我们自己双手一摊说：天气不好我有什么办法？华为分货慢我有什么办 法？。。。客户没有得到应有的解释，满意度不会提高。如果我们能主动拉通解 释我们的时效是怎么样的？物流能改善那些， 需要哪些条件？甚至拉着业务一起 做客户的工作。 有些满意度其实就是聊出来的， 有些小小的改善可能就能让客户 体验到我们的诚意和专业度。 与此同时， 也能达成我们物流部门在企业内部的满 意度提高。
在华为， 谁离客户越近， 谁能代表客户， 谁就更有话语权。 内部推动邮件里， 客户说 ＸＸＸ ，客户要求 ＸＸＸ ，这样的话最有推动力，没有人敢大张旗鼓的反对 客户。我们物流离客户最近，我们应该有这样的话语权。之所以没有，是因为我 们没有真正去沟通、 了解和改善以及在内部推动。 一旦我们做到了这点， 相信我 们物流的管理人员在公司内部就能具备更大的话语权， 物流的价值也才能真正为 领导所认可。
我们承诺快速服务、及时服务，逐渐在客户和业务部门形成我们的服务口 碑， 以后不管物流方面出现任何紧急问题， 我们都会在第一时间拉通客户， 与客 户一起分析和解决问题，满足客户需求。从而赢得客户的理解、尊重和信任。
作文二：《以客户为中心的读后感》5600字
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以客户为中心的读后感
导语：一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己！下面是由小编为你整理的以客户为中心的读后感，欢迎大家阅读。
以客户为中心的读后感篇一 ＂为客户服务是公司存在的唯一理由＂。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值、是否能够解决自己的问题。
＂及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了，问题
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不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。＂只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
＂要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。＂我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
＂只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。＂企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要
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的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心的读后感篇二 华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持４０％以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。
我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请ＩＢＭ公司做ＩＰＤ项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱
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分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第Ｎ次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的＂道＂无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的
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道理组成这些基本规则，所谓＂大道至简＂就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的＂道＂也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的＂道＂．
有很多的现象都在支撑这个＂道＂．如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的＂道＂成为一种静态的＂道＂．元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的＂道＂即很多人经常提到的＂为专业而专业＂的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提＂专业的事情交给专业的人去做＂，其时＂为专业而专业＂的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的＂道＂已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资
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源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢，有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢，
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服
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务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略，读后感《以客户为中心读后感》。
回到＂大道至简＂的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。
以客户为中心的读后感篇三 华为以以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
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任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问（中间可能需要协调、跳转多次才能解决），最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
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华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受ＩＢＭ咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己！
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作文三：《华为以客户为中心读后感》3000字
华为以客户为中心读后感
导语：黄卫伟的《以客户为中心－－华为公司业务管理纲要》道出了华为成功的秘密。下面是小编收集整理的读后感～欢迎大家阅读参考！
以客户为中心读后感【１】 从读书的时候～就深深的明白＂哪里有需求～哪里就有市场＂，而成熟中的中国～前进的速度逐步缓慢～竞争的程度愈发激烈～而处在这种形势的我们～如何在众多对手中脱颖而出～如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合～唯一的答案就是＂一切以客户为中心＂．
公司所有的利润都是来源于客户～公司的生存都是靠满足客户需求～提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标～只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本～长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点～产品质量是公司赖以生存的基本～只有把质量做好了～再把客户服务做好～公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理～提前做好计划～提高工作效率。要时常保持学习的态度～每天进步一点点。满足客户需求～提高客户满意度～才能让
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客户信任公司的产品～使用和购买公司的产品。
以客户为中心读后感【２】 ＂为客户服务是公司存在的唯一理由＂．其实～为客户服务不但是华为存在的唯一理由～也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织～其利润来源只能是客户～因此企业的日常工作都必须以市场为导向～以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位～不管之前曾取得多么辉煌的成就～接下来等待他们的～只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人～他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白～我们在企业内所从事的一切活动～最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等～这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜～他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。
＂及时、准确、优质、低成本交付～只有四个要素同时满足～才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题～我们是不是越来越不把客户当回事了？问题不可怕～关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度～必须找到解决问题的正确方法～问题才会越来越少～才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从
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内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的～唯有改造我们自己。＂只有将客户的要求放在首要位置～才能持续地改进我们的工作和流程～不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题～不能积极面对、快捷解决产品的问题～造成客户对我们的意见非常大～对公司信心下降～甚至要求拉模走。
＂要将客户的满意放在第一位～不要总担心主管是否会不满意～更不能因为怕主管骂～而做出违背客户利益的行为。＂我们有些同事在这方面就做得不那么好～客户有投诉～不敢上报不敢实事求是地处理～原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己～当有客户投诉的时候～需要第一时间提供支持～而不是追究责任～更不应该是骂下属。
＂只强调精细化管理～公司是会萎缩的～精细化管理的目的～是为了扩张不陷入混乱～我们讲精细化管理～不等于不要扩张。面对竞争～扩张和精细化管理并不矛盾～要把两者有效结合起来。＂企业的发展如果仅追求精细化追求成本～其结果就是客户投诉～客户不与你来往～最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目～公司一定会萎缩～更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉～那就更加得不偿失了。如果只顾短期～是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力～降本增效、增强核心竞争力～另一方面又多一些增长～多为客
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户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处～凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧～不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值～才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心读后感【３】 这些年来～随着经济的快速发展～市场竞争日趋激烈～越来越多的企业开始重视甚至已经开始转变原有的、粗放式的经营观念与服务理念～以客户为中心或者以客户需求为导向的服务理念越来越受到企业管理者、业务人员的高度重视与广泛关注。
以客户为中心、以客户需求为导向的服务理念～说到底就是如何赢得客户的信任～如何通过用心服务赢得客户的忠诚。因为凭借“信任”可以换取彼此需要的最大满足～而凭借“忠诚”可以取得双赢甚至多赢的结果～所以～“信任”、“忠诚”无疑是商业社会最宝贵和最难以获得的东西。
现实市场的激烈竞争～企业需要的不仅仅是在口头上向外部客户展示“服务是一种生活方式”、 “适合的才是最好的”的理念～仅凭客户服务管理的理念不可能帮助我们建立客户信任～也不可能赢得客户的忠诚。这需要我们付诸行动～用心感受客户的需求～将满足客户的需求落到实处。
客户服务管理首先要明确的是所服务的客户对象是
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哪些。客户服务对象分为内部客户和外部客户。作为企业内部的管理人员～首先建立“内部客户的服务管理”应该是第一步～即在公司内部、员工之间建立起以“客户”为中心、以“客户”需求为导向的文化氛围。当然～就服务内部客户而言～首先要明确我们的服务对象是谁～才能保障工作的有效性～避免盲目和出现工作缝隙。就本职工作而言～所面对的内部客户对象首先应为营业区、三级机构～以真诚服务的心态保障其后援支持是服务的宗旨所在～举例来讲营业区业务系列及管理人员是我们服务的直接对象。通过本岗的服务切实帮助营业区推动业务的顺利开展及业绩的提升～满足他们的工作需求。明确了服务对象及内容下一步要做的就是确定服务的标准－－真诚服务～用心服务～将服务落到实处。用心服务说起来是很简单的一件事情～但真正做起来就要对自身提出更高的要求～满足客户所真正需要的～并想到和做到他们所不能想到的～用积极主动的心态去回应客户的需求是最重要的。
一家新的公司～内外勤员工都来自于不同的公司～经历过不同的文化影响～面对新的工作环境、新的同事～以及外部的各种诱惑～心理上、思想上发生一些微妙的变化在所难免；日常工作中～往往我们会习惯于依照原有的经验应对、处理各种人与事～难免与公司规范、上级要求产生落差～与其他同事在工作上产生误解甚至摩擦～产生不信任或者影响
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彼此之间的正常关系。因此尊重与倾听是营造信任文化氛围、解决上述问题的关键。
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作文四：《以客户为中心读后感》2300字
以客户为中心读后感
“做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。”——任正非，这境界！！！
认认真真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来解释，这便是其存在的唯一理由。这句话不同的企业，都在用不同的方式宣传着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。如同踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三十年的时间一直在恪守，１９８７年华为只有６名员工、２００００元注册资金；３０年后的今天，华为年销售额达到２３３亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、武汉等地设立了研究所，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科、爱立信，都将其列为最具威胁的竞争对手。我们不能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到的，但是这一定是以客户为中心的理念推动下才能做到的，这也是我们所有企业所需要学习的。诚信应该是一个企业基本格言，这也是以以客户为中心的升华。所以对“以客户为中心”的思维不能简单固化为客户着想，不要以为问客户一句“有什么可以帮您”便是以客户为中心，要学会举一反三。如果真的只是这么简单一句那么所有的企业都会变成华为。那么需要如何去做呢？
结合《以客户为中心》我总结了以下几点，或许我们可以借鉴学习。
一、下游就是上游的客户
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
西可模具做为一个中型的公司，从上到下，从内到外，层级多。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都以客户的满意度对自己进行监督。
二、 从客户中来，到客户中去
我党在执政过程中一贯有个主张“从群众中来，到群众中去”群众是执政的基础，执政为民，执政就是为了老百姓。对于企业也应该有这种认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，我们日常工作中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件、微信的形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。
三、 在继承的基础上创新
在《华为的红旗到底能扛多久》一书中说，创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切有利于公司目标的实现成本为依据，要避免进入形势上的误区。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到３Ｇ、４Ｇ技术，及未来的５Ｇ技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。吸收的精神是创新，开放的态度也是创新。像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐就回被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。
华为的核心价值观中，很重要一条就是开放与进取。这也应该是西可模具厂努力实践的方向，我们与华为一样同属通信行业，只不过我们处理其下游的供应链中。２０１６年是西可模具厂真正开拓市场的第一年，由于西可模具厂长期以来依赖内部订单而生存，没有投入到市场进行竞争和历练！从而使我们对市场环境、价格体系和未来发展方向存在认知上的差异，我们需要重新认识市场、了解市场！展开了市场调查和分析，了解目前手机品牌结构件的供应体系和价格体系，并有针对性的开展业务。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创新的同时，我们的对手也是我们的老师，没有一个公司能够全面的把握市场方向，每一个公司对市场都有自己的理解。我们不能把握整个市场，但是我们可以学习行业对手。市场永远是变化的，学习永无止境。我们在关注行业对手数据的同时，更多关注，行业战术策略的变化，及时掌握学习。在公司决策方面有坚定不移的战略方向，有灵活机动的战略战术。用毛泽
东同志的一句名言来概括“战略上忽视，战术上重视”。只有这样才能紧跟市场的步伐，便能惶者生存。
作文五：《以客户为中心读后感》7600字
以客户为中心读后感
时间：２０１６／１１／１８栏目：读后感
以客户为中心读后感（一）
施绍平
最近读黄卫伟的《以客户为中心－－华为公司业务管理纲要》一书，感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头，他们做对了什么，有什么值得我们借鉴，虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。
＂为客户服务是公司存在的唯一理由＂．其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。
＂及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了，问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。＂只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
＂要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。＂我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
＂只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有
效结合起来。＂企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心读后感（二）
以客户为中心的人力资源管理
文／胡晓琼
华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持４０％以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。
我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请ＩＢＭ公司做ＩＰＤ项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第Ｎ次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的＂道＂无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓＂大道至简＂就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的＂道＂也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的＂道＂．
有很多的现象都在支撑这个＂道＂．如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的＂道＂成为一种静态的＂道＂．元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的＂道＂即很多人经常提到的＂为专业而专业＂的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提＂专业的事情交给专业的人去做＂，其时＂为专业而专业＂的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的＂道＂已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢，有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢，
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当
人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。
回到＂大道至简＂的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。
以客户为中心读后感（三）
第一组 《以客户为中心》读后感
讲师：客户部经理－张小林
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
第六章：追求长期有效增长。
从读书的时候，就深深的明白＂哪里有需求，哪里就有市场＂，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是＂一切以客户为中心＂．
公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
第二组 《以客户为中心》读后感
讲师：市场部经理－潘晔
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
第六章：追求长期有效增长。
以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，（范文先生网．ｆｗｓｉｒ．）但明白不等于执行。在实际中，＂以客户为中心＂执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。
想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化－－原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。
这个例子至少给我们两点启发：
１、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。
２、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。
第三组 《以客户为中心》读后感
讲师：市场部－玉代美
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的，西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东（ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的
投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东，哪来的股东利益，后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位，为什么要强调这是唯一理由，本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。
第四组 《以客户为中心》读后感
讲师：办事处文员－黄雨露
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，＂天下给华为钱的只有客户＂，这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好，是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的＂衣食父母＂，所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。
＂我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴＂，而且一再强调无为才能无不为。＂无为而治＂并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的
服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。
公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。
但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。
有一句古话相信大家都听过＂酒香不怕巷子深＂，这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从＂低成本＂走向＂高质量＂，我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。
还有一点＂诚信＂，诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。
品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。
第五组 《以客户为中心》读后感
讲师：副总经理－耿开斌
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和客户。实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。
其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。
公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更加辉煌、美好。
第六组 《以客户为中心》读后感
讲师：财务部副经理－颜家良
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
华为四大战略的第一条是＂为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力＂，这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条＂客户第一＂是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于＂以客户为中心＂这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出＂客户（顾客）就是上帝＂这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。
结合我们实际的工作中，如何才能做到＂以客户为中心＂是我们值得思考与学习的地方。
作文六：《以客户为中心读后感 》6300字
以客户为中心读后感
以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。以客户为中心读后感范文，欢迎参考。
以客户为中心读后感篇一：认认真真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来解释，这便是其存在的唯一理由。这句话不同的企业，都在用不同的方式宣传着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。如同踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三十年喜的时间一直在恪守，１９８７年华为只有玢６名员工、２００００元注册资金；３０懊年后的今天，华为年销售额达到２３３亿箜美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及 中国的北京、上海、南京等地设立了研究托所，一举成为中国最具影响力的通信设备 制造厂商。即使是在世界通信巨头思科， 都将其列为最具威胁的竞争对手。我们不犷能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到 的，但是这一定是以客户为中心的理念推 动下才能做到的，这也是我们所有企业所宠需要学习的。我司自１９９１年成立以来镤，诚信是我们的企业格言，这正是以客户湛为中心的升华。也是我司多年来发展成长自的原因。所以对“以客户为中心”的思维こ不能简单固化为客户着想，不要以为问客娈户一句“有什么可以帮您”便是以客户为气中心，要
学会举一反三。如果真的只是这 么简单一句那么所有的企业都会变成华为用。那么需要如何去做呢，
结合《以客户杖为中心》我总结了以下几点，或许我们可恳以借鉴学习。
华为是一家生产销售通信煨设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争础最为激烈的通信领域，却在短时间内成长顺为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余ㄎ，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚秆以及不断进取拼搏的狼性文化。通信行业忄绝对是适者生存的写照，华为一出生就已 经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华 为公司作为民营企业，没有国企央企的种矮种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直琏至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了噢必然。华为公司始终坚持“以客户为中心描”，客户的要求就是华为的要求，为客户缟服务是华为存在的唯一理由，客户需求是癞华为发展的原动力，就是这样不断满足客俄户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；蹦华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰训苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充维分认清形势。这些是值得国有企业学习和寺借鉴的真理。
我司做为一个大型的公司鲂，从上到下，从内到外。层级多，客户范健围广。不能所有部门和员工都面对客户，盖也不是所有的时间都要去面对客户，但是 服务意识不能丢。建立以
客户价值观为导哕向的宏观工作计划，各部门均以客户满意胖度为部门工作的度量衡，无论直接的、间轷接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进招。下游就是上有的客户，事事、时时都以岗客户的满意度对自己进行监督。武总就曾耽在会议中这样强调，分公司层面就是为中页支公司服务，中支公司就是我们的客户，偏中支公司的需求就是我们工作准绳。及时泪、高效、便利的为中支公司服务，便是为颃客户服务，为客户提供便利。
我党在执刮政过程中一贯有个主张“从群众中来，到 群众中去”群众是执政的基础，执政为民罅，执政就是为了老百姓。对于企业也应该葛有这种认识。客户的本能就是选择质量好掣、服务好、价格低的产品。而这个世界上？又存在众多的竞争对手，我们产品不好，取服务不好，光靠客户关系维持，必是死路纛一条。在互联网时代，技术进步比较容易 ，而管理进步比较难，难就难在管理的变沟革，触及的都是人的利益。我们想要在竞彦争中保持活力，就要在管理上改进，首先竭要去除不必要的重复劳动；在监控有效的底情况下，缩短流程，减少审批环节；要严翔格确定流程责任制，充分调动中下层必须茈承担责任，在职权范围内正确及时决策。
从客户中来，到客户中去。华为提倡建立 “端到端流程体系”目的则是为了提高运呷营效率和效益，分公司在处理中支事务中肠，也经常会遇到这种几个部门同时参与的？情况，更
多的时候我们是通过邮件形式来？协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式杩，这无形降低了工作的效率。在我看来将 将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特垄殊事项的模式在公司管理中常规化，模式ホ化。是很有必要的。
在《华为的红旗到何底能扛多久》一书中说，创新不是推翻前车任的管理，另搞一套，而是在继承的基础随上不断优化。从事新产品开发不一定是创？新，在老产品上不断改进不一定不是创新乇，这是一个辩证的认识关系。一切有利于诜公司目标的实现成本为依据，要避免进入党形而
这一点，它把核心技上学的误区。华为自始至终都深信惚
术创新当作企业的生闱命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终鼓要靠技术优势。可贵的是，华为非常注重湟技术积累，它不作重复的发明，不犯重复踔的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技 成果，从交换机到３Ｇ技术，充分利用人咂类的知识存量为社会创造新的价值。吸收钯的精神是创新，开放的态度也是创新。像忄海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个缙不开放的文化，就不会努力的吸取别人的喈优点，逐渐就回被边缘化，是没有出路的 。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭 死水。
华为的核心价值观中，很重要一惘条就是开放与进取。这也应该是我司努力宓实践的，保险行业竞争激烈，市场瞬息万 变。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创？新的同时，我们的
对手也是我们的老师，痊没有一个公司能够全面的把握市场方向， 每一个公司对市场都有自己的理解。我们 不能把握整个市场，但是我们可以学习行拶业对手，分公司今年来的改革也是对这种 方向的实践。市场永远是变化的，学习永耻无止境。我们在关注行业对手数据的同时嘛，更多关注，行业战术策略的变化，及时庭掌握学习。在公司决策方面有坚定不移的狠战略方向，有灵活机动的战略战术。用毛荦泽东同志的一句名言来概括“战略上忽视媛，战术上重视”。只有这样才能紧跟市场鞠的步伐，便能惶者生存。
以客户为中心 读后感篇二：以客户为中心的人力资源管唳理
华为在中国民营企业里是最成功的，У没有之一。即便到了如今的体量和规模， 发展依旧不见颓势，每年仍然保持４０％？以上的增长速度。作为一名非华为出身的 管理者，研究华为成功背后深层次的原因ぎ，总会有或多或少的一些收获。
我所接当触到的很多民营企业都在学习华为，甚至句有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹 豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说阙华为的成功有太多因素，但最重要的转折仍点是管理层斥巨资请ＩＢＭ公司做ＩＰＤ芮项目以及后续一系列管理变革项目；部分脾从华为出来的朋友说，华为的成功其实本レ质上是人力资源管理的成功；还在华为任垸职的同学说，华为内
部人看来华为毛病太辄多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积毪极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除缳毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤ㄊ浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了ㄠ??
无论如何，华为最终是成功了，成诰功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些叱章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地蚨步。我所在的项目组所幸下手较快，在七碥月就买到了第一次印刷的《以客户为中心タ》这本书，据说有很多人想买却不得不等ヅ到第二次甚至是第Ｎ次印刷了。
上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者洇为本》从内容魍
两本书中，有部分内容是重复的。Η想想也是必然，这两本书都是源于华为内 的会议纪要、任总的文章、任总的发言， 选稿的途径是一致的，形式也是一致的，霍而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华贱为核心价值观的内容，难免会出现同一句费话或者同一个主题同时强调这两种主张。糠比如说《以客户为中心》的内容主线：华 为的价值主张、业务增长、效率提升，被好一次次提及，被一次次强化，并细化到一帜项项管理变革措施。
华为《以客户为中缜心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅殊显的常识，但能把大众所熟知的常识在一逊个多达十八万人的大企业里践行到位，是急何等伟大的事情。正是如此伟大的
事情，饶才导致华为如此伟大的成功。
老子在《迭道德经》里说：道生一、一生二、二生三 、三生万物。所谓的＂道＂无非就是基本镲规则，这个基本规则并不见得一定要多么擤高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单 的道理组成这些基本规则，所谓＂大道至 简＂就是这个道理。
在人力资源管理的 实务中，所谓的＂道＂也是至简的一个普烘通规则。举个例子，企业的战略发生调整裹或商业模式发生变化，必然对组织和人的丑要求发生变化，人力资源管理就必须跟随蓿着这种变化而变化，这就是人力资源管理，最根本的＂道＂．
有很多的现象都在支懦撑这个＂道＂．如很多企业忠诚无比、且 做出很多历史贡献的创业元老，在企业变椹革过程中却成了企业发展的阻力。老板有ㄩ时会做出看起来很不近人情的果断措施，竺却给组织带来不可修复的伤害。导致这种帑现象的出现，就在于人力资源管理的＂道 ＂成为一种静态的＂道＂．元老没有错、渺老板也没有错，错的是企业面临变革，对ǜ人的要求出现变化，但元老不去响应这个悚变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力？资源管理根本对这种变化完全后知后觉。檗
秉承静态的人力资源管理的＂道＂即很阪多人经常提到的＂为专业而专业＂的人力便资源管理。我在企业从事人力资源管理工罾作时，经常跟我的老板提＂专业的事情交苌给专业的人去
做＂，其时＂为专业而专业爸＂的人力资源管理还有一定的市场，至少铖不会给企业带来致命的损失。但现如今这绒个世界上唯一不变的就是变化，人力资源敉管理固守静态的＂道＂已然不太合适，大吟型企业内部人力资源管理组织机构向三支家柱转型就是一个最典型的现象，除外在的 组织形式上的变化外，人力资源管理思路 转变更是关键。
通常认为人力资源管理陕作为支撑职能，客户主要来自内部；更具啻体一些，即便人力资源管理的客户来自内荜部，那么到底来自内部的何处呢？有人说 人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边鬃是老板，一边是员工；但更深层次一些，皂人力资源管理的心应该在哪里呢？
有人？会说在员工，从外部环境来看，员工属于杵弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境沟都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深 处的文化倾向而言，还是员工，因为老板嗌毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情傣感而言，依旧是员工，因为人力资源管理颤从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但 看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人祜力资源管理要真正做到以客户为中心，那邵么内心深处的位置首先应该摆在企业。这 里不用老板而用企业，是因为我认为企业 可能会更加准确。
按照《以客户为中心埃》的评判标准，华为认为只有客户才会为荨华为提供赖以生存的利润，那么任何一个惕企业的人力
资源管理的投入均是由企业提斌供，而不是由任何一名员工或者是代表员撷工的工会组织提供。从这个评判标准出发惠，人力资源管理的客户一定是企业。
既铌然企业作为一个整体是人力资源管理的客幅户，那么人力资源管理就应该不惜一切代女价地以客户为中心，为客户服务，为客户衣创造价值，提升客户满意度，继而实现自价身的价值。当员工的利益与企业利益相冲堡突时，人力资源管理应秉承局部利益服从烧整体利益的原则；当人力资源价值投资与迪企业短期利润出现冲突的时候，人力资源瘟管理应秉承短期利益服从长期利益的原则 。
从思想的高度把握这些基本规则后，忘接下来是具体业务实施，以客户为中心的葬人力资源管理不应被动地承接企业的战略砰规划与经营计划，而应积极主动地参与到援企业的战略规划中，明确人力资源现状对ほ企业战略的支撑作用和差距，并据此决定薷选育用留的具体措施和策略。
回到＂大烈道至简＂的智慧，一本《以客户为中心》谠是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧挛，除书本之外，在日常的工作与生活中应厢用书中的道理与规则，也是至关重要的。庠
以客户为中心读后感篇三：以客户为中奂心以奋斗者为本
——华为任正非
二十 年来，我们在研发、市场、服务、供应、混财经管理、监控审计、员工的思想教育等诰方面均取得了较大的成绩。我们已在全球ポ化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提铵高科学管理能力，提高运行效率，合理降麟低内部成本，适度改善报酬与考核机制，梵促进新生的优秀干部快速成长的道路上。醺但以什么为我们工作的纲，以什么为我们缕战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难 曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，呓以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工骜作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。
二十年来，我们由于生存压力，在工作瞀中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价箨值观。应客户的需求开发一些产品，如接帆入服务器、商业网、校园网??，因为那 时客户需要一些独特的业务来提升他们的鲕竞争力。不以客户需求为中心，他们就不奠买我们小公司的货，我们就无米下锅，我夫们被迫接近了真理。但我们并没有真正认成识它的重要性，没有认识它是唯一的原则嗳，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的鏖。在９０年代的后期，公司摆脱困境后，ギ自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。忾我们那时常常对客户说，他们应该做什么骇，不做什么??，我们有什么好东西，你塍们应该怎么用。例如，在ＮＧＮ的推介过蛏程中，我们曾以自己的技术路标，反复去诿说服运营商，而听不进运营商的需求，最 后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连 一次试验机会都不给。历经千难万苦，
我戏们请求以坂田的基地为试验局的要求，都圳苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们晡从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中 爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。 我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。纭我们赶上来了，现在软交换占世界市场４镤０％，为世界第一。
公司正在迈向新的舍管理高度，以什么来确定我们的组织、流觳程、干部的发展方向呢？以什么作为工作估成绩的标尺呢？
我们要以为客户提供有拭效服务，来作为我们工作的方向，作为价 值评价的标尺，当然是包括了直接价值与创间接价值。不能为客户创造价值的部门为 多余部门，不能为客户创造价值的流程为擗多余流程，不能为客户创造价值的人为多簌余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内鄣部公关上的力气也是很大的，但他还是要掏被精简的。这样我们的组织效率一定会有诲提高，并直接产生相关员工的利益。因此，，各级领导在变革自己的流程与组织时，藜要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义弯，哪些是教条，哪些是合理必需。
我们 奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是鲁为国家、为人民。但主、客观的统一确实啶是通过为客户服务来实现的。
没有为客把户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者捏包含了投资者及工作者。
什么叫奋斗，鳍为客户创造价值的任何微小活动，以及在亟劳动的准备过程（例如上学、学徒??） 中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋忿斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的恃目的十分明确，是使自己具有竞争力，能？赢得客户的信任，在市场上能存活下来。蝓要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，鸾而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋 斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理诃的回报，并保持长期的健康。但是，无限肘制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作跤出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞蹰争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归替。
这种不能持续的爱，不是真爱。合理 、适度、长久，将是我们人力资源政策的 长期方针。
我们在家里，都看到妈妈不呜肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠 辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无繇米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好阽妈妈。
有些不会过日子的妈妈，
丰收橇了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。甭
我们人力资源政策也必须是这样的。
作文七：《“以客户为中心”读后感》2300字
《以客户为中心》读后感
“做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。”——任正非
认认真真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来解释，这便是其存在的唯一理由。这句话不同的企业，都在用不同的方式宣传着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。如同踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三十年的时间一直在恪守，１９８７年华为只有６名员工、２００００元注册资金；３０年后的今天，华为年销售额达到２３３亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。我们不能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到的，但是这一定是以客户为中心的理念推动下才能做到的，这也是我们所有企业所需要学习的。 我司自１９９１年成立以来，诚信是我们的企业格言，这正是以客户为中心的升华。也是我司多年来发展成长的原因。所以对“以客户为中心”的思维不能简单固化为客户着想，不要以为问客户一句“有什么可以帮您”便是以客户为中心，要学会举一反三。如果真的只是这么简单一句那么所有的企业都会变成华为。那么需要如何去做呢，
结合《以客户为中心》我总结了以下几点，或许我们可以借鉴学习。
一、下游就是上游的客户
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上有的客户，事事、时时都以客户的满意度对自己进行监督。武总就曾在会议中这样强调，分公司层面就是为中支公司服务，中支公司就是我们的客户，中支公司的需求就是我们工作准绳。及时、高效、便利的为中支公司服务，便是为客户服务，为客户提供便利。
二、 从客户中来，到客户中去
我党在执政过程中一贯有个主张“从群众中来，到群众中去”群众是执政的基础，执政为民，执政就是为了老百姓。对于企业也应该有这种认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。
三、 在继承的基础上创新
在《华为的红旗到底能扛多久》一书中说，创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切有利于公司目标的实现成本为依据，要避免进入形而
上学的误区。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到３Ｇ技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。吸收的精神是创新，开放的态度也是创新。像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐就回被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。
华为的核心价值观中，很重要一条就是开放与进取。这也应该是我司努力实践的，保险行业竞争激烈，市场瞬息万变。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创新的同时，我们的对手也是我们的老师，没有一个公司能够全面的把握市场方向，每一个公司对市场都有自己的理解。我们不能把握整个市场，但是我们可以学习行业对手，分公司今年来的改革也是对这种方向的实践。市场永远是变化的，学习永无止境。我们在关注行业对手数据的同时，更多关注，行业战术策略的变化，及时掌握学习。在公司决策方面有坚定不移的战略方向，有灵活机动的战略战术。用**同志的一句名言来概括“战略上忽视，战术上重视”。只有这样才能紧跟市场的步伐，便能惶者生存。
作文八：《以客户为中心读后感》8400字
以客户为中心读后感
以客户为中心读后感（一）
施绍平
最近读黄卫伟的《以客户为中心＆＃８２１１；华为公司业务管理纲要》一书，感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头，他们做对了什么，有什么值得我们借鉴，虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。
＆＃８２２１；为客户服务是公司存在的唯一理由＆＃８２２１；．其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，
这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。
＆＃８２２１；及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了，问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。＆＃８２２１；只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
＆＃８２２１；要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。＆＃８２２１；我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
＆＃８２２１；只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。＆＃８２２１；企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心读后感（二）
以客户为中心的人力资源管理
文／胡晓琼
华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持４０％以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。
我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请ＩＢＭ公司做ＩＰＤ项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第Ｎ次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓＆＃８２２１；大道至简＆＃８２２１；就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式
发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；．
有很多的现象都在支撑这个＆＃８２２１；道＆＃８２２１；．如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；成为一种静态的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；．元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；即很多人经常提到的＆＃８２２１；为专业而专业＆＃８２２１；的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提＆＃８２２１；专业的事情交给专业的人去做＆＃８２２１；，其时＆＃８２２１；为专业而专业＆＃８２２１；的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的＆＃８２２１；道＆＃８２２１；已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢，有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢，
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。
回到＆＃８２２１；大道至简＆＃８２２１；的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。
以客户为中心读后感（三）
第一组 《以客户为中心》读后感
讲师：客户部经理－张小林
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
第六章：追求长期有效增长。
从读书的时候，就深深的明白＆＃８２２１；哪里有需求，哪里就有市场＆＃８２２１；，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是＆＃８２２１；一切以客户为中心＆＃８２２１；．
公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客
户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
第二组 《以客户为中心》读后感
讲师：市场部经理－潘晔
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
第六章：追求长期有效增长。
以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，（范文先生网 ．ｆｗｓｉｒ．）但明白不等于执行。在实际中，＆＃８２２１；以客户为中心＆＃８２２１；执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。
想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化＆＃８２１１；原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。
这个例子至少给我们两点启发：
１、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。
２、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。
第三组 《以客户为中心》读后感
讲师：市场部－玉代美
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的，西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东（ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东，哪来的股东利益，后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位，
为什么要强调这是唯一理由，本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。
第四组 《以客户为中心》读后感
讲师：办事处文员－黄雨露
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，＆＃８２２１；天下给华为钱的只有客户＆＃８２２１；，这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好，是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的＆＃８２２１；衣食父母＆＃８２２１；，所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。
＆＃８２２１；我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴＆＃８２２１；，而且一再强调无为才能无不为。＆＃８２２１；无为而治＆＃８２２１；并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，
怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。
公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。
但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。
有一句古话相信大家都听过＆＃８２２１；酒香不怕巷子深＆＃８２２１；，这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从＆＃８２２１；低成本＆＃８２２１；走向＆＃８２２１；高质量＆＃８２２１；，我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。
还有一点＆＃８２２１；诚信＆＃８２２１；，诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。
品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。
第五组 《以客户为中心》读后感
讲师：副总经理－耿开斌
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和客户。实
现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。
其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。
公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更加辉煌、美好。
第六组 《以客户为中心》读后感
讲师：财务部副经理－颜家良
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由；
第二章：华为的价值主张；
第三章：质量是华为的生命；
第四章：深淘滩，低作堰；
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳；
华为四大战略的第一条是＆＃８２２１；为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力＆＃８２２１；，这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条＆＃８２２１；客户第一＆＃８２２１；是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于＆＃８２２１；以客户为中心＆＃８２２１；这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出＆＃８２２１；客户（顾客）就是上帝＆＃８２２１；这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。
结合我们实际的工作中，如何才能做到＆＃８２２１；以客户为中
心＆＃８２２１；是我们值得思考与学习的地方。
作文九：《《以客户为中心》读后感》3900字
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《以客户为中心》读后感
华为《以客户为中心》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。下面要为大家分享的就是《以客户为中心》读后感，希望你会喜欢～
《以客户为中心》读后感篇１ 从读书的时候，就深深的明白＂哪里有需求，哪里就有市场＂，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是＂一切以客户为中心＂．
公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户
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信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
《以客户为中心》读后感篇２ 以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。在实际中，＂以客户为中心＂执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。
想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化－－原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。
这个例子至少给我们两点启发：
１、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。
２、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。
《以客户为中心》读后感篇３ 华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展依旧不见颓势，每年仍然保持４０％以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，研究华为成功背后深层次的原因，总会有或多或少的一些收获。
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我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请ＩＢＭ公司做ＩＰＤ项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第Ｎ次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提
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升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的＂道＂无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓＂大道至简＂就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的＂道＂也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的＂道＂．
有很多的现象都在支撑这个＂道＂．如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的＂道＂成为一种静态的＂道＂．元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这
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个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的＂道＂即很多人经常提到的＂为专业而专业＂的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提＂专业的事情交给专业的人去做＂，其时＂为专业而专业＂的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的＂道＂已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢？
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。
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这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是具体业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营计划，而应积极主动地参与到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此决定选育用留的具体措施和策略。
回到＂大道至简＂的智慧，一本《以客户为中心》是简略的，但要从其中发掘出无限的智慧，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。
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作文十：《华为《以客户为中心》读后感》4100字
华为《以客户为中心》读后感
导语：坚持以客户为中心，四个关系的逻辑思路特别重 要，客户与上级，客户与标准流程，客户与成本，外部客户 与内部客户这四个关系处理的好坏，决定了我们以后的道 路。欢迎大家阅读参考 ！
第一组 《以客户为中心》读后感
培训内容 ：
第一章 ：为客户服务是华为存在的唯一理由 ；
第二章 ：华为的价值主张 ；
第三章 ：质量是华为的生命 ；
第四章 ：深淘滩，低作堰 ；
第五章 ：客户满意是衡量一切工作的准绳 ；
第六章 ：追求长期有效增长。
从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就 有市场” ，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的 程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中 脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的 未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心” 。 公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠 满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以 客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好
公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗 为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发 展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两 个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好 了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋 斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管 理， 提前做好计划， 提高工作效率。 要时常保持学习的态度， 每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让 客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
第二组 《以客户为中心》读后感
培训内容 ：
第一章 ：为客户服务是华为存在的唯一理由 ；
第二章 ：华为的价值主张 ；
第三章 ：质量是华为的生命 ；
第四章 ：深淘滩，低作堰 ；
第五章 ：客户满意是衡量一切工作的准绳 ；
第六章 ：追求长期有效增长。
以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所 有企业都明白的事理，但明白不等于执行。在实际中， “以 客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前 线销售人员。
想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装
店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发 现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格 类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去 试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化——原 来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服 作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如 此贴心。她非常感动，一下子买了不少。
这个例子至少给我们两点启发 ：
１、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线 人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。
２、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。 第三组 《以客户为中心》读后感
培训内容 ：
第一章 ：为客户服务是华为存在的唯一理由 ；
第二章 ：华为的价值主张 ；
第三章 ：质量是华为的生命 ；
第四章 ：深淘滩，低作堰 ；
第五章 ：客户满意是衡量一切工作的准绳 ；
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清 楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管 理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种 干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么
简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。 企业是为谁而存在的 ？ 西方的微观经济学和企业理论 有两种互相对立的观点。 一种认为企业， 更确切地说是公司， 是为股东 （ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ）价值最大化而存在的。道理很简单， 企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化， 如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么 撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场 发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点 认为企业是为利益相关者 （ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）价值最大化而存在 的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、 社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强 壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回 报股东 ？ 哪来的股东利益 ？ 后一种观点代表了很多欧洲和日 本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。 华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认 为 ：为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放 在第一位 ？ 为什么要强调这是唯一理由 ？ 本章将对此做出解 释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生 存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在， 而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才 得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客 户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户
为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎 么估计也不过高。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设 的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面， 围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。 第四组 《以客户为中心》读后感
培训内容 ：
第一章 ：为客户服务是华为存在的唯一理由 ；
第二章 ：华为的价值主张 ；
第三章 ：质量是华为的生命 ；
第四章 ：深淘滩，低作堰 ；
第五章 ：客户满意是衡量一切工作的准绳 ；
企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、 怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业 务管理的主线， “天下给华为钱的只有客户” ，这句话说得很 好。在这个世界上谁对我们最好 ？ 是客户，只有他们能给我 们钱， 让我们生活下去， 说句夸张的话， 他们就是我们的 “衣 食父母” ，所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有 长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话 说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需 要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们 要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。
“我无为，而民自化 ； 我好静，而民自正 ； 我无事，而 民自富 ； 我无欲， 而民自朴” ， 而且一再强调无为才能无不为。 “无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其 自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要 琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样 才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就 只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发 展至今的客户们。
公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我 们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终 结。
但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰 苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的 中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力 量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是 我们生存下去的唯一出路。
有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深” ，这 说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就 是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向 “高质量” ，我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量， 满足客户需求。
还有一点“诚信” ，诚信是永远的话题，人无信则不
立， 我们需要诚实面对客户， 诚实地经营， 诚实地发展公司， 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。
品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象 就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。 第五组 《以客户为中心》读后感
培训内容 ：
第一章 ：为客户服务是华为存在的唯一理由 ；
第二章 ：华为的价值主张 ；
第三章 ：质量是华为的生命 ；
第四章 ：深淘滩，低作堰 ；
第五章 ：客户满意是衡量一切工作的准绳 ；
任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业 首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场 和客户。实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客 户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只 有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工 在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩 负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客 户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来 越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。
其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那 么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快
速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服 务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。 公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展 战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更 加辉煌、美好。
第六组 《以客户为中心》读后感
培训内容 ：
第一章 ：为客户服务是华为存在的唯一理由 ；
第二章 ：华为的价值主张 ；
第三章 ：质量是华为的生命 ；
第四章 ：深淘滩，低作堰 ；
第五章 ：客户满意是衡量一切工作的准绳 ；
华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的 唯一理由，客户需求是华为发展的原动力” ，这一条无疑与 大自然的核心价值观中的第一条 “客户第一” 是不谋而合的， 都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对 于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为 的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户 （顾客 ） 就是 上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定 位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价 值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚 的感动客户才能带来企业的长期发展。
结合我们实际的工作中，如何才能做到“以客户为中 心”是我们值得思考与学习的地方。
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