此乃天下无双的贱法
作文一：《以奋斗者为本》23400字
以奋斗者为本
华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“其是有内在联系，且相互支撑。以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（１） 高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（２） 中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪
窝，被降职。
（３） 基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。 华为文化的精髓：开放、妥协、灰度
１、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。学习是进步与发展的唯一阶梯。
２、妥协：（１）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（２）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质．
（３）只有妥协才能共赢。聚焦客户，而不是对手。
（４）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。
３、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。
领导者要有胸怀和气度，领导的责任是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度，河道要宽，有坡度，有起伏，水流才有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。
我们需要抛弃掉非黑即白，非正即邪的二元论的思维惯性。
和而不同，欣赏差异，尊重人才，围绕目标，聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐被边缘化，是没有出路的。在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
活力是组织之魂－－－－自我批判
组织黑洞：腐败、山头与惰怠
组织的疲劳－－－对过往成功基因的过度依赖。
耗散结构－－－把公司潜在的能量耗散掉，形成新的势能。比如锻炼跑步就是耗散结构，身体能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，变成血液循环了，肥胖病也没有了，身材也苗条了，健康了，这就是最简单的耗散结构，华为需要耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风，耗散掉享乐之风，坚持艰苦奋斗，更重要的是指思想上的艰苦奋斗。具体的方式就是自我批判，在自我否定中不断前进，但华为不强调互相批判。
华为人力资源管理纲要
上篇
（１） 全力创造价值
（２） 正确评价价值
（３） 合理分配价值
下篇
（１） 干部的使命与责任
（２） 对干部的要求
（３） 干部的选拔与配备
（４） 干部的使用和管理
（５） 干部队伍建设
第一章 全力创造价值
围绕价值创造展开人力资源管理
１、价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现，华为公司价值的追求，只能是持续有效增长。企业需要有持续活下去的能力与适应力。
２、企业的目的十分明确，是使自己有竞争力，赢得客户的信任，在市场上能存活下来。需要全体员工的奋斗，要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
３、企业的一切活动都应导向商业的成功。
（１）按照事业可持续成长的要求，设立每个时间的足够高的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化，只赚取合理的利润，营造端到端的产业链的强健。
价值创造的来源
１、只有客户成功，才能华为的成功。
２、公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求，
３、利润只能从客户那里来，不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。因此，企业的发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。 价值创造的要素
１、劳动：（１）为客户创造价值及为充实提高自己而做的努力均叫奋斗。我们把煤炭洗的白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。
（２）尽心和尽力，是两回事。要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性的完成工作。
（３）每周只工作４０小时，只能产生普通劳动者。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。
２、知识：（１）我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（２）知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
（３）创造财务的方式主要是由知识、由管理产生的，人的因素是第一位。
３、企业家：（１）没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。
（２）企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。
（３）建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，不依赖企业家个人的决策制度，当其运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而是客户需求。
（４）领袖其实就是抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，工作就是要找准方向。
（５）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
价值创造的文化支撑
１、以奋斗者为本。
（１）思想权和文化权是企业最大的管理权。其具体体现就是假设权，比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，假设权必须控制在公司手中。
（２）企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，最重要的才能使影响文化的能力。
（３）只能是用钱来测量你的奋斗，你是奋斗者，就给你股票、现金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，这样价值观就倒退了。
２、胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（１）群体奋斗，群体成功的时代，要有良好的心理素质。别人干的好，为为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。
（２）华为真正内核就是群体奋斗，要学会怎么做人，只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。
３、“狼性“
（１）三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠；奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。
价值创造的两个轮子
１、管理第一，技术第二
（１）管理与服务的进步远远比技术进步重要，没有管理，人才、技术、资金就形不成合理；没有服务，管理就没有方向。
（２）在公司组织、流程等方面的建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。
（３）以客户需求为目标，以新的技术手段去实现客户需求，技术知识一个工具。
（４）企业管理的关键是面向市场做要素的整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。
２、以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“。
（１）顾客需求为方向，需求就是命令。在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。
（２）客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心超前战略，将来我们以技术为中心和客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性平台。
（３）创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
３、摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。
第二章 正确评价价值
价值评价的导向与原则
１、责任结果导向
（１）以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。
（２）强化责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。
（３）推行以正向考核为主，但要抓住关键事件的逆向考事，找到根本原因，发现优良的干部。从目标决策管理的成功，特别是成功过程中发现和培养各级领导干部。
（４）关键行为要以结果为导向，考核中坚持有绩效，有结果。在有结果的情况下，再看你是怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。这样来评价和提拔一个人。
（５）干部实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分人要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。
２、贡献导向
（１）以实现持续贡献能力来评定薪酬、奖励，有领袖能力的人，可以给与多一些工作机会，只有他们再新的机会上作出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此
人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。
（２）只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多余行为，清除不对客户产生贡献的假动作的人员。
３、商业价值导向。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
４、突出重点、抓主要矛盾原则。
（１）工作绩效考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
（２）考核的维度和要素不能太多，主题要突出。要打到烦琐的人资考核，考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
（３）绩效考核不要搭载过多的指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金指标？
５、分级、分类原则。
（１）对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
（２）基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
６、向目标倾斜。
（１）社会上往往向成功倾斜，而不是像目标倾斜，这是管理中的错误。成功与否与领导的决策相关，公司内部人员只要完成了公司制定的目标，就应该照样立功，升级，升奖金。
（２）公司的目的是解决问题，而不是分清责任。所有的精力应集中在生产力上，而不是分配力上。各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享，不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。
价值评价的方法与标准
１、销售收入，利润、现金三足鼎立，支撑公司的发展。考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。
２、围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立ＫＰＩ指标。
（１）把关系到公司命脉，生死存亡的指标分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，把危机和矛盾层层分解下去，凡是太平无事的部门，太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。
３、贡献大于成本
（１）强调每个人对资本的贡献价值，每增加一个人，要增加一部分增值价值。
（２）每个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么，如果不能产生增值和贡献，这个角色就没有必要存在。
（３）员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任的人，但劳动态度好的员工，可以降低使用以实现以上要求。无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。
４、人均效益提升的基础是有效增长。
（１）去掉不必要的环节和多余的组织，整合职能重叠的功能部门。
（２）保持业务增长是提高人均效率的重要手段，要不团的提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。
（３）组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益，如果片面强调人均效益第一，那么只要不招人，人均效益就提高了，但我们增长不够。因此，人均效益的提高的基础还是有效增长。
价值评价注意要点
１、不为学历，认知能力，工龄，工作中假动作和内部公关付酬。
（１）对人的评价是现实的，不在于你理想有多大，而在于你的实际贡献。
（２）茶壶里的饺子我们是不承认的，因此学历、能力、工龄等等不作为薪酬评价依据。
（３）知识是劳动的准备过程，准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
２、不为新辛苦的无效劳动付酬
３、避免产品开发的纯技术导向。要注重商业价值和利益，不是片面重视发明。
４、不为长官导向的人付酬。要警惕专看上司脸色，阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作。
５、不以考试定级。公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。
第三章 合理分配价值
价值分配的指导方针
１、向奋斗者、贡献者倾斜。
（１）不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
（２）公司的薪酬制度不能导向福利制度，要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
（３）敢于向优秀的奋斗者，有成功实践者，有贡献者倾斜。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。激励优秀员工，给火车头加把油，要让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
２、导向冲锋
（１）我们岗位责任，薪酬待遇，要服务于我们业务的发展。
（２）只要前头这批人事冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强。人力资源体系就要要做到如何导向队伍去奋斗。
（３）应该让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要使一线作战平台的升职升新速度，快过二线管理平台。我们不强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。
３、不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
４、利出一孔。
（１）坚持利出一孔的原则，骨干人员的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上，制度上，堵住通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。
（２）坚持“力出一孔，利出一孔“，下一个倒下的就不会是华为。
５、保障企业的可持续发展。
（１）效益优先，兼顾公平，可持续发展是价值分配的基本原则。
（２）优胜劣汰，干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。
（３）保证个人收入增长率，低于经济增长率，才能持续发展。可以逼近，但不能超越。
６、促进组织的均衡发展。
（１）建立统一、合理、平衡的考核评价机制，促进组织建设均衡发展。
（２）加强对冷背岗位的工资调整，职类之间也要均衡发展。逐步取消职类差别，但地区差别还是会有的，总之，是要均衡发展。
（３）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。
（４）反对在待遇上高倾斜，要倾斜就应该从岗位责任制入手，在职位称重时看
有没有必要称重一点儿。
７、防止高工资、高福利对企业的威胁。客户不会为你的光鲜和福利，多付一分钱，我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。
正确处理价值分配中的矛盾
１、凝聚与耗散
（１）公司要保持高度的团结与统一，靠的是共同的价值观和认同观，要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化的认同。
（２）公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定，平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
（３）我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们绝不允许出现组织黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了我们的活力。
（４）华为公司现在处于一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。
２、企业与利益攸关者
（１）利益均沾原则，建立一个利益共同体，不仅有全体员工，也包括华为的供应商和华为的用户。
（２）企业发展要强调客户、资本、劳动者多赢。
（３）不要敌视竞争对手，他们是我们重要的老师。是我们的友商，要与友商共同发展，即是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
３、个人和集体
（１）管理者与员工矛盾的实质是什么？其实就是公司目标与个人目标的矛盾，解决这个矛盾就要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实现员工股份制，避免了员工的短视。
（２）我们只有一个理想就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就实现你的理想。
（３）公司只有一个目的，就是实现公司价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗过程与结果产生贡献来评价。
４、短期与长期
（１）我们不会牺牲公司长期利益而去满足员工短期利益的最大化，但公司保证
在事业发展的良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。
（２）从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（３）未来激励导调整的原则是，降低长期回报，增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金。
（４）短期激励是进攻性，长期激励是保持公司稳定性的，两者目的不同。增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
（５）获取分享制，每块业务，区域都形成自我约束机制，不担心成本增加的问题，因为成本不在公司了，在作战部队里，赚不到钱就没饭吃，要坚持这一原则。
５、刚性与弹性
（１）必须建立员工回报与公司／部门经营效益相挂钩的浮动机制。
（２）增加短期分配的激励性，要加强柔性和弹性的部分，而减弱刚性的部分。
（３）将刚性的薪酬适当下降，增加弹性的部分。比如，销售额的１０－１２％是刚性薪酬，６％－８％是弹性成本，这样激励性就增加了。因为刚性的东西，员工只有升职升级才能体现，但是奖金呢，这次做好了就给你分奖金，但不等于给你升官，所以奖金的弹性还要增大。
（４）薪酬包与基线的浮动挂钩，刚性的部分不要太大，风险就不大。因为只有经营业绩增长了，薪酬包才会增长。
６、平衡与打破平衡。
（１）我们将逐步来开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来。
（２）向承受压力大，工作难度大，创造性的工作倾斜。
（３）能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但也需要一些合理的平衡手段。
７、劳动者与奋斗者
（１）劳动者和奋斗者薪酬可以不同，对劳动者严格按法律来保护，工资水平只能和业界相比，而不是华为内部标准，只拿固定的年终奖励。
（２）奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益，他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们付出总会有回报的。
８、历史贡献者与当前贡献者
（１）历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利、奖金，职务一定要给
责任者。
（２）历史贡献在企业中以股权形式得到补偿，职位降下来，个人收入不一定有很大的影响。老员工的股份在不断地、动态地调整过程中，这样，那些以前做出过贡献，但不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的，从理论上，解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。
（３）新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配。
９、公平的相对性与绝对性
（１）真正的绝对公平是没有的，你不能在这方面期望太高。但在努力者面前，机会总会是均等的，要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
（２）建立公平合理的回报体系，让员工形成绩效好自然回报好的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。
价值分配政策
１、发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
（１）待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。
（２）公司视组织权力（不是权利）为一种可分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。公司视发展机会为公司的可分配的首要价值资源。
（３）我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，天天在沙漠打仗的干部肯定技能不会好。
２、各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
（１）工资实行能力主义，同等能力同工同酬，奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金。
（２）贡献有短期贡献和可持续性贡献，这二者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现，可持续贡献用任职资格的方式体现。
（３）建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度，在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。把压力传递到流程的每一个环节和每一个员工。
（４）企业以贡献度来确定收入，必须按承担的责任、能力、贡献等素质来考核干部，不是形而上学、唯学历。
（５）公司投资赚钱要能说清三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。如果破坏了，那就最好别赚钱。暴富的最后结果就是大家懒惰。因为有了这样的问题，我们从奖金机制开始改。今年５％的人拿不到奖金，同时强调拿到奖金多的人要事平均线的４－６倍，基层干部就难做人了，基层人员可以安排多加点班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬性淘汰１０％。高级干部使命感，高级干部是选出来的，不是考核出来的。
（６）奖金考核不能复杂，否则，奖金的导向就不鲜明。员工干好一个项目，给个项目奖就完了。
３、工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
（１）坚持工资要能升能降。
（２）要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职与其副职的待遇要有明显的区别。
（３）干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实。
（４）不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可以考虑提报使用。
（５）首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。
（６）基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化，基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。
４、奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。
（１）对主管奖金评定要看周期性的综合绩效评价，而不是一两个关键事件。奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。
（２）奖金分配要打破平衡，一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡，如果看到哪里的奖金很平均，那这个干部就该换了。
（３）奖金评定要简单，当其贡献，贡献好马上给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。
５、福利改善要防止高福利对企业将来的威胁。
６、对非物质激励要有系统性的规划。
上篇完结
下篇 干部政策
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责任开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标合理的节奏和灰度。一把手的责任：”布阵、点兵、陪客户吃饭”指组织建设，对干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决，要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。
第四章 干部的使命与责任
一、干部要担负起公司文化和价值的传承
１、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判
（１）坚持以客户为中心，以奋斗者为本，只以奋斗者为本是不对的，奋斗者干活很努力，很卖劲，但不能给客户创造价值，那么他的努力就是多余的。
（２）只有长期坚持自我批判的人，才能有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才能有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。
（３）以客户为中心就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本，从而成就公司的成功。只要真正以客户为中心，就一定能实现有效增长。
（４）华为公司是以客户为中心，还是以领导为中心，者是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观，这是一个很重要的问题。
（５）要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就更有优势。
（６）从烧不死的鸟事凤凰，从泥坑里爬出的是圣人，我们就开始了自我批判，正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。
２、接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。
３、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
（１）公司文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司
的企业文化。如果前几年再未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。
（２）将文化传递到基层就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。
（３）公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共有的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。
二、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
１、干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求。
（１）公司高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户接触产生思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实的基础。
（２）坚持以维护为中心，就会产生许多的将军。因为客户不傻，货比三家，对你还苛刻一点，你没有水平拿不到的，你动动脑筋就会产生英雄，将军。
（３）应该客户展示未来，我们不展示历史。真正搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮客户解决他们的实际问题，战略宣传要以客户为中心。
２、效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单裁减人员。
（２）一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大，要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。
３、只有敢于胜利，才能善于胜利。不敢于胜利的人，是不可能善于胜利的。我们需要有大批不信邪的干部上来，冲到战场上去，上去了就没打算下来，完蛋就完蛋，哪会不成功呢？
三、带领团队实现组织目标
１、职业管理者以实现组织目标为己任。
２、在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”。要强调组织的进攻性与管理性。当然只有担负扩张任务的部门才执行狼狈组织计划
３、创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗。
（１）每个领导者也要学会领导方法，创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。
（２）没有熊的兵，只有熊的官，你的兵不干活时你领导无方。关键要抓主要矛
盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
４、带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切。
５、用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心。
（１）各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景。
（２）各级主管应经得起考验，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。
四、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
１、干部最重要的是要有清晰的工作方向。
（１）领袖不需要太懂技术但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要提出技术思维的圈子。
（２）领袖就是要抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。所以主管要谋定而后动，要想清楚再干。
（３）如果再短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。
（４）在调整的过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。
（５）思想领袖更多在价值分配，全球战略格局上思考，发挥引领作用，不停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖集中在战役成功上来，高端专业就是做系统性的规划。
（６）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
２、抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
（１）未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面临不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度。
３、在不断改良中前进
（１）管理的进步，必须要有个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
（２）反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来，扭曲去，越改越糟。
（３）整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发动全身，随意的改进就是高成本。提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。
（４）变革本身不可能停止，但变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态，而不是不断地打破这个状态。优中选优不是正确的，因为我们不知道最优
在什么地方，我们需要的是实用。
五、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
１、企业管理的目标就是流程化的组织建设
（１）为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不依赖于企业家个人决策制度。
（２）摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
（３）管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程的贯通。这个端到端，就是从客户需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
（４）坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全部无益的别去优化。如果优化没有对最终产出做出贡献，我主要保持稳定，不要去修改它，增加了改革的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。
（５）逐步梳理从一线到公司机关岗位，精简流程中不必要的环节和多余组织，整合职能重叠的功能部门。
（６）流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败，如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
２、企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。
（１）有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
３、小改进、大奖励；大建议，只鼓励。
（１）盲目创新就是我们事业自杀。
（２）管理改革要坚持从实用的目的处罚，达到适用目的的原则。改进中要遵循七反对的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目创新，解决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
４、加强职业化管理，降低内部运作成本。模板化工作是所有员工快速管理进步的法宝，什么是模板化，就是指标准化。
六、开展组织建设，帮助下属成长
１、领袖就是服务。主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。
２、发现人才，培养人才。
（１）工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔。
（２）不能培养接班人的领导，在一轮任期时应主动隐退。
（３）作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责，我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不准拉帮结派。
３、均衡开展组织建设，抓短木板。
（１）很多主管不关注组织建设，只关心业务，不关心员工，如果这样，就不可能有更大的发展。
（２）价值评价体系要做到使公司的组织均衡，使得优秀的干部愿意到短板的部门，这样才能实现共同的进步。
４、拉不下情面进行管理的干部不是好干部。
（１）干部在管理岗位上，一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
（２）主管不能站在为民请命的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批判。
（３）各级干部要敢于坚持原则，敢于管理，对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数，不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要坚决免除其行政管理职务。
５、要改变简单粗暴对待下级的作风。
第五章 对干部的要求
一、干部要长期艰苦奋斗
１、人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。
（１）我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠。
（２）优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人来培养。
（３）各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。
（４）如何让队伍持续奋斗？关键看考核方法，我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。不进步，你就自己下台，换个人上台，这样才能新陈代谢，流水不腐。我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来的。
２、干部要聚焦在工作上
（１）中基层干部要以会做事的人为中心，而不是会做人不会做事的人为中心。
（２）让基层部门把经理聚焦在工作上，聚焦在客户上，减少不必要的表格、做胶片的工作，要清理哪些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务。当下属给你送礼的时候，其实你已经清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。
（３）要裁掉一些干部，他们确实没水平，整天开会。为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。公司一定要裁减掉３０％的会议人／时。
３、我们腐败最主要的表现就是惰怠。
（１）挣了钱不想好好干活是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，拉帮结派也是惰怠。
二、要有敬业精神和献身精神
１、考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。
（１）区别好干部的标准：第一，有没有敬业精神，对工作是否认真，不断改进。第二，有没有献身精神，不要斤斤计较，绝对的公平是不可能的。如果过于斤斤计较，你和手下能合作好吗？第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
（２）干部要有坚定的意志，有自我牺牲精神，包含适当的妥协，必要的妥协。
２、干部要敢于负责。
（１）干部缺少责任心，敬业精神，懈怠都是从自私自利开始的。要清理不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。
（２）各级后备干部的选择，应从有责任感、使命感、敬业及献身精神，忠诚于公司有突出贡献的优秀员工中选拔。
（３）不要找客观原因，干部就是要克服困难去功山头。干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱，内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要？
３、干部建设的核心问题是做实。
三、用人五湖四海，不拉帮结派
１、坚持集体讨论干部，集体地使用干部。
（１）不要少数几个人在一起就把干部圈定了，要多看干部好的一面，也要看不足的一面，最重要的千万不要拉帮结伙。
（２）要想得到员工的用户，最重要的是工作中做到公平公正。
（３）华为公司高级干部不准拉帮结伙，不准结派，这是原则问题。
２、团结一切可以团结的人
（１）公司要团结是有意愿、有能力，能干成事的员工，而不是为了团结而团结。
四、不断改进思想方法，恰当地把握开放、妥协、灰度
１、开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度。
２、三人行必有我师。要愿意向任何人请教，一个人太注重面子，就容易忽略对自我的批判，开放是公司生存下去的基础，开放以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。
五、实事求是，敢讲真话，不捂盖子
１、反对唯唯诺诺，明哲保身
（１）好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司脸色。要警惕阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益在工作。
（２）要特别重视有不同意见的干部，他们的动机是好的，置个人利益于度外，关心爱护公司。
（３）对明哲保身的人一定要清除，凡是要保自己利益的人，要免除他的职务。如果没有改进行为的，甚至一次错误都没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
（４）要树立实事求是的工作作风，对于内部的问题，要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤职。
（５）各级组织，要让哪些无所作为，人缘又好的干部下台。
２、坚持对事负责。
（１）对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。有规定或成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事负责，事事请示，是对人负责。
（２）好干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的。
六、以身作则，不断提升自身的职业化水平
１、吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后
２、关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
（１）管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低内耗。
（２）对各级流程的责任制度实施管理，把行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了。
七、要有自我批判精神
１、只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人。
（１）凡不能自我批判的干部，原则上不能提拔。
（２）只有有牺牲精神的人才有才能最终成长为将军，只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。
（３）没有自我批判能力，总是自以为是的人要一票否决，品德的考核不过关要也一票否决。
（４）高级干部以后养成个习惯，就是光明磊落，要么不报告，报告就要讲真话。
２、闻过则喜，加强干部的民主作风建设。
（１）既要勇于承担责任，又要有民主作风，正因为意识到对公司的责任重大，才更要广发听却各种不同意见。
（２）要使干部能讲真话，要听得进批评意见。
八、保持危机意识，惶者生存
１、以往的成功，往往是失败之母
（１）十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
２、让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感。
九、个人利益服从组织利益
１、干部要以大局为重。
２、无私才能无畏。
（１）只有全新全意，好无自私自利之心的人，才会全力以赴去去培养超越自己的接班人。
（２）华为上下非常团结，特别是高层领导不自私，不谋求个人的私利，因为他们不自私，所以能团结在一起。
（３）如何从容地应对种种冲突与矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地低于住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂恋，否则无法正确平衡各方面的关系。
（４）只有无私才会公平、公正、才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批判，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高原，才能包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
３、耐得住寂寞，受得委屈，懂得灰色。
（１）磨难是中财富，逆境中最能产生将军。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。大家不要把自己职业通道看得太重，这样的人在华为不会成功；相反，只有不断奋斗的人，不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。
（２）任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的，我努不努力跟你认同不认同我没有关系。
（３）学会适者生存的道理。适当的理解，相互的忍让，是必须的。不舒适是永恒的，舒适只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。
第六章 干部的选拔与配备
华为干部管理是选拔制和淘汰制，不是培养制。强调从有成功实践经验的人中选拔干部。
基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能使第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。
优先从成功团队中选拔干部，优先从主战场，一线和艰苦地区选拔干部。优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
华为对人才的观点，遵循实事求是的原则，用人所长，不求全责备。
华为文化是一个赛马文化，干部必须在跑得快的马里面选。干部能上能下一定要成为一个永恒的制度。
一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
１、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部。
（１）干部选拔的最高标准就是实践。
（２）有成功经验，表明管理者有一定的方法论以及领导能力，不仅仅拥有知识，而且知识已经转换为能力。这样人经过培养就是有进步，并作出更大贡献。
（３）提拔干部必须拥有基层业务经验，一切没有基层成功经验的，不得提拔和任命。对缺乏一线经验的现有干部，要及时补上这一课，尽快派到一线接受实践的检验。
２、机关干部必须到海外去锻炼
（１）公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制。
（２）机关平台的行政干部在三年之内调整一遍，希望大家都要上前线，周边部门认同你，你才能回来。
（３）机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令。
（４）机关组织要从服务转向服务、支持和监管。不直接创造价值的岗位要梳理，机关干部及专家要有成功实践经验。
３、赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优。
二、优先从成功团队中选拔干部
１、出成绩的地方也要出人才。多从胜利的队伍中选拔干部，出成果就要出干部。打下这个山头的人里面，终究一个可以做连长。
２、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士。
三、优先从主攻战场，一线和艰苦地区选拔干部
１、大仗、恶仗、苦仗出干部。
（１）在艰苦地区培养和选拔干部，鼓励发达地区的干部要艰苦地区来工作。
（２）知识需要在实践中成熟为经验与能力。因此我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦工作中去取得成功。
（３）大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。
２、选拔干部第一选的是干劲。
３、以全球化的视野选拔干部。
（１）为迎接公司国际化的挑战，各个领域都要引进国际化，职业化的人才。
（２）我们不能仅依靠中国去领导世界，而是要用世界的能力和资源来领导世界。
（３）高端人员要成批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。
四、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
１、公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场。要看在关键事件、突发事件、组织利益于个人利益冲突时的立场和行为。敢于为公司利益而坚持原则，表现出忠诚，并必须经得起长时间的考验。
２、选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
五、用人所长，不求全责备
１、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。
（１）对干部要多一点宽容，要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题，我们要用宽容的精神对待他们。
（２）不能求全责备，光挑了一点错误也没有，干不了事的人。
２、不拘一格降人才
（１）对优秀干部要敢于破格提拔，我们过去太强调公平了，现在有了公平的基础了，接下来就要敢于破格。
（２）公司要崇尚一种价值观，要容忍一部分英勇的人有缺陷，对优秀的人员要激励多一点。不能要求他们成为完人，优秀人才的劳动态度考核并不重要，结果才是重要的。但对于一般性人人员，无法很清晰评价结果时，把劳动态度作为约束条件。劳动态度的评价结果，不作为破格升级的必要条件。
３、选拔干部不是为了好看，而是为了功山头。
六、干部选拔的关键行为标准
１、品德与作风是干部的资格底线。防止片面认识任人唯贤。第一要审查的是品德，敢于到艰苦地区，敢吃苦耐劳，敢承担责任也是品德的一部分。
２、绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且横向排名前２５％的员工，才能进入选拔流程。
３、领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
（１）只有在有绩效的前提下，再具备领导力素质的员工才能成为干部，也就是说干部选拔应以客观事实为主，主观评价为辅。
（２）归纳起来三方面能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。
（３）想做一个好的领导者，管理者，你要把阅读面，视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。
七，干部配备的基本原则
１、基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
（１）我们的目标是打天下，谁能跟我们打天下我们就用谁，只要这个人品德上没有问题。我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了，我们怎么能耐心等待一个人干部的进步呢。
２、优质资源向优质客户倾斜。
（１）好好服务客户，这就是机制。优秀作战队伍及服务平台，职级就要高一些，与别的代表处不过分强调平衡。
（２）什么是优质资源，就是提高一线连长的级别，可以是上尉，也可以是少将。我们是让具有少将能力的人去做连长。其基础是你那儿必须有盈利。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱？
３、根据组织定位和干部优势，合理配备干部。
４、不虚伪以待，先立后破，小步快跑。
（１）干部要小步快跑，不在其位，不谋其政，如果没有给他们职务，总是成熟不起来。
（２）加快从艰苦地区工作员工中选拔和提拔干部的速度，艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已经做出成绩的员工尽快任命到空缺职位上。以便在实践中进一步观察培养。
（３）对不合格干部末位淘汰后出现的空缺，要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。
（４）公司重要和关键职位不虚伪以待，对于考核合格者应及时予以激励。
５、正职与副职的配备要有不同的选拔标准。
（１）为避免出现不良的组织问题，原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。
（２）正职特质：清晰方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和决断力，在撕开城墙口时，比的是领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力。
（３）副职一定是将精细化管理，撕开口子后，要能精根细作，守得住。
八、干部要能上能下
１、干部不是终身制。
（１）公司一定要拆除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。
（２）在各个组织中实行优胜劣汰，就是要把不合适的干部调整到合适的岗位上去，把不合适的员工劝退。
（３）如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进列车上不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。
（４）我们公司已经有能上能下的制度了，２０多岁当干部，当军长在我们公司也是可能的。干部上去了，不行，就下来。下来了工资股票也降下来不就完了吗？所以还是要大胆地使用干部，我们使用干部太谨慎了。
２、大浪淘沙，公司不迁就任何人。要保持公司的长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。
３、将末位淘汰融入提倡绩效考核工作体系。
（１）已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用。
（２）对于连续两年绩效达不到公司要求的部门，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。
（３）每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到１０％，对于未完成年度任务的部门或团队，干部末位淘汰比例还可以进一步提高。
（４）无所作为的干部，可以直接进入辞退状态。无所作为的干部，必不干活破坏性还大，为了自己存在，影响其五六个岗位效率，所以要坚决拿下。
４、烧不死的鸟是凤凰
（１）为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸，只有这种能屈能伸的人，才会大有出息。
（２）降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的岗位上振作起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司的宝贵财务，是将来继大业的可贵人才。
（３）清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。
第七章 干部的使用与管理
一、干部的考核与激励
１、坚持责任结果导向
（１）以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。
（２）在高级干部上强调素质和品德多一些，在中基层干部评价上，坚持结果导向，素质和结果应该是相关的，好的素质应该有好的结果。不能点来好结果的“素质”，就不能称为素质。
（３）对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。
（４）华为只有一个杠杆，通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。
（５）我们公司这么多年的失败就是，希望公司的清洁工将来都成为拿破仑，给他三十几项ＫＰＩ最后不知道这么做好，这就是我们的考核体系。而且强调素质导向，不强调责任结果导向，给我们造成多大的伤害。
（６）考核指标要减少，行为考核是用来选干部的。人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？
２、绩效改进，自己和自己比
（１）怎么考核部门以及领导的工作呢？就是要减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高。前面几项是看得见的，提高核心竞争力是看不见的，但可以评估出来。
（２）坚持述职报告制度，通过比较制度考核与识别干部。不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部，要提前给与警告，警告不行，我们就要撤你的职了。
（３）评先进是以进步的速度来评而不是以进步的绝对值来评。华为以绩效改进来考核干部，这样将会出现最好的人找不到绩效改进指标的情况，这是很痛苦的。但我们认为华为找到了这种找不到绩效改进指标的痛苦时，才是最幸福的。
（４）部门述职抓核心指标，把今年的目标和去年相比，指标不好就往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己和自己比他就会急。一年改进１０％就很不错了，改进５％我也接受，改进３％我也接受你，不改进我就要撤掉你，而且工作要降下来。
（５）不能直接进行效率考核的部门，降调自己和自己比，今天和昨天比。至少要提升５％的人均效益，你一定要进步，不进步就下台。
３、正向考绩与逆向考事结合。
（１）推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，对每一件错误要逆向去查，找根本原因，以改进。并从中发现优良干部。从成功的过程中发现和培养各级领导干部。
（２）若制度有问题，有空子，但当时的主管没有钻这个空子，这就说明他是好的。这就是关键事件过程行为考核，另外虚假报销的人，他也有关键事件过程行为考核，只不过是负的。
４、绩效考核结果要公开。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有正确导向，才能让大家拼命往前冲。
５、在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜。让职级框架有一定的灵活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。
二、干部的分权管理
１、建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨。
（１）干部推荐机制上，行政管理团队主任的影响力是最大的，这样推荐干部时
容易产生偏好倾向。逐级推荐机制也可能造成一些优秀中基层干部因为各种原因未能被上级主管和公司发现与认可。
（２）干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，坚持三权分立的干部检查制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由工作，又不越轨。
２、三权分立，分权制衡。
（１）干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。
（２）分权制衡是授权的前提条件。应遵循局部利益服从整体利益、短期利益与长期利益相均衡的基本原则；在保证质量的前提下，应兼顾效率。
（３）通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权重遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。
（４）负责日常运作和员工、干部直接管辖的组织具有建议权。属于矩阵管理的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有否决权。代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。
３、放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行。虚伪否决制度包括决议否决制度和干部弹劾制度。董事长和公司创始人作为虚位领袖，通过否决对ＣＥＯ、董事会和委员会的工作和决策进行辅导和监督。
三、干部监察
１、干部监察导向：惩前毖后，治病救人。
２、坚决反对中高层干部的腐化。
３、要靠制度养廉。
４、与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台。
四、干部监察的制度和程序
１、建立宣誓承诺，干部自检，独立监察的闭环管理制度。
２、审计和内控。
（１）在流程中设立审计点，明确各层管理干部的具体监管责任。不允许在中基层干部中有甩手掌柜。
（２）规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀干部，铲除沉淀层。
３、干部公示，３６０度调查与员工投诉。
（１）３６０度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英
雄，寻找将军。而不是单纯地寻找缺点，寻找问题的。
４、问责制与连带责任
（１）不断实行问责制，出了事谁的责任问清楚，该处分就处分。
（２）一定要对各级主管实行问责制，坚决淘汰不合格的主管，这样末位淘汰才会真正淘汰末位。
５、否决与弹劾。
（１）跨部门委员会就各成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权，对在任干部具有弹劾权和绩效考核权。
（２）由委员会根据对全流程业务绩效产生重大影响的负向关键事件，对相应关键职位的任职者行使弹劾权。
第八章 干部队伍建设
一、以选拔制建设干部队伍
１、将军是打出来的。
（１）华为大学培养方向上以项目经理为主，可以分初、中、高级项目经理，项目经理做好了，才可以做好办事处代表。颁发学历不重要，主要是培养实干能力。
（２）将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。
（３）干部不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来。
（４）我们是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意去就不去，自己认为有才能拿就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会，没有几个干部是培养出来的。
（５）到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场，我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着建组织，忙着封官，没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？
（６）将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。
２、知识是劳动的准备过程，劳动的准备工作是员工的投资行为。
（１）华为大学是以自学为主的教育引导体系，主要通过引导干部员工不断进步，严格要求自己，约束自己，使自己向目标逐步迈进。
（２）个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都没有用处。
（３）华为大学的办学方针要从培养制转变为选拔制。干部员工有偿学习，自我
提高。
３、自我培训，在岗培训
（１）培训要靠自我培训，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。
（２）选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培养了。选拔制并不排斥培养，开放课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。培养不是等待被培养，而是自我培养，自我成长。
（３）华为大学的老师在干部培养这一系中，是组织者，不是传授者。我们的学习就是启发式的学习。
（４）干部后备队的案例学习，分四个阶段。第一阶段先从启发学习开始，最好每天考试一次，促进员工的通读。第二阶段自己来演讲，要和具体的实践联系起来。演讲稿和你讲的故事需要有三个证明人。第三阶段是大辩论，把观点故事都讲出来，凡是没有实践的纯理论东西，就不要上台。第四阶段是写论文和答辩，也必须讲实践，实践的例子是什么？只要是理论性的就给零分。
二、从实战出发，学以致用
１、关键是教会干部怎么具体做事。
（１）从实战出发，学以致用，应与一线作战实践保持一致。培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。
（２）所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。
２、教精神、教方法论重于教知识。
（１）抗大，黄埔之所以成功，其实教的都是精神，而我们公司教的是知识。 只有引导大家有一个正确的方法论，才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论，不同人的理解可能就不一样，比如灰度。什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握的好吗？
（２）华大还是要坚持案例式的教学。案例有两种，一种是故事化的案例，让员工更容易看懂教材，另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际工作里。
３、学习公司文件，领会高层智慧精华。很多高级干部根本不学习公司文件，凭自己经验在干活，这样的干部一定会被淘汰的，不淘汰公司视没有希望的。ＥＭＴ做的那些决策和各种文件，代表了高层智慧的精华。
４、采取案例培训方式，通过总结把实践上升到理论。
（１）案例培训将是我们一种高级培训方式，教案的模板要规范化，但血肉要来自于管理、业务一线实践。
（２）学习实践，重在领悟，而不是重在过程。学习和理解已经总结的宝贵经验，并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验，这才是有价值的实践。
三、建立干部的循环流动制度
１、中、高级主管要进行岗位轮换。
２、干部要之字形成长。
（１）过去我们的干部是直线型成长，对于横向业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的之字形发展。
（２）只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。
（３）不同的干部级别应该有不同之字形要求。有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要经过营或师者一级。因为他们带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
３、建立干部的职业发展通道。
（１）各部门要想办法让优秀干部流动起来，在流动过程中不断提高。没有发展实力和潜力的中初级员工，就不要让他们流动，这对他们是一种浪费。
（２）鼓励员工干一行爱一行，在本职岗位上不断提高业务水平和工作绩效。轮岗和培养干部的目的是为了工作，不能为轮岗而轮岗。
（３）我强调人的循环，一个是纵向的循环要起来，另一个是横向的循环要起来。
４、创造干部成长的内部竞争环境。
（１）不断淘汰制，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感。
（２）选拔干部几个条件：第一条件是必须使成功的，就是在工作岗位上必须要有贡献，且横向排名前２５％的人推荐进入后备队。第二条件是通过华为大学的培训，以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定，经过有组织评判（只评前１／３，这些人进入后备资源池），确定员工素质。（３）品德考核，是一票否决。
四、建设后备干部队伍，保障事业持续发展
１、后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。
（１）管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设。干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做的好。
（２）我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的提拔是公司的一项战略政策。
（３）我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。
（４）我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充满了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力，在任何时候，任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量。
２、向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会。
３、形成后备干部持续涌现的机制和体系。
（１）各业务体系管理团队作为干部后备队选拔的执行机构，管理团队主任是第一负责人，要对选拔过程和结果承担责任。
（２）预备队可以分层分级设立。
（３）我们要强调干部选拔的原则和机制，人力资源委员会怎么选干部？你扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气，华为公司不讲论资排辈。
作文二：《以奋斗者为本》1000字
２０１６／１１／１２ 《以奋斗者为本》读后感
这本书并不是一气呵成写的，而是华为二十年来摸着石头过河总结出来的企业管理经典。不但领导者可以读，每一个职场中人都应该读。
经历过打工跟半创业，自己深有体会：茶壶里的水饺在商场上是不予承认的。这也是看《以奋斗者为本》的深刻感悟之一。每个人对自己的评价都是过度自信的，我也不例外，但我也知道这样会给自己成长路上留下障碍，所以在理性时就要是不是给自己一碗心灵硫酸，让自己清醒的看清自己。这次开店失败，除了外在因素之外，我自己的经验能力不足也是失败的关键。而造成局面尴尬的因素，除了别人，还有自己的心态也是关键。我觉得自己的心态尚未成熟，从而没有把握住问题的关键，把自己的注意力浪费在无关紧要的事情上。
扯不下情面进行管理的干部不是好干部。这话对我目前的管理是最好的评价，经过这次开店，我才深刻认识到我性格里软弱的一面，也曾怀疑过是否不适合做领导。熟话说：实力是说话的底气。我的问题来源于自身能力的不足，这是关键因素。所以我接下来无论做什么，在技能上提升自己这件事刻不容缓。
而南宁是我事业的基础与起点，这是开始完全属于自己人生的事业，所以我只许成功。
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。这个给我处理问题一个很大的启发，很多时候一面对一大堆问题，很容易一下子乱了神，不知所措，殊不知，其实只要抓住关键问题跟关键问题的主要矛盾，很多事就都迎刃而解了。这个理念我需要不断去有意学习它，直到它融入到我的生命里，成为我处事的一种习惯。 灰度。这个是我新接触到的一个理念，很多时候我常常以为事情非黑即白，即使随着阅历的增长，明白很多事情是没有对错的，但在面对“人”这个物体时还是会经常掉入非黑即白的陷阱。人是高级动物，与动物的区别就在于人的思想，很多时候屁股决定思想，所以不在其位往往难以理解其想。我需要做的是自己现在的身份，应该怎么做才是对的，坚持去做就可以，而对错的标准是：做这件事能否让我有所成长，如若不然，不做也罢。
企业是以盈利为目的的，只有盈利才能回报社会，才能给员工发工资，给股东发红利。所以，无论企业大小如何，哪怕只有一家几平方的店，不能盈利是不能长久经营的。我常常说：理想要有，但要有一
片肥沃的土地来培养它。说白了，就是健康的身心跟富裕的经济。
由于时间关系，这本书的总结就先写到这里了，但这是一本值得反复研读咀嚼的书，有空多翻翻，总会有意想不到的收获。为自己的成长鼓掌。
作文三：《以奋斗者为本》8800字
《以奋斗者为本》经典语句７２条
２０１５－１１－１８ 和君商学
导语
组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。
人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句７２条，并注明页码，帮助大家学习。秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。
１、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。（Ｐ．４）
２、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。（Ｐ．５）
３、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。（Ｐ．８）
４、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。（Ｐ．１３）
５、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（Ｐ．２１）
６、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的ＫＰＩ体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。（Ｐ．４７）
７、不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工要遵守劳动纪律，按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退。（Ｐ．４７）
８、人均效益提升的基础是有效增长。加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人。挖掘出人均效益提升空间。 （Ｐ．４８）
９、不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。要明确员工在华为公司
改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。 （Ｐ．５０－５１）
１０、向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果不努力、不奋斗，不管有多大才能，也只能请他离开。（Ｐ．５９）
１１、价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而激活沉淀的组织体系。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。（Ｐ．６０－６１）
１２、任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。（Ｐ．７６）
１３、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。（Ｐ．９９）
１４、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。（Ｐ．１１９）
１５、不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。（Ｐ．１２０）
１６、二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。（Ｐ．１２０－１２１）
１７、华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心，眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心，还是以领导为中心，这是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观。以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利。（Ｐ．１２１）
１８、“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。（Ｐ．１２２－）
１９、干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值
观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。（Ｐ．）
２０、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（Ｐ．１２４）
２１、公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。（Ｐ．１２５）
２２、一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。（Ｐ．１２９）
２３、企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，在撕大口子，逐步做大。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。（Ｐ．１３０）
２４、职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。（Ｐ．１３３）
２５、干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。（Ｐ．１３５）
２６、军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切。我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。（Ｐ．１３６）
２７、高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心，这就是历史赋予我们高级干部的历史使命。（Ｐ．１３８－１３９）
２８、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。（Ｐ．１５１－１５２）
２９、任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为。盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上
台否认前任的管理。（Ｐ．１５３）
３０、什么是职业化，就是在同一时间，同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。（Ｐ．１５５）
３１、管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（Ｐ．１５６）
３２、作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。（Ｐ．１５８）
３３、拉不下情面进行管理的干部不是好干部。哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，因为他没有管理能力。干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。通过主动置换，去创建一个更有效的组织。（Ｐ．１６１－１６２）
３４、营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见。（Ｐ．１６４）
３５、通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。（Ｐ．１６６）
３６、我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果让缺少这种品德的人担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。（Ｐ．１６７－１６８）
３７、我们公司最主要的人力资源精神，是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变。通过不断贯彻奋斗的精神和理念，我们把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。（Ｐ．１６９）
３８、各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。（Ｐ．１７１）
３９、我们腐败最主要的表现就是惰怠，小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！（Ｐ．１７２）
４０、干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人，当然不能成为干部。（Ｐ．１７２－１７３）
４１、把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。（Ｐ．１７４）
４２、高级干部要有领袖心态，要有全局观点。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。（Ｐ．１７７－１７８）
４３、公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。（Ｐ．１７８）
４４、开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。（Ｐ．１７９）
４５、我们要坚持对事负责制。因此，我们要选拔那些不投机取巧的，有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工，走上管理岗位。（Ｐ．１８５）
４６、对基层干部我们的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。（Ｐ．１８６－１８７）
４７、我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前，要充分地论证，确立后，要使制度具有权威。（Ｐ．１８８）
４８、“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”各级主管述职不必刻意低调，但不能夸大成绩，要实事求是；述职要有自我批判精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误，这样才能不断进步。（Ｐ．１９０－１９１）
４９、比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。（Ｐ．１９１）
５０、我们的干部以后养成个习惯，就是光明磊落，问到什么事的时候，原原本本把事情说清楚就行了，因为我们不会不犯错误的。我们要形成一个习惯，要么不报告，报告就要讲真话。没有自我批判精神的公司一定会倒的。（Ｐ．１９２）
５１、只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；
只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。（Ｐ．１９９）
５２、各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈。（Ｐ．２００）
５３、学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让，是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。（Ｐ．２０２）
５４、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。（Ｐ．２２４－２２５）
５５、人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。（Ｐ．２２８）
５６、任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。对腐败的干部必须清除，对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。（Ｐ．２３０）
５７、想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要。视野不完全来自经验，还要来自学习。（Ｐ．２３６）
５８、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作由周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。（Ｐ．２４３）
５９、我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。（Ｐ．２５０－２５１）
６０、真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟
就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和选拔干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。（Ｐ．２５５）
６１、对于那些素质很高但责任结果导向不好的人，不能提升到管理岗位，要让他们到基层岗位上去工作，以免在管理岗位上做甩手掌柜搞虚假繁荣。（Ｐ．２６２）
６２、以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，不要把增长、竞争与盈利对立起来。什么叫男人，１００年前沉没的泰坦尼克号，给了我们明确的回答。在今天，经济在循环衰退的时候，什么是优秀干部？不腐败、敢担当。我们要努力地促进公司的有效发展，促进人人作为桨手，奋力把我们划出衰退的漩涡。要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。（Ｐ．２６３）
６３、我们要坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核与识别干部。怎么比较呢，明年我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部，要提前给予警告，警告不行，我们就要撤你的职了，撤职不是目的是手段。目的是迫使公司各级干部要有危机意识。（Ｐ．２６４－２６５）
６４、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。（Ｐ．２６８）
６５、新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权、越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行的运行。（Ｐ．２７４）
６６、我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。（Ｐ．２７８）
６７、不允许在中基层干部中有甩手掌柜。对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。错了不要紧，但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈，一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈。（Ｐ．２８０，２８４）
６８、干部队不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来。这里面谁是将军，我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。（Ｐ．２９１）
６９、将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。禅机是悟出来的，大家不要放松了自己的学习。（Ｐ．２９０）
７０、干部的责任是培养人，培养人的目的是要产生结果，但是如果没有绩效，表面上很忙做了很多动作，“培养”了很多务虚的人，有学问而使不出劲的人，都是无用功、都是假动作，
垫高了公司的成本。（Ｐ．３０１）
７１、公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。（Ｐ．３１４）
７２、我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担？因为新技术的发展非常快，公司又处在最先进的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。（Ｐ．３２５）
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作文四：《以奋斗者为本》1100字
以奋斗者为本
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》内容概要：自１９８８年至今２０多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把１５万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者
我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难，同时，也可以适当的关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力。员工也要理解公司的难处。
公司已经建立了良好的薪酬奖励制度，建立了完善优厚的社保、医保、意外伤害保，及各种有益于员工的文体活动，我们各级干部要不断宣传这些好的机制，并落实它。员工在不断优化的制度环境中，应该有一种满足感，不要期望无限制地去拔高它。
我们是小公司时，提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，那时大多出于精神。而我们这时继续强化这个口号的目的，是希望打破流程中的部门墙。
现在行政管理团队的权力太大，而流程Ｏｗｎｅｒ的权力太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。这样无形中增加了较大的成本，使竞争力削弱。我们要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。
团结起来、共同奋斗。这就是我们的目标。
Ｗ９５１
刘春
作文五：《以奋斗者为本》1100字
文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用．
企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。
企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。
建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。
这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司２５年快速发展的生动案列，给我们带来了很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来
作文六：《以奋斗者为本》12300字
“以奋斗者为本”
——华为高层关于人力资源价值分配的会议纪要
任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。
如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是己达到上限的一般的贡献者，也要跟风。他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。
而胡厚崑担心，由于总的可用额度增加了，管理团队手太松，机械的应用了条款，并不是对个人做认真分析，使一般的奋斗者超分配了，那么也是战略性的失败。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们将多次作较大面积的与管理者沟通。我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益。
不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益？我们最近出了很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要你们告诉我们。 我对人力资源对象的政策理解分成三类：
第一类，为普通劳动者，暂时定义为１２级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。
刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
１
我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？
如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶！ 有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。
要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。
三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。
因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。
要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。
胡厚崑：这个文件是２０１１年进行饱和配股的指引性文件，里面谈到了什么情况可以获得配股，什么情况不应该获得配股，或打折扣。老板刚才讲的实际上是回到了一个关键性的问题，这个问题是我们在座的各人力资源主管和各业务部门主管必须要自己亲自去解决的，那就是：在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人，员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。
文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。
２
在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。
它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。我们必须要承认到这一点。虽然我们将饱和配股叫做长期激励，但是这个长期到底有多长？其实仔细看一下我们的饱和配股政策，我们的长期可是无限期的长。员工获得的饱和配股是从哪里来的呢，实际上是来于对每一年劳动绩效的评估。 我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。
更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。事实上在我们的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。
因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是我们需要解决的一个课题。所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠我们每个主管自己把握好，这是我们大家共同的课题。
今天这个座谈，并不是说公司已经能拿出一个很好的方法，告诉大家怎么样去识别，主要还是通过大家共同讨论，在达成共识的基础上，思考我们应该如何执行这些政策。这样的准确度就会更高一些。
黄林强：我提几个问题。第一、关于奋斗者和配股的事情，其实，我在华为也十几年了，以前我们没有这些条条框框，没有这些考勤条款，我们不是也把奋斗者识别出来了吗，为什么刚好到这个时间才用这个形式去甄别。如果说它是一个长期性问题，为什么不是三年前、不是五年前，而是这个时间提出来。
胡厚崑：有一些数据，会后人力资源部可以跟大家共享一下。其实这个问题早就存在，只是以前我们没有把它揭示出来。我们在座的管理层对基层真正在发生什么事情，也未必真正清楚。人力资源部今年把去年和前年的出勤情况作了一次统计。大家可以看一下，有多少人是在长期休假，而这些人是否每次都在获得配股，这也就是为什么我们的文件会对享受配股的员工有出勤率的要求。
任正非：不是今年推行，那明年推行你部门的任职资格你认为会科学合理吗？那样我们按职级配股就不会科学。推迟多少年，也难实现理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。
张晓清：但是我们现在已经开始公示了。如果业务部门打Ｃ的人，就是非常不认可它了，是否可以把劳动态度作一个参考。
３
任正非：开始公示也不等于就正确了，熟悉公示这项工作，需要两三年时间。我们各级干部，就是要将１０％的优胜者找出来，他们也许有缺点，这样的选拔制，就会促进公司的发展。同时，对１０％左右的后进者，作一些分析，主管个人的倾向，考核也会有偏。我们必须坚决压制真正的无作为的人股权增长，才会使公司不会战略溃败。
张晓清：还有一个建议，本次配股时有提到已经超过饱和线的人，如果已经惰怠了，是不是考虑适当退出一点股份的机制。我们在评的过程中，因为饱和线的跨度很大，有些人即使没到饱和线，其实我们都已经觉得他惰怠了，对于这些人是否也一样适用于退出机制？
任正非：惰怠就不要评给他，这就是你的权力。降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果你们认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。在绩效好的员工中违反这些条款，但是你们认为他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他，他以后会纠正的。这不是涨工资，多涨一级算了，不就是早给一两年。一、二年后你的职级升了，就平了。
股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。你给错了人，你就是支持了惰怠。所以，我们希望基层干部要敢作敢为。对于奋斗者我们采取相对考核。相对考核，我们过去有教条主义的ＡＢＣ，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。
那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家感觉这个人确实是努力工作的，我们就敢承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。
但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他一些合理的假期，人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假期从哪儿来，会累死人的。
所以，以前忘了考勤，那现在也不能去改变过去的考勤记录，那你可以写一个承诺书，２０１１年你把请的事假扣还回来，这种情况不要影响对他的考核。
那些手里还有一大把换休假没有用，还在请事假的人，有点投机。以后我们要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，免刷卡也要自己记录，考勤员把它录进去。春节假如加班了，也要一天按三天计算。我们认为这个东西也是可以记载的。要纠正人力资源政策中一些不合理的现象。我们今天的沟通也是为了解决这个问题。以前我不知道，这次出了这个文件后，我才开始知道这些问题，所以我就坦率跟大家沟通。
胡赛雄：作为奋斗者现在的识别手段是有限的。
任正非：唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献。
４
胡赛雄：贡献，还有就是看你是不是申请加班。
任正非：没有，只有贡献一条。像我这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者。 胡赛雄：我认为还要增加一条要素。比如，不服从组织安排，有些艰苦的地方不去。像这些人，不光是不能做干部，我认为一般的员工也够呛，他应该也不能成为奋斗者。
任正非：不服从分配就是麻雀了，就是小奋斗者。你还把他当鸿雁配股？这就是干部管理错误。麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀你给他那么多粮食，它飞起来也提不动。你给他们分那么多钱，就是你考核机制有问题。他不愿意服从分配就是麻雀，为什么不允许麻雀生存呢。奋斗者中也有麻雀，奋斗者边缘化一些就是麻雀。你不要以为申请成为奋斗者，就永远是奋斗者了。
胡赛雄：第二个问题是十三级以上的员工，其实我们对他的考核都是目标责任制员工。这里面也有人申请成为奋斗者，也有人不申请成为奋斗者，那我们通过这种管理方式，怎么样能达到这种区分的对待。
任正非：十三级以上干部不申请成为奋斗者，他放弃利益干活，我认为这个人很伟大；申请成为奋斗者，可能有人就是想拿些股票，这是可以理解的。如果是申请成为奋斗者，他奋斗了，我认为是正确的。如果他申请成为奋斗者，不奋斗，是错误的。但是，他不申请成为奋斗者，我倒很佩服这个人，这个人在金钱面前不受诱惑。
刘全伟：现在在机关、在一线，本地员工的奋斗者越来越多了，不知道咱们有没有相应制度的时间表。
任正非：我们现在已经在很多个国家推行分红股，就是同等股权，这个已经实施了。
胡厚崑：现在对非中国籍员工建立了递延奖金的激励机制，今年公司会在这个基础上推出与虚拟受限股收益相挂钩的利益分享权计划作为对非中国籍员工的长期激励措施，这个制度将覆盖到所有的驻外机构。
任正非：华为公司前二十年是推行国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射管理全球业务。我们对外籍员工的评价和重视在后面二十年逐渐会体现出来，毕竟我们公司还没有资本化，我们还来得及给外籍员工补偿利益。现从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我也不高兴，因为你贡献小。
张顺茂：我们的虚拟饱和配股现在全球都是标准是一样的，建议饱和配股是否可按照不同的艰苦地区的程度来操作。
任正非：如果他又回来呢？
５
张顺茂：还是要有条件，如果他在海外艰苦地区长期工作。
任正非：长到多久算长呢？
张顺茂：比如三、五年。
任正非：三、五年就算长了吗，你还要活几十年呢。
张顺茂：我的意思是说要考虑一下是否愿意在艰苦地区工作。
任正非：那我们可以多涨奖金。
胡厚崑：你这个问题其实我们早就已经解决了，我们在艰苦地区的岗位个人职级是有上浮的。
任正非：这次发生灾难的国家，有几个员工是一次涨了二级，他的饱和配股就是按涨二级来配了，他实际上就涨了很多了。这件事我们以为会有负面效应，会有压力，在心声社区测试一下，结果绝大多数都赞成，说明华为公司在文化上已经开始前进了。前些年员工在天涯上骂，骂老子不少干活凭什么不多拿钱啦，但现在大家都不怎么骂了。天涯网释放了你的能量，你又回来好好干活了。我觉得这就正确了，你不干活为什么拿多钱，所以说现在文化正发生一些变化，在进一步积极改变，有利于促进公司的改革。所以今天的沟通，就是怕用僵化教条的条款把优秀的奋斗者伤害了。希望各级主管部门要敢于为这些奋斗的员工申冤。 谢国辉：我想问关于产假的这个问题，我们片联还有员工，０９年生的小孩，１０年她的考核是Ａ，这些人我个人认为也是奋斗者。
任正非：他休了多久假。
谢国辉：０９年是休了超过２个月。
任正非：国家法律保护的是薪酬，法律上没有说休很长的假还有股票。休的假太多放弃股票，又没有放弃薪酬。过一、二年又可以配了，你努力，职级还会上升，机会还在增多。但是如果她休二个月零几天，这有什么关系呢，写个承诺书，把多休的几天扣回来，但是如果休得太多，去哪扣？公司的股票是一种虚拟分配方式，是劳动的一种分配机制，必须干活才会有。
现在有些人请事假，反正工资我也不要了，就等着分红，难道这就是华为的价值观吗？华为公司的股票是劳动才会创造出价值的。我同情加了班没有考勤记录，这次又受打击的人。一天到晚忙着干活，以前也不积极填写表格，争取自己的利益，我认为这种人应该花点时间保护自己的利益，把表格填了。
童国栋：两年六十天的条款，执行上有一个度的问题。发现有些同事确实是因为在艰苦地区或者在项目压力比较大的情况下造成了身体疾病需要休假，而且大家都能看到他们绩效很优秀。这种情况下建议允许基层干部给公司写个特殊说明作为例外事项处理。
６
任正非：我们授权人力资源委员会给他批准，限定两个月的休整时间，如果这个人确实太优秀了，还要休长一点假，批准他出差但不给他报销差旅费。例如去红海边上出个差，回来后如果还是觉得身体不好，就再让他自己掏钱去马尔代夫出差。我们可以变相处理，不要老是冲突公司的政策。各个基层部门只要你们集体评议了，这些优秀员工要进行保护，因为这些人是我们的宝贵财富，但是不能因为对这个人出一个特殊政策去普遍适应所有人，到时候我们就又没有办法制约了。各级部门要敢于为这些人伸张。这些人曾经有很大贡献，因为工作原因身体累垮了，这类人不在此列。
童国栋：现在的分配都是一种事后分配制度，有没有可能把这种激励提前？ 任正非：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如应有５０％幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。 童国栋：我们在实际操作过程是不是可以一步步的走？
任正非：谁让你一步步走，你走快一点，奖金有多大了不起，不就是发错了，即便发错了也只有一次。股票发错了，就几十年。奖金不要看那么重。
孔凡生：在人才招聘中我们发现外界对我们奋斗者协议有些误解，我们是否可以倡导一种以奋斗为荣的文化。前段时间申请了奋斗者，但不应该所有的申请者都应该被批准，应该有一定甄别。
任正非：那你认为谁应该被批准，谁不应该呢？你举个例子。
孔凡生：只有在思想上认同，并且在实践中践行的而且有成果的才能够被批准。不服从组织分配就应该考虑能否成为奋斗者。
任正非：批准成为奋斗者不一定能享受到什么东西。同意申请就是给你献身机会，就是冲锋在前，退守在后。批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利，你有了这个门槛的条件，但不等于你就可以享受，还要看你的现实表现。上战场，新兵虽然尿了裤子，还是冲过去了，我认为他也是英雄。批准并不重要，重要是践行。践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。
陈新志：目前１２级及以下的员工主要是分布在交付体系，激励方式主要以短期激励为主，以工时制为基础，算出来多少就发多少，我们已经延续了很多年。在长期激励方面考虑的比较少，过去有１０％的班组长会有一些奖励配股，去年五百股和一千股，今年变成了三百股、五百股。
任正非：奖励配股不在此列（饱和配股）。奖励配股也要改革，原来的政策要做一些维护。不能因为拿了五百股，就放弃加班费，放弃很多收入，就吃亏了。为什么要让干了活的吃亏呢，干活的人就应该要拿好处，要打的是不干活的人。
７
陈新志：１２级及以下也有维修工、测试工，是我们的骨干。
任正非：骨干就多给他一些奖金就好了。不要加班工资他是不是收入会减少呢？加班就应该拿加班的钱。我就不赞成义务这个词，我认为我们的价值观，就是国家的价值观，“各尽所能，按劳分配，多劳多得”。不劳就不得。但是不劳不得也是有局限性的。刚刚有人提到退休的员工就不拿分红，他虽然现在不劳了，他也要得到啊，因为他曾经奋斗过，你也会退休的呵。
陈新志：目前十二级以下员工的加班费占总收入的 ４０％～５０％。
任正非：挺好的，他们满意吗？不满意还要改革。总言之，我们赚的钱都想分给大家，但问题是怎么分。怎么合理的分配，我们今年先讨论奋斗者的分配问题，以后还会端到端的全流程打通，建立正确的分配体制。
胡赛雄：配股没有周期限制的，我想这是很大一部分的惰怠产生的原因。为什么不给每次配股赋予时间周期呢？
任正非：这是下一步新班子要做的改革。我作为老班子犯了很多错误，我今天来纠正这些错误。我负责把我过去的错误纠正了。
以前的配股由我签字就行了，有些人多配了，有些人少配了。对于少配了的，我赔礼道歉。对于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己减退一点，使得社会平和一点。过去二十年就是这样的走过来的，永远都会有错误。在我们体系、制度、方法不完善的时候，难免做了很多错的。
我们一步步的改，但不会激进的全面改革，希望新制度推出来时，我们在座的人带头践行，使得公司有合理的分配机制。以奋斗者为本，就是你只分享你贡献的一部分，你总要交一点出来，所以公司不管如何提高员工收入，是不会出现财务风险的。现在调整的过程中有难题，就怕我们左一阵子，右一阵子。出现这些问题希望通过沟通妥善合理解决。
李杰：我们去年搞了人力资源管理纲要价值模块的讨论，核心是对华为公司价值创造与价值分配的理解。今天我们在现实的工作中，要把对公司的导向的理解，落实到实际的操作过程中去。我们平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件来支撑我们对奋斗者回馈的保障，但我们的文件可能会比较僵化，不一定合理，因而在执行中还要靠我们所有的管理者和人力资源工作者，通过对公司核心价值观的理解，在实际工作中有一些灵活地处理方法，而不是僵化地执行文件。同时，老板您提到的通过批准因为工作过度劳累而身体不好的奋斗者用出差的方式休养，这是不是太灵活了？
任正非：这些话我从来没和任何一个人讲过，只对胡厚崑一个人悄悄授了权，今天是让你们逼出来的。在公司确定以奋斗者为本的时候，就要想到有人会累垮，我担心我们以奋斗者为本的文化，没有一个出口，员工会累坏的。因为他不想放弃利益，于是拼呀拼呀，然后有一天弹簧被压得过头了，就弹不回来了，我觉得
８
这会是个问题。这些在重大工作，重大项目，付出了超劳动的人，如果有正确的考勤，他们会有足够的假来换休的。
希望大家能理解，那些为了公司奋斗，伤害了身体健康的人要得到更多的关怀与帮助，任何人都会有那一天的。没有一个人是钢铁巨人，能永远长存。我们不能对过去的英雄关怀，我们就不能有英雄辈出。但对英雄的关怀，不等于我当了英雄，我就可以惰怠了。
我们认为这个人身体不好了，是因为奋斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部门要有一个合理的处理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了吗，把钱看得那么重干啥。
如果说是奋斗的人，我们要保护。这个我们只给人力资源委员会授权，但人力委员会的眼睛可能看不清楚那么多，现在大家来看这个问题。有人确实是这样子了，我们要多多保护。不要有些人得了多次疟疾了，我们都不关心。
李杰：如果碰到确实有一部分是奋斗者员工，或者长期在劳累的岗位上需要进行调整，我们能不能考虑不通过休假、出差等，我们能不能授权给一线的团队，在一定的范围内给予调整的机会。由一线的团队灵活地根据一定的原则来把握，来处理这个矛盾。这是我的一个建议，解决一线有一些员工很劳累的问题。
任正非：我不是强调一线员工，一线员工我们管理者要合理地分配工作量。我是强调我们的骨干员工，强调的是高层管理者，那么多年奋斗积累了很多疾病这个问题。一线员工要适可而止，没有叫你成天踩地雷，你见着地雷为什么不绕着走，为什么要踏着地雷往前走呢。
我觉得这还是我们管理者的管理水平问题，为什么要逼着员工踩着地雷走啊。我没有讲一线，大家要搞清楚啊，我讲的还是骨干员工啊。因为只有骨干员工长期冲锋，时间太长，弹簧压缩的时间太长，恢复不了弹力了，这个授权人力资源委员会。一线员工刚刚开始冲锋，怎么可能就积劳成疾呢。我是发自内心讲的，我们在逼着全体人奋斗的时候，我们要保护一部分奋斗者，他们不至于会被伤害掉。 徐赤：公司的老员工很多，对老员工配股配得多一点，建议老员工适当降一点股份，这样的话对努力奋斗的、绩效优秀的新员工是一种激励。
任正非：但得他自愿。我告诉你们一个消息，董事长孙总今年就带头减持了她的股票，去年还有好多优秀骨干自动写申请将股票减持下来，而且还降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力资源委员会都已经批准了。明年队列清楚后，我也会减掉一部分股份，使队列更加合理。所以，要看到高层干部里的觉悟还是很高的，是能够理解公司的。华为需要这种自我牺牲精神，如果这能形成一种机制，老员工能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工，华为将会长胜不衰。
提问：上调饱和配股线，是否适用绩效优秀的老奋斗者，但老奋斗者早就超过饱和线了。
９
任正非：这次调整饱和线的目的，主要还是对那些在岗的奋斗者起着很大的作用。所以，对刚才提出的这个问题，我觉得不要担忧，我们是反复研究过这个饱和线应该是怎么做的。
陈海燕：我们真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，是否不只看工作时间，还要看工作产出的绩效。我们是否应该鼓励大家在同样的时间内创造高绩效。
任正非：我们说贡献，没有说时间。如果你的贡献是一定程度的，但你用时间来乘呢，积分也会很高，但有些人短期也能输出很高的积分。所以关于贡献的问题，不能看工作时间，主要看工作产出效率，这个在原则上是一致的。
胡厚崑：我们应该对薪酬结构进行优化，目前我们的薪酬结构中，短的部分太短，长的部分太长，长的比率太高，短的针对性不够强，未来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分的比例会减少。我们会在长、短期之间增加中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承担的岗位责任及未来持续贡献相关联，同时我们还会对所有的奖励建立回溯机制，以防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。
任正非：因为这是未来一个改革，这个改革还要充分讨论，大家不要着急，今年的问题怎么解决法，你们还有什么问题我们要摊开来说，我认为人力资源管理部要建立受理部门，受理大家对这个问题的投诉，特别是优秀员工，别冤枉了他们，我们只有保护优秀员工才会有希望。什么都影响，以后怎么能有英雄辈出呢！华为公司这次不能正确的对待我们优秀的奋斗者，以后谁会奋斗呢，所以我今天给大家讲，反对这些官僚主义，目的是要为真正奋斗员工的一个甄别，所以说在这次执行过程中不要偏颇。
邹志磊：我再提个很细节的问题，每年股票分红、涨薪、奖金等，我们在实际过程中遇到很多问题，越是一线的主管对员工的了解越多，但是有时包括分奖金也好，是不是每年留点余度，让一线的主管有点权力。
任正非：不是留点余度，而是额度全都给你们了，你官僚。现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多少次，薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小九九，大九九全都给你了。你要好好用好你的权力，我认为基层主管是最了解基层员工，但基层主管也有局限性、片面性，所以我们通过公开性，来加强局限性及全面性的改进。当然你们乱用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作为的员工，其实就是你们大家养着他。
邹志磊：我想说的意思就是比如说一线员工我今年所做的所有业绩，但有可能明年、后年我才能看出来，所以要有一个纠错机制。我举个例子，比如前任代表到最后肯定把所有奖金都分完，结果到第二年合同都亏了，又要倒扣，后一任代表就亏了。
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任正非：那地区部总裁就有问题了。地区部分光了，那片总有问题了。还是有追溯的，片总来追溯你。
张晓清：奖金分配同工不同酬的问题。
任正非：我认为机关员工应该叫作职员。职员就不应该拿那么高的工资和奖金。因为你在风雨无阻的地方好好的生活。财务人员、业务人员不是两张皮，财务人员要对业务承担起责任来。我们强调ＣＦＯ一定要像ＣＦＯ，一定要对计划、预算，核算、绩效和扩张都担负起责任来，否则就不叫ＣＦＯ。我是积极主张财务人员和业务人员在利益上捆在一起，共同发展的。但是我认为ＣＦＯ应该归属中央平台，要有制约的机制，至少会有几个人是归平台管理的，这样才会使得业务系统、财务系统，在很多机制上共同担负扩张任务，在担负扩张任务中要提出有效的增长和利益的增长，我是支持的这个问题。包括行政系统的改革。行政系统也提出这个问题来。但基层的财务人员，可以先从奖金跟地区走开始。
郭总：提到共同发展，国企里关于财务总监有个解决方案，我们需要借鉴这个解决方案。国企的财务总监的工资是上级给的，奖金跟服务的部门相结合的。我们在解决方案上避免一刀切的，既要承担一些服务职责，对于工作单元的绩效也应该承担责任。对未来我主张对于ＣＦＯ、财务骨干也建议采用类似的解决方案。 胡厚崑：今天讨论了很多问题，我们这些问题有涉及到政策的、理念的、也有操作执行层面的，这提示了我们，公司在人力资源领域价值观、理念、政策和执行这几个层面的东西，需要有很好的方式做透彻的内部沟通。尤其是在各级管理层中的沟通，如果不能达成共识，不能清晰理解，往下执行时就会出现问题。我们的很多政策下到基层后，跟我们在会议室里想的、说的已经完全不一样，不是说内容不一样，而是说对其精神的理解已经出现了偏差。我们的一个 ＨＲ专家发邮件告诉，他找了两百多人做了抽样调查，调查他们对我们的价值观是如何理解的，其中只有１２％的能准确描述出我们的价值观，这提醒我们，我们的价值观、政策不在于我们今天在这里说了些什么，而是在于对一线的工程师、销售经理、财经经理，他看到的是什么。我希望把今天的沟通会作为一个开始，今后定期召开这样的沟通会，用这样的机制，层层达成共识。
任正非：其实我讲的总的一个目的，大家认为谁是奋斗者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们做不了主的时候，你们可以呈报。要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱，股票多配一些。我们的改革中不能左一会，右一会，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实最被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义做。什么叫完人，刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人，这一点我们要在干部制度，人力资源中要真正明白起来，谁是我们需要的人，我们认为我们不需要完人。
我为什么对３６０度调查提出意见呢，我认为不是你的调查方法有问题，是你的评价和分析方法有问题。３６０度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄，寻找将军的。而不是单纯地去寻找缺点，寻找问题的。３６０
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度调查是调查他的成绩的，看看他哪个地方最优秀，如果有缺点的话，看看这个缺点的权重有多少，这个缺点有多少人反映，看看这个人是不是能改进。而不是说我抓住一个缺点我们就成功了，我们用这种形而上学的方法，最终会摧毁这个公司的。
这一次公司提高配股线是非常非常重要的战略，我们公司是经过了一年高层的研究，才拿出这个方案来的，这战略最重要的问题就是不能伤害了优秀的奋斗者，甚至那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，但是他们有贡献。他有时候不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他。如何不要伤害优秀的奋斗者，是重要的战略，这次战略如果形而上学，就把我们公司的价值观全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一条，开始讲的题目和我最后的结尾是一致的。要在公司人力资源管理理念、导向和指导下，基于现行政策，实事求是、非常客观地执行，切实保障对奋斗者的识别和回馈，并通过这样灵活的执行，不断优化我们的政策。
我今天想讲的就是这一点，谢谢大家今天浪费了这么多时间，谢谢大家我这么尖锐和大家沟通，大家都没有对我生气，我对发言者表示尊敬，我喜欢积极发言的人，甚至反对我发言的人。不发言的有点投机，这种人往往会多得好处，不然为什么一言不发呢？
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作文七：《以奋斗者为本》1200字
以奋斗者为本
以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，就要建立以奋斗者为本的企业文化，建立以奋斗者为本的文化，二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠，以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司２５年快速发展的生动案列，让奋斗者留下，让不奋斗者离开，文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用．
企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。
企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，冶金行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。
建立以奋斗者为本的文化，我认为有以下几点：一是建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层管理者任期制度，接受任期的全面考核评价，切实推行竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不以资历深浅论高低。
这些措施，看似没有多少新意，但关键是企业是不是真的重视，是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者：华为公司２５年快速发展的生动案列，给我们带来了很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开；让多干活的人得到实惠，让偷奸耍滑者得不到便宜，才能真正发挥人力资源的优势，这样的我们才有希望，这样的我们才有未来！
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作文八：《以奋斗者为本》1600字
读《以奋斗者为本》一书有感
读罢《以奋斗者为本》一书，才知道为何华为能取得如此辉煌的成绩。整本书的每一个章节、每一个段落，都能让人充分感受到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。下面，我谈谈学习该书后的几点心得。
华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”，“奋斗这个词的含义很丰富的，不光讲劳动者，投资者也在奋斗、承担风险和责任”。而华为掌门人任正非虽然将华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，但他强调了政策必须向后者倾斜，而且他也同时坦言：“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的。所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。毋需赘言，通过对华为“奋斗者”群体的研究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。
虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢？通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为“狼”、讲作为。首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；
同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。其次是应该努力修养“狼”性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。最后是必须有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。也许我们经常会有“多做多错、不做不错”的想法，所以常常会有“事不关己，高高挂起”的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。《以奋斗者为本》一书中的“猛将必发于士卒，宰相必取于州郡”、“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”等精彩言语，对于基层的我们敦促自己成为有效的奋斗者也许更会有启发。
通过此次学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的一个重要组成部分，华为坚决摒弃了通常企业“泛泛而谈、写在纸上、挂在墙上，就是不能落实在行动上”的做法，而是将它始终渗透在华为经营发展的全过程，并内化在华为员工的心灵深处，外化为华为员工的集体行为、习惯和性格，更将之固化为规则、制度和机制，从而最终成就了一个世界级、商业性、领先性的大型高科技企业。这，或许正是华为最值得我们学习和借鉴的地方。
作文九：《以奋斗者为本》800字
以奋斗者为本
经过二十年左右的发展；公司由当初的几十人发展到现在的几千人；这么多年，我们一直在传承创业时简单加勤奋的文化；但是随着开店越来越多、人员越来越多，以前很简单的问题现在看起来也不简单了。例如人才的甄选问题，当初几家店时，公司对每个人都是了解的，每个人对公司也是了解的；但是现在全国各个大中城市都是我们的店；我们的人分布在中国的每个角落，这个时候，仅用眼睛是看不清楚了；为此，我们一直在思考有没有一种简单的方法，这种方法对内是公平的，对外是合理的，用时间来检测是可以延续的。在不断的思考中我们总结并引用了华为的：“以奋斗者为本”文化；当然还有“狼性文化、眼镜蛇文化”等等；但今天或在将来的一段时间内，我们先学习、引进、推广、渗透“以奋斗者为本”的文化；
什么样的人才是奋斗者；在我个人看来，奋斗者就是吃得苦、耐得烦、为了解决工作中的问题、为了解决客户的问题能静下心来思考，能用好的心情面对，能不急不缓的推进直至问题的解决的人；（例如门店人员通过有效的沟通，让客人认同公司、认同货品、购买货品；或推荐自己的朋友购买；）。
当然，用这个标准来衡量；我们有着很多家人是符合的、但我们做的还是远远不够的；虽然我们是本着解决问题而体现价值、建立自信与获取荣誉。但我们实际工作中同样的问题还是在重复的发生着；为此，奋斗者自会持续奋斗；
因为我们是奋斗者，因为我们执着、专业与全身心投入；我们就可以销售更多的货品，我们就可以有着更可观的收入；我们就可以更好的支持到家人或自我提升；公司也会以是不是“奋斗者”来综合评价；从而给出更多的发展机会及更合理的收入。
“以奋斗者为本”将成为公司进行内部体系打造的根本性原则。将会在更多的人事政策上体现出来；例如近期营运部分的一系列政策调整；这点，我相信所有的家人都是能感受到的；在未来，我们会进行更多的调整，让我们的“奋斗者”可以享受到“奋斗者”本应享受到的回报与荣誉！
团结起来；共同奋斗；这就是我们共同的目标！
作文十：《以奋斗者为本》15100字
以奋斗者为本（读后感）
《华为人力资源管理纪要》
以客户为中心，以奋斗者为本，读后深受感动，从中也获益匪浅，
华为不只是世界五百强，更是中华民族的标杆企业。中华民族的伟大复兴只有出现更多的华为才能够实现，中国人民大学教授彭剑锋写过一篇文章，中国最伟大的企业，除了华为还有温氏。华为虽然是民营企业但却闪耀着共产主义思想，即员工持股，体现着全民奔小康共同富裕的最高境界，也充分调动了全体员工的工作积极性，极大的激发了员工的主人翁责任感。 华为技术有限公司自１９８７年创办以来，在３０年的时间里，成长
为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？是靠什么成长起来的？靠的是企业文化，靠的是人力资源管理，华为的人力资源管理的核心内容就是价值的创造、价值评价、价值分配。企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。 以客户为中为主，以奋斗者为本，是华为的核心价值观
只有客户成功，才有华为的成功。公司的可持续发展，归根结底
是满足客户需求。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。（《华为公司的核心价值观》，２００７修改）
铁路虽然是运输企业，但我认为铁路的核心价值观与华为是一样
的，即以客户为中心，谁是我们的客户？旅客与货主就是我们的客户，就是我们的衣食父母。做为铁路职工，只有为旅客与货主提供安全、正点、便捷、快速优质的服务，才能获得合理的利润，才能生存， 说到底就是安全与效益的问题，在为旅客与货主提供优质服务的同时保证安全与效益的提升，安全与效益是铁路运行的两只轮子，没有安全就没有效益，只有安全没有效益铁路生存就是一句空话，当安全与效益发生冲突时，以安全为主。这主要体现在领导干部作风问题，如车站在用人上存在一定的失误，对关键人员的业务培训不到位， ２０１６年十一月份我替某某参加的一次调车作业，去专用线送一列煤，计划是３道东出，五道加４５、专１减专２减，当专１减时，发现专２的１５辆车压标，已侵入临线，专２可以容纳２３辆敞车，１５辆压标不应该发生。更有些值班员没准备好进路，就联控连接员推进，轨道车、单机、路用列车、救援列车车次分不清，行车指挥隶属关系分不清、电力机车进入无电区、正常的接发列车概念不清，违章蛮干， 为铁路
的行车安全带来了极大隐患。有些站长工作积极，对车站货车的甩挂非常重视，空车及待挂重车从不过夜， 及大地压缩了车站的停时，可是当有大雾时，做为站长还坚持以往的作风就遭到了车站职工的反
对，此时就应以保安全为主了，保安全就是车站的重中之重。做为一名行车职工，只有在工作中尽职尽责， 胜任本职工作，才能为旅客与货主提供更好的服务。就我工作三十多年所见到的并不完全是这样，第一种是责任心不强造成的，如在二千年之前六五零二电气集中联锁设备，需人工排列进路时，由于值班人员值班中睡着了，导致列车机外停车或站内停车；第二种则是业务不熟造成的，正线停有车辆，站内有空闲线路，信、联、闭设备正常情况下车站值班员不接车，导致客车机处停车，这些工作失误都造成了旅客在旅途中的时间延误，违背了以客户为中心的宗旨。再则由于车站缺泛有效的激励机制，专用线空车该排的无人排空，作为一站之长，对停时的认识没有上升到足够的高度，对值班员的计划视而不见，一台调车机从民权到兴隆庄折返一个来回，本来十多勾的活，对了三四勾货位就打发走了，作为调车人员对值班员的计划大加赞赏，做为调车人员追求的是少干活少违章，尽量把工作留给下一班。综上所述，作为工作人员没有树立客户第一的思想，加速车辆的排空，可以增加车辆的周转率与利用率，更好地为货主服务，也为铁路创造更多的利润。在早两年的路局统计培训班上，耿处长作了发言，也为车站搂空车为局部利益而损失全局利益而深恶痛绝，一辆空车在车站能停留一个来月，这给铁路造成多大的经济损失，以客户为中心在铁路上成了一句空话。
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准
备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。结合到工作中，只有班前充分休息，遵守规章制度，并坚持对业务的不断学习，把本职工作做好，才称这为奋斗。在华为：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是华为人二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。
提起华为文化，就不得不提一提企业的愿景与使命，所谓愿景体
现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。从我接触过的认识的企业有三个，第一个就是我所工作的铁路了，铁路自从铁道部改制为公司后，就去除了浓重的行政色彩。但是铁路总公司的愿景是什么呢，从各方资料查寻不到。再说说华为的企业愿景，丰富人们的沟通与生活。再说说我曾经打工过的河南某一家窗饰公司，采用的是精益生产方式，现场管理采用的是５Ｓ 管理法。这家企业产品主要出口欧美为主，产品年销售额在三四亿人民币，河南省市场占有率第一。２０１６年１２月３１日，在庆祝１７年元旦大会上，公司创始人向全体员工感慨地简述了公司的发展壮大的过程，企业的愿景：即做世界一流的窗饰设备供应商。企业文化：顾客是上帝、精诚团结的管理团队，追求卓越。可以说国企与私企最大的区别，就是国企的企业的核心价值观
与企业愿景模糊不清，要么就是难以寻觅，而作为私企有明确的战略目标。 如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠
一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
（来源《华为的冬天》）
做为一名铁路职工对铁路的发展该持有什么态度呢，看下面的一
组数据：中国铁路总公司于２０１７年６月３日公布，２０１６年一季度实现收入合计２００８．５３亿元，税后利润为亏损８７．２７亿元，亏损幅度较上年同期的６４．６１亿元扩大。铁路发展的最大困难就是缺钱，目前银行给铁路贷款利息在６％左右，现在有３万多亿的贷款，每年６％的
利息就是１８００亿元。－－－王梦恕
做为一名铁路职工市场压力没有传递到每一个人，在内部没有
引入竟争机制， 没有危机意识。铁路会不会倒闭，会不会发不下工资，如果哪一天由于工作失误或者因为技能差而被铁路辞退了，我又能干
什么， 即没一技之长，又不会做生意，年纪又大了，社会上已经不再招收四十五以上的工人了，虽然早两年曾在窗饰厂打过二个月工，当时工厂用人紧张，才被录用，这种情况以后不会再发生了。２０１７年元月２１日重回铁路上班，在二站台接车期间，心中感慨颇多，才深深感受到外勤的工作相比私企的工作那就是天堂了，才知道这份工作更加弥足珍贵，只有兢兢业业工作才是正确选择。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。 在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动就能挣到钱就说明管理有问题。兴隆庄目前就存在多劳少得这种现象，这也是中间运转人员意见最为了激烈的地方。自从２０１７年元月份到达兴隆庄专用线的晋煤停运以后，调车人员与货运员上班就无事可做，中间运转四个班组１２个人，调车及货运与打预备的共９人。早点名，中间干活的３人，上班没活干的六人。中间运转人员的月工资平均低于上班不干活的人员，其中缘故在于车郑州车务段加大了对车站违章的考核力度，每位站长月指标不少于２件，二位站长共４件，如果二三个月完不成任务，站长免职。再加上车务段监控室及各科室的违章，平均运转人员每月不少于１件。而其他人员活很少（７人替中间运转公休）或者无活可干，自然也就没有违章了或违章少之又少。上班不干活的人长时期多拿钱之前我从来都没想过，可这件事就偏偏发生在我们身边。虽然说人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，但是一个企业弃大量人力资源长期而不用，是一种巨大的社会浪费，是小企业所承受不起的。而由
工会在车站投资兴建的菜地，站长宁愿多次肯求村里的一位农民来耕种也舍不得动用车站大量闲置人员，是对车站职工的一种爱护吗！至于第一次收获的苞菜，车站职工没吃几棵就被农民拉家了。某位站长多次在点名会上讲，多劳多得，吃亏人常在，至于吃亏人常在于那是老黄历了，做为民企的华为价值分配理念就强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。就因站长的这句话曾多人找过站长展开讨论，中间的人多劳多得，得到了什么，得到了违章。中间的人累死，某些人员歇死，站长的回答：不要管他们，与你无关，他们是专业调车组，调车人组要固定人员，固定班次。职工们却是另外一种看法，车站半年多就没调车作业了，可以说调车作业这个岗位就没有了。彼得．德鲁克曾说过：最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那里无所事事——无论员工表面多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。可我们的站长在运转室就这样说：“虽然调车组没有活，只要安时来、按时走、就是工作”。以至于车站流传一句话，车站有三多，即闲人多、劳骚多、事多。中间人的劳骚最多了，同样是外勤职名，别人中午吃饭，坐在饭桌前，看着六十多寸的大彩电，空调扇着，一边欣赏着节目，一边慢慢用餐。而值班人员四十度高温试风回来，满身汗水在餐厅打完饭就匆匆忙忙回运转室，饭后，调车人员回屋连连ｗｉｆｉ 抠抠手机，睡会午觉。而运转人员瞌睡的栽头，也不敢懈怠，生怕一件违章罩头。调车人员劳骚也多，运转人员歇公休，某调车人替了三套班，就在运
转室发劳骚，苦了、累了、熬夜了，站长为何不让某某调车人员替班呢， 其他值班的人员听了很反感，又无法接话。你一个刚定职一年外勤，在兴隆庄干了一年调车，歇了半年，替个班都发劳骚，我们常年在中间二三十年熬夜的运转人员又该找谁评理呢！在私营企业，就不具备不干活能拿钱的土壤，就说窗帘厂吧，当装配件工人人手不够时，车间的两位正副主任做在工作台上装配件，第一次看后很震惊，管理一百多人的车间主任也不敢有片刻的偷闲，但在国企长时间上班不干活而拿工资又确实存在着，这应该算是国有企业的一个奇葩吧。
管理的职能就是管理员工与工作，工作必须有效执行，而工作必须有员工执行来完成。没活歇着就应该吗，站长的这种管理方法是站不住脚的。不是车站没有活，有太多的活需要干。为什么站长不安排，大家伙认为站长的某些命令已经无人执行了。有两个现成的例子可以说明：一、去年秋天的某一日，天窗修期间，站长打电话让数名货运人员前来洗窗帘，无一人前往（兴隆庄在我工作三十年的印象中，这活都是打预备人员及调车组负责）。其二、车站的菜地问题。车站下面有一片菜地，大约有一亩多点（其中最大的一块车站从退休职工手里收回也就才二年， 工会投资了八万，安装了灌溉系统），在这几十年之前一直有预备人员及调车组管理，２０１４年按块分给各班组负责管理，２０１５年之后，菜地就渐渐荒废了，到秋天菜地长满了半人高的野草，主要原因，运转人员下班后有的很累了，吃过晚饭后想早点休息，作为下班后的时间理应职工支配，而作为站长继续行使站长的权力，命令下班职工种地。其次，虽着天气的变化，日渐变短，行车人
员下白班后天就黑了，就没时间种地了，而其他人员见中间的人不干，也不愿干。最典型一次事件为， 一天早点名，站长安排调车人员白天没活种种地，一名调车人员当即反驳说：这地里的活不能只让调车人员与货运员干罢。之后站长催的紧了大家都干会，不催就没人干，站长最后把责任推给中间运转人员，在公众场所说：“中间人懒”。
工作不养闲人，团队不养懒人，国企与私企有着本质的区别。而我之前在窗帘厂打了二个月工，才深深体会到了这句话的深刻含义。车间分班组，一个班组通常十五六个人，采用流水线作业，一道工序连着一道工序，分工明确，活干不完别人不会等你，让你自己丢人，即使手上分配的活干完了也得主动帮别人，如果歇一二分钟让组长看到了，也会受到训斥。窗帘厂最少工作十小时制，窗帘厂上午八点上班，中午吃饭一个小时时间，下午七点下班就算最早了，通常加班到二十二三点，一站就是十几个小时，下班累的腿疼，有个小姑娘才１７周岁，在一道工序里是用订书机订布帘接缝，用手反拿订书机，干的时间长了，手打血泡，最后疼的两眼流泪， 旁人也没法帮忙。一个在流程里做组装的，端帘子久了，把胳膊压的发紫。另有一个劳模说，长年重复一个动作，再干几年，胳膊就要残废了。在窗帘厂最大的幸福到就是七点能准时下班了。在车间可以说每个人都在为社会创造财富，在兴隆庄没活了，歇半年也不为过，这就是国企与私企显著的区别。
价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据，
可以说正确评价员工价值是华为公司发展壮大的强有力的保证。华为公司基层员工价值评价体系：１、晋级考核管理办法。员工在本岗位等级工作满足晋级条件后，可参加上一等级考核。考核频次为每年至少一次，全部考核项目通过并符合晋升条件者可晋升上一等级。不满足晋升上一等级但绩效较好者，可在本级与上级之间取得一个薪点。
２、保级考核。员工在考核期内如达不到上一等级标准，要参加原等级保级考核。如果业绩考核未达到原有岗位等级要求，则须再考核三个月业绩情况，以确认其原有等级。若员工在两个考核期内均不能满足原等级的要求，则给予降级。
在铁路上的价值评价就是职位评价了，职位评价与工作经验、技能、工龄无关。值班员的贡献比外勤大的多，同样一名值班员或外勤只要职名相同，所得到的工资基本相同，没有绩效考核，不以贡献为标准。我在兴隆庄车站工作三十多年了，现在顶班的车站值班员在任其他职名时曾带过两个，从事调车工作的人员也曾带过一个。在十五年不间断的调车工作中，总的来说是成绩少错误多。某次专用线取送车辆检查车辆认真、并采取了果断的处理措施，防止了一起事故的发生，得到过车站的表扬，也在其他调车作业中撞过响勾等违章，受过车站的批评与处分。唯一受到的奖励是２０１５年车站各班所分的菜地种得好，获得了丰收，做为车站的劳模多发了几袋洗涤护肤用品而已，这也是我参加工作三十多年得到的唯一的一次奖赏了，而这种贡献是大家伙有目共睹的，而实际在行车工作中一个外勤是做不出什么贡献的，也没有大的价值创造。值班员的岗位从工作分析看ＴＤＣＳ 应用后
值班员的劳动强度越来越少了，值班员取消了人工报点，人工开放信号，正常情况下（天窗修及调车作业除外） 大部分工作是只剩联控了，曾经出现在这种情况工，某位值班人员多次被司机反馈联控信息，实际情况值班员在值班过程中睡着了，而在过去６５０２电气集中联锁设备时要么机外停车，要么开不出去列车，而外勤的劳动量在于增加多种计算机软件报表，而两者之间的工资差距越来越大了，包括货运人员曾与其他人员谈到车站价值分配的距大差距，超出了人们的预期，也拉大员工之间的和谐关系，而实际情况用金钱是买不到员工的责任感的，工资差距的拉大并没有体现出责任的提升。华为的价值评价以责任结果为导向，而不再以能力为导向。 在私企，为了满足员工的职业生涯发展规化，对优秀员工实行了晋升激励，晋升激励就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施，企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
规范晋升途径晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。比如，你现在是助班值班员，那么这个岗位的下一步晋升方向是高级助理值班员；你是高级助理值班员，这个岗位的晋升方向是车站值班员（实际情况不是这个顺序）。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每
一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在一个岗位一干就是十几年，在车站这种现象很常见，一名职工做到车站值班员职业生涯就到了天花板，而做为一名外勤如果没有特殊的才能，职业生漄也就到了天花板了，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。
规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升。也就是说岗位并不是轮着坐的，它是有一定的标准的。具体而言，这一标准应该包括三个部分：
第一，岗位的任职资格要求，具体包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；
第二，岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力； 第三，绩效要求，即晋升这一岗位所需达到的绩效标准。 内部晋升的方法
１、布告法 布告法的目的是使组织中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，员工感觉到组织在工作中的透明度与公平性，并认识到在本组织中，只要自己有能力，通过个人的努力，是有发展机遇的。
布告法是在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些以布告的形式，公布在组织中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，号召有才能、有志气的员工毛遂自荐，脱颖而出。
２、推荐法
３、档案法
人力资源部门都有员工档案。从中可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位。
在小站内部提升一直采用的是第二种方法，即推荐法。
这点与私企有明显的区别，我在１６年１２月份进入窗帘厂，第一次遇到内部提升， 让我感到震撼 。在车间的大门口有一个大的公示栏，车间的重要事件都会在第一时间在上面公示，第一次看到的内部提升是在公示栏上看到的，用Ａ４纸在上面打印的招聘巡检员的公告。也就是说任何内部员工只要想做这一块，都可以报名，都可以竟争，它是职工职业生涯规化的一个重要内容。在车间不但在公示栏进行公示，还利用大广播在车间播放，可以做到全方位，无死角，传达到每一位员工。可以说车间的最高管理者，车间主任也是从下面一步步从优秀员工、巡检上去的。
再看看美国的军官晋升， １９９７年，我在美国学习的时候到五角大楼参观，陆军部曾提供过这样一个范例：当年要提升１９７８年西点军校毕业生，由陆军中校提升陆军上校，首先是计算机筛选，把在海外各总部服役的军官挑选出来，在太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部、南方总部服役的，计算机自动就把你排在前面了。然后再在第一线服役人员中筛选：有没有进入过危险地带？ 进入危险地带后有没有接触敌对火力？ 与对方发生交火行为后有没有受过战伤？
他们的军官提拔顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄不可能成为首要因素。
美军院校学员分配时有这样一种现象：被分配到一线服役的欢欣鼓舞，被分配到五角大楼或参谋长联席会议服役的反而一脸苦相，要求干一段时间后一定要到一线去。所以，美军内部就出现了“西点好战”现象：西点毕业生想去危险地带听枪响，想去打仗。不是说他们就不惜命。他们也惜命，但就是想丰富自己的从军经历。即便是为了尽快提拔、想当将军，也得到前方去。这也是利益驱动。（金一南：美军还能打仗吗）
２０１５年９月，任正非亲自签发，华为总裁办电邮全体员工转阅金一南将军的文章《美军还能打仗吗》。任正非配“按”：军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。
内部晋升的优缺点：在铁路内部招聘只有推荐法，失去了公平、公正的原则，会导致“近亲繁殖”状态；
１、 会导致提升的“政治工作性行为”；
２、 需要有效的培训和评估系统；
３、 可能会因为操作不公或心理因素导致内部矛盾。
４、 对车站的管理带来恶果，使站长不敢大胆管理，顾虑面太多。 所有这些与国有企业的体制有关，这是国有企业的通病，至于铁路内部提拔，不管出于什么原因，车站领导都要好好培养车站重要岗位人员，半年不成可以延长一年，一年不行可以两年，铁路不差钱，具有任职资格了，再单独作业，要充分负起承担职务所需的责任。顶岗了就不要再说白话了，不要在试错中成长，这有可能给铁路造成巨大的经济损失。
香港特区政府是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受客观的因素，暂时受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。（来源：任正非在管理培训班上的讲话，２００３）。如果说过去有货运业务时，运输收入就是干部绩效考核的一项重要内容，现在已经没有货运业务了，对车站的考核是每一季度的评估了，但是考核的结果不会对站长造成问责，虽然说结果与职工的工资有一点挂钩，但对职工没有绩效考核，与职工的工作积极性，工作态度，业务水平没什么联系。某些职工即使不太适合岗位，也不会遭到淘汰。而在华为是以责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场竟争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。
员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较底别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。（来源：ＥＭＴ 决议［２００９］０１６号）
企业之间的竟争，归根到底是管理的竟争，铁路处于垄断地位，一枝独大，不存在本行业的竟争，对内员工无竟争意识，无危机意识，如果不发生重大事故，可以终身就业，职位只能升不能降， 工资只能升不能降，而职位就成了铁交椅，不管工作如何，一坐就是几十年，车站处于死循环状态。有些人在岗位上的技能被大家否定否定再否定，不是工作中不出事故，而是被工作经验的老师傅防止了，有些人的工作态度被大家伙否定否定再否定，但是并不防碍照样拿高工资。整个车站一潭死水。
在ＧＥ 实行末位淘汰制，这一点做的最好的就是著名跨国公司ＧＥ 活力曲线，公司每年通过考核，淘汰最差的１０％的人员；这一点太残酷了，最人性化的管理方式要数海尔的“三工并存，动态转换了”，张瑞敏的这种管理方式应该是对活力曲线的优化与改进了， 在兴隆庄每个岗位都有不好好干活，大家公认的没有团队精神的职工，但在人力资源管理上没有人员退出途径，在企业内没有建立能上能下、相互竟争的工作氛围，这种人还很好的生存，也打击了其他职工的工作积极性。
华为采取的末位淘汰制度，员工５％，干部１０％的淘汰率，人类
要不断进步，就至少需要一个行业永远有竟争，这个行业就是企业；对企业是一种新陈代谢，使企业的机理保持健康状态，人的生活目标和能力是有很大差别的，通过竟争淘汰使人们发现自己，对员工也是一种爱护，员工可以找到一个更加合适自己的工作。
价值评价国企与私企的区别，在我工作三十多年的车站，价值评价对车站值班员岗位的定位一直很高的，无论工资奖金还是荣誉都向值班员倾斜，至于车站的劳动模范早几年都是四个顶班值班员，自从某位站长过来后，车站的劳模大家伙都不知道了，至于车务段分配车站外出旅游及辽养的人选，从不公布，农村有一句俗话：好事不背人，背人没好事，也真是这样的。在私企劳模是工人选出来的，是合理的、积极向上的，我在兴隆庄车站工作三十多年了，对劳模的选择从未发言权， 可是到私企第一月就参加了本车间本班组对劳模的评选，感到很新鲜、很激动。早上点过名，车间大广播就宣布了此次事件，当时负责评选的主持人有人力资源部陆主任、车间马主任、副主任张主任，评选是按班组顺序由近至远一个一个进行的，很快就来到了我们班组，大家停止了作业，排成两排，每人发一张选票，最多可以选三人，名字就写在纸上，大家上交后，陆主任当场念得票票数，马主任负责统计，答案很快就出来，员工赵某某为班组劳动模范，两名正副班长为优秀积极份子，结果大出我所预料，而无论奖金与实物的奖励劳模都是最高的。合理分配价值，是员工积极工作的动力与保证。利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力。华为能发展到今天就得益于相对均衡的分配机制。
在核心价值观中写进决不雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉剌眼。华为无意与当今的世风论短长，华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司做出奉献。这是公司的基本价值分配政策。华为的分配理念决不让雷锋吃亏，体现了时代的变迁，时代的进步，更体现了多劳多得的分配理念，多干了不能多拿钱，这是天下最不合理的事情。
工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪” 在铁路上易岗易薪才实行两三年，在２０１０之前，易岗不易薪，最直观的例子就是一位车站值班员在值班员岗位上没超过一年，之后一直从事连接员的工作，曾经一位领车的助理值班员，在开过工资之后笑着说，我这个调车长月月没有连接员开工资高，这就是典型的同工不同酬，高职名干低职名的活，拿高职名的岗位工资，在国企这就叫本事。在华为这一点任正非就认识的非常清楚，要以贡献定待遇，动不动就搞倾斜，会导致人力资源发展不均衡，所有岗位都朝被倾斜的地方流。
综上所述，只有岗位与工资实行动态管理，工资与岗位能升能降，才能激活整个组织，使组织进入一个良性循环，才能提高工人的岗位技能，减少事故的发生。郑州南站在道岔无表示，非正常接发列车，登记漏登，主要原因业务不熟，人岗不匹配，责任心不强造成的。做为值班员对业务要保持终身学习，才能胜任本职工作，值班员岗位对保证行车安全具有关键作用，新知识，新文件也在不断更新、变化、
只有持续学习，才符合岗位要求，如果组织陷入死循环，没有新陈代谢，车站还一惯采用原来的用人原则，车务段对职工的违章违纪的查处只能是事倍功半。
华为是靠什么创造价值的，一靠管理，二靠技术。
所有的公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步比技术进步重要。十年来公司深深地体会了到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
再说说兴隆庄的管理，什么是管理，杰克． 违尔奇说过：“管理就是沟通沟通再沟通”； 管理学家赫伯特·Ａ·西蒙认为：管理就是决策。彼得·德鲁克认为：管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。早些年车站有货运时，个别领导采用的二八法则，取得了极好的效果。但是也有个别人领导能力欠佳，对车站的管理一塌糊涂，尤其对职工两纪视而不见，对职工的严重违章不进行处罚，放任自流，给车站的安全埋下隐患，祥细内容在早两年我写的一篇文章《春宴酒桌下隐藏的危机》有介绍。这种现象至到２０１６年年底，主抓安全的副段长夜间在监控室巡视发现某外勤连续两列客车不接，车站作为帮教重点对象后，车站的安全形式才有所好转。
管理者必须培养人才，看看我们的站长是怎样培养人才的。车站
的新工培训是车站的一项重要的工作内容，车站几乎不分前后安排四个外勤跟班学习，两个是经过实习的技校生，年龄二十五六岁，车站应该做为后备力量加以重点培养，两个则是在外段工作过一年后调过来的外勤，年龄均四十以上。车站当时还有调车作业，按照调车作业的一般原则，调车作业应该年轻化，在三等站原则上超过３５岁不再从事调车工作。而站长按排年龄大的学调车，年轻的学外勤。学员原则上应交给工作经验丰富，责任心强的老师带领，可有些领导在这方面的安排不尽恰当，其一，新学员学调车工作应从最基础的连接员学起，可站长安排学员跟调车指挥人签师徒合同，但新工实习中跟连接员学习， 带徒弟的师傅意见很大。另外一个学外勤的，站长指派的师傅本身自己该会的新知识还没有掌握，在带徒弟过程中不是教育新工如何遵章守纪，而是教徒弟偷懒耍滑，受到值班员的及时训斥。 ２０１７年１月２１日我回车站上班，车站就按排刚定职一年左右的某某人学习调车作业，可车站已经无调车可学，货运业务取消了，晋煤停运了，就这样在车站打了半年预备，而专用线开通无期，调车作业也遥遥无期。六月底，站长开始安排学习值班员。这是一种典型的人力资源浪费，半年时间铁路养一个职工，最少得付出三万以上的薪酬，只有国企领导才会做出这样的荒唐之事，浪费的人力与企业主管无关，受损的只是铁路。
针对站长破格提拔车站值班员的现象职工曾有议论，某人说：这是有调车作业的兴隆庄车站，第一个提拔的没有从事过调车作业的车站值班员，另一人则说：我在兴隆庄也干过一段时间的调车工作，刚
担任值班员工作出调车作业计划，就很吃力，并询问我：没有调车作
业经验的车站值班员单独工作后怎样承担其重任呢？我回答：你过虑
了，车站至少有两种方法，第一、补课，定职后如果有调车作业再重
新学习调车工作。第二、站长扶上马，再送一程。德鲁克曾说：只有
经得起绩效考验的人，才是可以提升的人， 这应该是一条用人的铁率。
可铁路上工作人员的工作即没有绩效，更不存在绩效考核。在一个大
型企业里，管理者的任务不是去发现人才，而是要建立一个可以发现
人才的机制。铁路虽然有２００多万职工，算做一个大企业，但铁路是
由点与线所组成的。最小的点也就是二十多人，他不具备大企业的特
征，人才的选拔全靠领导的个人喜好。
基层干部不会管理，拿着管理的棒子打人，在华为公司不是个别
现象，我不是说基层干部不好，而是基层干部一定要学会管理，要学
会工作方法，我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会
激化，严格的管理不见得不充满爱心。（来源：任正非对近期宣传要
求的讲话纪要，１９９７）。可以说我们的领导就是一位只会拿着管理的
棒子打人，只会享受管理层的特权，不承担管理层的责任，受到了职
工的反对。
一、公休假，可以说自从某位站长来兴隆庄上任三年以来，在人
员相对富裕的情况下，从来没让职工歇够过，完全不按上级的文件精
神执行，站长高兴让职工休几套班就休几套班，职工对此意见很大。
二、考勤、工资（很少见到工资条）、病事假不公开。某些人病
假扣钱，已得到大家确认。某些人病假很长时间，从末听说过扣钱，
大家对些心存疑虑。
三、对中间运转职工与其他人员分别对待（２０１７年元月至八月
份）。具体表现在运转人员上班有事，要么请假要么调班，而其他人
员当班期间，有事该走就走了，已成普遍现象，运转职工对此反映强
烈。
四、工作走过场、走形式。某某日早上点名，值班员人员在施工
预案上签名，见某站长字体潦草，署名某某站站长，显然为他人代笔。
内容不念，具体工作也不作重点布置，当日上午，天窗后某一时刻，
站长要求信号工长必须参加协调会，信号工长反驳说，你为何不参加，
自己做不到不要要求别人，只要你参加我一定到场，站长哑口，正所
谓其身不正虽令不行。
五、切割正线的调车作业，夜间监控主要由预备人员代替。
六、个别站长带领职工晚饭后经常喝酒。做为车站一把手无视制
度存在，虽说车站暂时无调车作业，做为站长要替伙计的人身安全负
责，要为伙计的家庭幸福负责，如果万一某种原因横越线路出现伤亡
事故，又怎么向职工家属交待。车务段虽然也考虑到了职工喝酒对安
全生产带来的严重后果，对各站下发了测酒仪，对职工进行监督，可
又有谁监督一把手呢。
华为的改革措施是小改进，大奖励；大建议，只鼓励，某位站
长来兴隆庄站之后进行了大刀阔斧的改革。
第一、车站的“奖金”分配历来都是按各班的任务完成情况来发
放，体现多劳多得的分配原则，兴隆庄车站二、三十年都是这样执行
的，极大的激发了广大职工的工作积极性。这种激励方式自某位站长
来之后没执行多久就改为吃大锅饭了，即每人每月若干。这种方式极
大地挫伤了广大职工的工作积极性，干多干少一个样，谁也不会积极
主动干了。另外值班员也有意见，新规定的更改应在月初发布，可这
一次在月底发布，值班员要记名每次干活的人员姓名、挂甩车的数量，
让四个值班员白白忙活了一个月。
第二、预备人员每月发放若干，， 预备人员对车站的甩挂车并没
有做出什么贡献，之前一直没有这块奖金的，这位站长改变了几十年
的规定，得到了少数人的欢迎。
第三、对调车作业人员的货票交接进行了改革，兴隆庄本就是一
个四等车站，调车作业原本就是外勤兼职，根本没有专职调车人员，
就我入路三十多年来年，交接货票皆由领车人员负责，可由于某人与
机车司机交接货票遗漏，站长就决定把这项工作交与外勤负责，遭到
了大多数人的反对。
第四、某站长来兴隆庄之后，中间运转人员大部分被剥夺了每年
五天的学习培训机会，大部分的学习资源被其他人员顶替。
五、取消了职工大会及站务会议。
作为主管，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到
公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下属的肩膀，说他怎
么好，他却认为我是假的。（来源：任正非在ＰＳＳＴ 体系干部大会上
的讲话，２００８）
作为一站之长，对待职工发生的同样错误，在处理上原则应该对
事不对人，对待所有职工应该一视同仁， 公平对待。可在实际操作中
站长却对人不对事，以与员工的亲疏来分别对待。同样一件没按规定
着装，一件按违章处理，罚款５０元，另两件以批评教育为主，这是
兴隆庄站２０１７年对职工震动最大、影响最恶劣的一件事了，以致于
每个班组私下都在谈论这件事情，都在为某职工的冤屈愤愤不平，站
长这样做何以服众！ 可以说车站的公信力遭到了质疑，此后，每个人
对车站的站查违章都心存疑虑。同样是请事假，一个请了将近一个月，
听说事后与领导吃吃喝喝，没听说扣什么钱。一个请了一套班，扣了
４５０元，关键点在于别人的公休还有三天没歇完，站长按自己的规定
认为该职工歇完了（站长规定：工龄不超过５年的歇一套班四天），
事情结果，该职工询问了人劳科并得到了正确的答案，站长只好向该
职工说明，再一月工资返还３００元，整个车站尽人皆知。作为此任站
长把罚钱作为管理的重要法宝了，俗话说打铁还得自身硬，不以身作
则，不安上级的文件精神执行，只按自己的主观行事，又何以让全站
职工信服呢。一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作
能力。然而，作为管理者，他不会损害企业的利益。但是，如果他缺
乏正直的品质、缺乏应有的诚信——无论他知识多渊博，多么聪明，
多么成功——他具有破坏的作用。他破坏企业中最有价值资源——企
业员工。他败坏组织精神，损害企业绩效。
让高层干部有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感
中层干部的危机感不能改变，我们用各层绩效排序靠后的１０％，免除
行政管理职务，改做具体工作，来使中基层干部有危机感。高层干部
的使命感也不因富了而惰怠。（来源：任正非在ＥＭＴ 办公会议上的讲
话，２００９）。华为的干部是“选拔制“和”淘汰制“，不是“培养制
“。干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为华为的优良传统。如
果公司不能形成一种有利于优秀人才的成长机制，高速前进的列车不
能有上、有下，那么列车的运行就脱离人的生命的束缚，华为必将走
上盛极必衰的路。要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机
制。可以说某些站长在车站的管理上已发生了重大的错误，遭到了大
部分的员工反对，在华为这种没有危机感干部已经被淘汰掉了。可在
国有企业的这种干部还自鸣得意，自我满足于企业的用人潜规则。虽
然这些年国企在更新用人观念、建立内部人才竞争机制、改革平均主
义的工资制度等方面取得了一些进步，特别是在打破论资排辈、管理
干部职务终身制、分配上的平均主义等方面有了明显进展，但是，从
总体是看，目前国企在用人的理念、体制、机制上都还没有突破传统
的框架，在用人问题上的一些根本弊端仍然没有破除。
兴隆庄车站
韩连州
２０１７－８－１０
