范文一:企业与供应商的关系
《关系营销》课程综合案例
企业与经销商的关系营销案例解析
——以家乐福为例
班 级:
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指导教师:
完成时间:2012年10月
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目录
1、企业与供应商关系概述 ....................................... 3
1.1企业与供应商关系的重要性、历史渊源及发展 ................................................
3
1.1.1企业.....................................................................................................................
3
1.1.2供应商 ................................................................................................................
3
1.1.3企业与供应商关系的重要性 ............................................................................ 3
1.1.4企业与供应商关系历史渊源 ............................................................................ 4
1.1.5企业与供应商关系的发展 ................................................................................ 4
1.2企业与供应商关系的类型 .................................................................................... 4
1.3企业与供应商关系的维系 .................................................................................... 5
2、家乐福与经销商关系的案例解析................................ 5
2.1.1家乐福简介 ........................................................................................................ 5
2.1.2家乐福曾获得的称号 ........................................................................................ 5
2.1.3家乐福的发展历史 ............................................................................................ 6
2.1.4家乐福的创始人及初期经营战略 .................................................................... 6
2.2家乐福的经销商关系的发展现状 ........................................................................ 9
2.3家乐福维护良好经销商关系的方法和措施 ......................................................
10
2(3.2家乐福与供应商是合作or博弈 .................................................................. 11
3、总结 .....................................................14
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1、企业与供应商关系概述
1.1企业与供应商关系的重要性、历史渊源及发展
企业与供应商的关系的紧密程度直接影响着企业的经营效益,所以,我们应该重视企业与经销商关系的建设和维系。
1.1.1企业
企业一般是指以营利为目的。运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术等),向市场提供商品或服务,实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。
在商品经济范畴,作为组织单元的多种模式之一,按照一定的组织规律,有机构成的经济实体,一般以营利为目的,以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命,通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物,因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者;在社会主义经济体制下,各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式:独资企业、合伙企业和公司,公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。
1.1.2供应商
供应商是指那些向买家提供产品或服务并收取相应货币作为报酬的制造商、贸易商或服务商。由于供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量,所提供的资源价格会直接影响到产品成本、价格和利润,因此供应商对企业的长远发展起着决定性的作用。如企业开发新产品,若无开发新需的原材料或设备的及时供应,就不可能成功;有些比较特殊的原材料和生产设备,还需供应商为其单独研制和生产。
1.1.3企业与供应商关系的重要性
供应商关系管理是现代企业十分关注的问题,最初,企业与供应商之间的关系是以交易关系为特征的竞争关系,这种关系的理念就是以最低的价格买到最好的商品,相互之间存在的是竞争博弈关系。随着社会的发展、技术的进步,供应
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市场发生了深刻的变化,企业与供应商的关系也发生了彻底的改变,已经由单纯的买卖关系转化成更为复杂的、更深层次的关系结构。
1.1.4企业与供应商关系历史渊源
企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面, 在20 世纪末, 管理软件供应商纷纷推出了CRM( 客户关系管理) 产品, 企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度, 争取新客户和维护老客户。然而, 在“买”的方面, 在与供应商的关系方面, 却一 直未能引起企业的重视, 也许是由于是买方市场的原因, 买家认为只要我有购买需求, 就会有卖家找上门来, 企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。21 世纪,
随着资源在全球范围内调配, 当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时, 就隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值, 是业务合作中的一个重要问题。今天, 就像与客户之间的伙伴关系一样, 与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。由此诞生了供应商管理概念。
1.1.5企业与供应商关系的发展
企业-供应商关系决定着双方的合作程度, 只有合作才能产生合作绩效, 合作对企业的合作绩效具有直接影响。在双方企业的合作过程中, 企业- 供应商 关系影响着企业的合作绩效。在这种情况下, 合作作为伴随着自变量与因变量的关系具有附带影响的变量, 也就是说企业- 供应商关系通过合作影响企业的合作绩效。
1.2企业与供应商关系的类型
企业-供应商关系可以理解为供应商与买方企业之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。关系类型大体可分为合作伙伴关系、关联公司关系、技术合作关系以及一般的交易关系等,我国学者马永红等将企业与供应商的关系分为普通关系、优先关系、合作关系、战略关系四种, 并提出构建供应商关系定位体系的3个基本维度, 即标准度、依赖度和持续度。该领域的研究基于一些有效的理论框架, 如交易成本理论、政治经济学理论、社会交换理论与资源依赖理论等。
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1.3企业与供应商关系的维系
在日益激烈的资源竞争环境下, 许多企业已经采取了日本模式的制造商-供应商关系, 该模式是一种长期合作的制造商- 供应商关系( CLM SR) , 它的特点是对生产力的优势通过合作并结合价值创造来解决问题。通过案例研究, 证明了企业- 供应商关系的几个特征变量对关系的合作程度有较显著的影响。由于供应商关系以合作交易为基础, 这样合作便随着在关系中的频繁发生而增强。伙伴型的企业- 供应商关系的合作形式并不一定是和谐的合作关系。
以往研究不仅表明供应商关系与合作间具有相关关系, 而且还说明了
2、家乐福与经销商关系的案例解析
2.1.1家乐福简介
家乐福(carrefour)成立于1959年,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大的零售商,世界第二大国际化零售连锁企业。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。2005年,家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。2012年3.15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用,甚至更改时间。
2.1.2家乐福曾获得的称号
欧洲最大零售商
世界第二大零售商
世界最大的食品零售商
世界上最大的国际化零售企业
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中国最大外资零售商
2.1.3家乐福的发展历史
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市、超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。
2012年,家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。 法国家乐福集团成立于1959年,是大型超级市场(Hypermarket)概念的创始者,于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年,家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场,目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点,涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务,集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络,向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
2.1.4家乐福的创始人及初期经营战略
2.1.4.1创始人马塞尔?付立叶 1963年6月15日,当家乐福创始人法国人马塞尔?富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米,并设有500个停车位的名为家乐福
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的大店铺时,不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开,不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识:超级市场不宜开得太大,因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求,别说赢利,就是正常经营都难以维持。另外,投资大,所冒风险自然就大,一旦出现经营问题,投资者将损失掺重,然而富尼埃却不这样认为在他看来,只有将超市向大规模,才能满足顾客的各种需求,避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售,可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣,从而降低成本。与其它商店相比,在利用雇员、设施和空间上,家乐福这种巨型超市也更具优势,从而降低成本。另外,家乐福的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品,对顾客产生了巨大的吸引力,从而使富尼埃取得巨大成功。
家乐福的大规模主要体现在:一是店堂面积大,位于法国的图卢兹的一家家乐福店,占地面积达24400平方米,顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场
大,家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积,就有20车位,具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间,家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台,保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大,家乐福为顾客提供了一揽子服务,走进家乐福,除了能卖到满意的商品外,只要愿意,顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁,购物时,你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款,信用卡支付等服务。
2.1.4.2马塞尔?付立叶的跨国经营战略
面对国内有限的市场空间,激烈的市场竞争,以级政府的种种限制,为了生存和发展,家乐福不得不将触角伸向世界,以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略,减少跨国经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来,因为这些国家与法国毗邻,在地理文化、习俗等方面与法国比较接近,相对而言,进入较为容易。随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
家乐福的全球网点分布合理,形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上,家
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乐福首先抢滩,都已占有制高点,具有广阔的发展前景,而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定,两相配合,使家乐福能经受住区域性经济波动,并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家,家乐福已成为第一大零售商。同时,跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验,为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
2.1.4.3马塞尔?付立叶的低廉价格战略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先,家乐福大规模的经营战略,使其能获得现代大商业的规模效应,这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次,家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”,它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”,60天不是个短时间,尤其是货卖得越快,供应商往家乐福里投入的钱就越多,家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转,相应地,家乐福的自有流动资金就占用少,从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大,付款信誉好,可接纳的品种多,这是旁人无可比拟的优势。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款,又有虎口般的吞吃量,再加上压到最低点的供应价,供应商为了赚钱也只好“明知山有虎,偏向虎山行”。
第三,家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力,这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转,流动资金占用少,可以大大降低资金的成本。
另外,在选择商品上,家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国,为满足便宜和适用的原则,其商品90%以上是从当地的供应商购买;为迎合中国人“挑选”的需要,家乐福增
加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的
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运输成本和配送费用。另外,为了减少流通环节,降低经营成本,家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切,都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切,家乐福才能时时保持低价,低得让顾客心跳;有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品,对顾客具有极大的诱惑。
2.1.4.4马塞尔?付立叶的本土化与联盟战略 本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等,都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为,员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去,因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店,都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国,家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法,一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西,家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加,因为按当地的习俗,鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的,其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国,消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品,然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯,家乐福的货架上增加了同类商品的供应量,以方便顾客选购。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时,为获得在进货、人力资源方面的支持,并在短期内熟悉当地有市场,往往会采取联盟战略,选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处,都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年,家乐福进军台湾时,与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店,双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商,这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市:北京、武汉、成都等时,统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
2.2家乐福的经销商关系的发展现状
家乐福,拥有依靠以零售企业为核心的整条供应链的强大竞争力。企业
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成本的高低,利润的好坏很大程度上关系到企业供应链的状况,即供应商群体的状况。
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
2.3家乐福维护良好经销商关系的方法和措施
2.3.1.1家乐福在中国的发展战略
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海,与设在其它10个城市的区域性采购中心(北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明)共同构成家乐福集团在中国的采购网络,负责在中国境 该企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
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2.3.1.2在中国,农家直供家乐福
一般情况,大型综合超市蔬果产品的主要采购流程
价格方面:从农民到超市物流采购模式中各种中间商环节的采购成本至少占20%—30%利润。
—1.5天,批发市场到超市又需要2 时间方面:农产品从田里到批发市场需要1
天—2.5天
生鲜食品是农民直供,由农民专业合作社直接配送到超市
优点
价格方面:减省中间商环节,压缩20%—30%的成本
时间方面:一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能到达超市
2.3.2家乐福与供应商是合作or博弈
2.3.2.1雀巢与家乐福之间的VMI
所谓VMI(Vendor Managed Inventory)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思
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想。目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。 雀巢公司是世界最大的食品公司,家乐福是世界的二大零售连锁集团
从1999年,两家分公司在台湾进行供应商管理库存合作
就雀巢与家乐福既有的关系而言,只是单纯的买卖关系,唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客,所以设有相对应专属的业务人员,买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权,决定以购买那些产品与数量。在系统方面,双方各自有独立的内部ERP系统,彼此间不兼容,在推动计划的同时,家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划,与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
逐渐形成五个步骤:
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产生的效益分析
雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升到95%(超越目标值)。家乐福物流中心对零售店面的到货率也由70%左右提升到90%左右且仍在改善中。库存天数也由原来的25天左右下降到15天以下。在订单修改方面60%—70%下降到10%以下。
2.3.2.2家乐福与康师傅的对弈
2010年,如何说要给定一个关键词,那“涨”字肯定当仁不让。也正是因为一个“涨”字,导致了家乐福与康师傅的矛盾白热化。矛盾的焦点:康师傅想要对方便面的供货价和零售价上调,而家乐福则只同意涨零售价。细分析无非就是商家之家利益的一种博弈,但事件的背后,折射了家乐福管理模式的创新已迫在眉睫。
截止到2010年底,家乐福在中国已不知不觉地走过了15个年头,当初以其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策,使得在华门店数大增,以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。凭借着深谙中国市场游戏规则和野蛮不讲理的狼性扩张让同行的竞争对手一度瞠目结舌。然而曾经风光无限、红得发紫的家乐福,因其盲目扩张而导致企业的管理手段、方式、策略没有能够及时进行有效的衔接。尤其是前段时间与供应商——康师傅矛盾的暴发,进一步验证了这一点。这让原来浪漫的法国零售业“大佬”,正在一步步地走下神坛。
2010年12月上旬,全国范围的家乐福超市中,康师傅方便面的展架上,不是空空如也就是摆放其他产品
1.家乐福公关声明:
“家乐福前日前日接到康师傅的涨价通知,在目前通胀背景下,家乐福考虑
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到稳定物价,暂未同意调价,因此,出现断货现象。”
2.康师傅向媒体确认:
家乐福拒绝提价的部分的确是进货价,并非家乐福自称的“拒绝康师傅零售价上调”。
3.寻其原因:
即是家乐福的盈利模式是建立在通道利润的基础上的,依靠盘剥供应商的方式,更有助于实现面向消费者的低价策略和零售业自身的高盈利。而且,盘剥供应商的方式不只是压低进货价,还有收取高额进场费。
例如,以它与某国内炒货企业签署的《促销服务协议》,收取费用有10项之多,包括店内的旺铺位置优先进入费、节假日费、特色促销费等。初步测算,它向该企业收取的各项进场费的总计达到其在家乐福卖场所实现销售额的36%。
4.思考
尽管家乐福通过连锁经营冲破地域限制形成了规模经济,从而越过批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商对零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商对零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。
3.总结
为了更好地建立实现与供应商的合作,在对供应商进行有效管理,需要认真分析合作关系、博弈关系具体的应用范围、践行原则,以及实施要点。在实际的操作过程中,还注意三项
(,)供应商分层
(,)信息沟通与交流
(,) 科学合理的供应商评价与激励
作为企业战略管理的重要内容,供应商关系管理必须得到充分重视。
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范文二:浅析企业与供应商的关系
是“ 果 工员的 工 资不 能按 时 发 ,放福 利 待 如
业 链
的 重 中 要 置 。位加 强 产 业 链 上下 游的
关
遇不好 。 那 么 员 工 就 会 有 生活 压力 而 不 快乐 很, 容产 易抱生 怨情 绪 而 对 司公不满 , 工作 起 来就 乏缺 激 ,情甚至 消 极 工 作 ,产 品 质 量 得 不到 有效 控 制, 很 可 把 不 能合 格品 作
合 为 格品流 入客 户系统 中。 ”
, 系形成 同共 的产 业 链 竞争 优 势 这,是 当 前先 进
企的 业 经 理营念 。客 户A对 供 应商 的高 度 重 与B客视 户 供对 商应敌 视 态 度 决 定 了两
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火 客 ,年火销 售 成 倍 增长 , 而B客户 个落 被起
他 们 对工厂 的 环 境 生 卫特别 视 ,重厕所
诉
关 门 倒闭 的命 运。 大数多 企把 业 销放售 在 首位,建 立 了 庞大的 销售 队团 和深 入 细 分 的 产 品 道渠 但,采 购 门部人 数却 少 至又 ,少 入 投严 不重 够。 对 于 重 点 客大 户, 总经 理 可 以 每 月到客 户 处公 关拜 访, 几 个但 年 头也不 到 重
的供要应 商 处 拜 访 、 沟 通。 这 些 明 了说 企业 对 供 应商 不的 视 重. 说也明 了 当 前 应 供关
系中 于 处卖 市 场 方的现 实。
他 们 是 点重考 察 内 容。他 们 认为 如 果 不能 管 好 理厕 所 卫 ,生 生 产 车 其间的 卫生 也难 以 保 证 ,员工 会 容易 生病 , 产品 品 质 就难 以 管 理 好 , 产 品 量 质 就得不 到 有 效 保证 厕。 所 卫生 反映 的 是 个一企 业 的 习惯 和文 化 ,也 反 映着
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(户以 下称 B 客户)送 货 的 经历 却是完 不 同全 的情 况。 货 送 到客 户 工 厂 口 门 司, 在 门机 卫 保 安室 理办手 续 时, 安 保的 话 让我 吃大一 惊 。他 非 常 友不 好地对 们 我 说 :“ 们 都是
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与 企 业 是互 利 共 赢 的战 略伙 伴 系 ,是 关 个 一
产品 链 的 不同 节环, 供应 与商 客 户对 于 业企 来 讲是 一样 重的要 ,供 应 商 的 技 进 步术推 动
来
赚我 们钱 的 , 我们 的钱 都 你被们 去赚 了, 所 我以 的工 资 才少 。 保”安 如 此 有认 ,识 把 的他 资工 少的 原 因在 归供 应 商 为其 厂供 工货 钱赚上
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关 系 的 随。后我 公 司 停止 了 与 其 公司的 合 作。 据 其他 的 应 供 所商 ,在说 20年 世 界 金 08 危 融 原机材 料大涨 时 期 , 这 家企 业 因付 起 不供 应
商 货 被款 多 家 供应商 起诉 ,最 终关门 倒闭
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着企 业的 技术 进 ,支持步着 业 企的稳 定,相
互信 任是 战 功 伙 伴 关系 的特 ,减 少征 相了 互
不 信任 所 产 的生 额 沟巨 通 成本 ;同 ,时 业企
与供 应 商 又 存在 着相 互 博 弈竞 争 的 关系,
一方面 企 业 要求 供应商 加 强管 、 理 善 技改
术
、提 高 效 、 降 益低成 ,本另 一 方 面供 应
商由 于 某种 原 因 做不改 进 或 进改 缓 慢,效 率低 下 ,产品 价 格居高 下 ,不 不 能完 成产
随
着社 会 的 发 、 展技术 的 进 步、 市 场经 济 的 逐步完 善 , 企 业 的 竞间 争 越来越 深层
次 细、分 化 、 牌 品 、规化 化模 、产业 链 化 。 成 熟 的 业 企 把 应供 商 地的 位提 升 到 与 客 户 样一的 高 度 , 甚至更 高 的 置 ,位 们他 明 供白应 商 企 对业发 展 的 重 要 意 ,明义 白供 应 商 在产
链 优业化 。 物以 聚 ,人 类 以群 ,分我 公 司
寻找 供 的应商 一定 是 有前 性 的瞻, 能 认 识
到 业产链 价 值 , 重 视 产 业 链管理 , 能 从产
业 链 的角 到度来 看 待 客户关 系 , 付 起 提能 升 身自 术技水 、平优 化流 程 、改善 服 务 、
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范文三:企业与供应商关系的研究与管理
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企业与供应商关系的研究与管理
作者:刘淑娟
来源:《企业文化》 2013年第 01期
摘 要:供应商关系管理的产生与采购管理息息相关,是企业供应链管理的重要内容,其 功能是选择供应商,即选择所需物品和服务的来源并对输入要素流进行动态管理,广义上的采 购质量主要包括两方面的内容,一个是供货质量,一个是交货的时间,如何保证采购的质量是 企业在生产采购中面临的重要难题,对企业的长远发展具有重要的意义。
关键词:供应商关系 采购管理 采购质量
1.前言
随着经济的全球化发展以及科学技术的快速发展,企业面临的竞争是越来越大,如何提高 对本企业资源的利用能力,降低运营的成本成为许多企业面临的共同难题。采购行为是企业生 成过程中必不可少的环节,也是企业耗费成本的重要环节,因此企业加强与与供应商之间的关 系管理对于企业长远的战略发展将具有重要的意义。本文将结合具体的实例(某国有一级大型 建筑施工企业(文中简称为 A 公司)各类设备机具 2482台套,技术装备率 6.16万元 /人年,动 力装备率 19.37kw/人年,新度系数 0.43,自 1965年以来先后完成了十几项大型的国家一级项 目工程,在这些工程的建设当中,涉及到的采购的材料较多:大到价值上千万元的工程用的机 械设备,小到辅助用工具、劳保等,种类繁多,针对油田生产建设、项目施工的实际,采购的 部分物资多为非标设备,采购的规模较大)对当前我国企业与供应商关系的管理存在的问题进 行分析,并对加强企业与供应商关系研究和管理的重要作用进行总结,希望能为相关的研究提 供新的思路。
2. A公司在供应链管理中存在的问题
A公司与众多供应商之间的涉及到的关系主要有四种:稳定长期的合作关系、战略伙伴关 系、一般交易关系、一般合作关系。在各种合作关系中,存在的问题主要有:
2.1采购材料的质量难以控制
广义上的采购质量主要包括两方面的内容,一个是供货质量,一个是交货的时间。 [1]尤 其是在一般交易关系以及一般合作关系中,公司采购的方法虽然主要是通过竞标的方式,价格 的定位也是通过对比得出的,但是质量的控制却主要是采取事后控制的方法,这样一来就使得 供应商有空可钻,部分供应商为了得到材料的供应权,谋取利益常常不惜以压低价格的方式来 打击对手,但是最终受害的却是建筑企业,因为这样一来供货的质量是难以得到保证的。
2.2 采购过程信息不对称,存在采购风险
范文四:企业与供应商关系的研究与管理
第23期总第177期 2008年12月内蒙古科技与经济
InnerMongoliaScienceTechnology&EconomyNo.23,the177thissue
Dec.2008
企业与供应商关系的研究与管理
马红雨
(上海德络易捷物流有限公司,上海 021000)
Ξ
摘 要:针对如何维护企业供应链的两端同企业的关系这一众多学者关注的问题,尤其是企业的上游维护——供应商关系管理,直接涉及企业的成本、效率和利润等关键问题进行了简要地分析,并提出了相应的改进意见。
关键词:企业;供应商;关系;管理 中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1007—6921(2008)23—0049—02
1 供应商管理概念的产生
企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面,在20世纪末,管理软件供应商纷纷推出了CRM(客户关系管理)产品,企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度,争取新客户和维护老客户。然而,在“买”的方面,在与供应商的关系方面,却一直未能引起企业的重视,也许是由于是买方市场的原因,买家认为只要我有购买需求,门来,的关系。
21世纪,,综合效益时意共享。,是业务。今天,就像与客户之间的伙伴关系一样,与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。由此诞生了供应商管理概念。
2 供应商关系管理的现状2.1 供应商关系管理的定义
供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM),是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节,它建立在对企业的供方(包括原料供应商,设备及其他资源供应商,服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
以往与供应商合作的简单方式,是直接采购,与供应商关系中,产品的供应价格被视作一项主要成本;供应商管理的核心内容是如何降低价格。2.2 我国在供应商关系管理方面的不足2.2.1 供应商缺乏分类管理。目前国内多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法,既大量占用了企业有限的管理资源,又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理,致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。2.2.2 供应商选择和评价标准缺乏全面性。由于多数国内企业与供应商仍处于传统的对手式关系,因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业,仍在沿用着传统供应商评估方式,如仅仅以价格、质量或服
务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估
体系,并且搀杂了很多人为因素的影响,因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。2.2.3。由于缺少适合国内企业供应商,国内企,往往不是根据特,、照抄其他企业现成,评价的结果自然。
3 供应商关系管理的改进及建议3.1 供应商关系管理改进的必要性
今天供需合作,往往不限于单纯采购供货,还包括以项目方式提供服务,合作开拓